台灣版的EMBA哈佛個案教學，企業最佳的實戰生存指南！ 淬鍊出15家領先企業「彎道超車」的硬實力 台灣成熟企業的集體焦慮：每7到10年就迎來一次轉型挑戰，我們該如何定錨？ 產業管理者的視野，決定經營的本質。本書並非歌功頌德的企業訪談錄，而是台灣版EMBA的哈佛個案實戰。由企業策略軍師黃日燦率領團隊深入15家成熟企業，揭露15家台灣先行者的突圍心法，讓你在面對全球變局：川普關稅、地緣政治、AI應用大爆發時，掌握升級轉型密碼，再創新局！ 以四大戰略主題，帶讀者跨越迷霧，看見台灣產業的下一波爆發力。 主題一：前瞻後天，打造多元新賽道 主題二：選擇專注，做別人做不到的事 主題三：彎路超車，找對的坡段衝刺 主題四：高效轉骨，迎戰產業新浪潮 從企業領導者的真心話，引出自己的新方向 「如果能逮到一個浪潮，這個浪潮就會帶你往前走；假如是在浪潮的尾巴，無論如何努力，浪潮都會愈來愈遠，每個企業都要嘗試去逮住一個浪頭。」──信驊科技董事長暨總經理林鴻明 「我們是No tech, Low tech，只是很專注做一件事情，這個產業需要熱情跟耐心，心要熱、手要黑。」──勤誠興業董事長陳美琪 「產業的競爭都是正向的刺激，如果不是客戶一直在擠壓我們，我們的進步不會那麼快。」──長興材料工業董事長暨執行長高國倫 「一般人容易被自己的框架綁住，其實外面有很多不同資源，你為什麼一定要自己做？為什麼不找外界幫忙？這不只是交流與腦力激盪；有時候，請外界幫忙，也可能證明其實你是對的。」──華泰大飯店集團執行長陳炯福 「從公司的角度來說，如果為了把營收做到很大，犧牲了本來的獲利能力，也失去了原本的成就感，那就不是大家想追求的方向。」──四零四科技執行董事陳添順 ◎本書特色 1. 台灣創生平台的系列大作 由台灣產業創生平台貼身訪談，並將台灣大小企業的成功升級轉型的智慧與經驗淬鍊為內容，讓更多台灣企業能從中受益。 2. 台灣版的EMBA哈佛個案教學 每篇案例有企業故事、訪談Q&A精華摘要和獨到專業的「創生觀點」。篇篇有看點、方向和技巧。不同產業、規模的經理人都能活用。 3. 高含金量的企業策略書 有「企業策略軍師」及「千億大律師」美名的台灣產業創生平台創辦人暨董事長黃日燦率團隊參訪企業，為企業指路。 ◎推薦（按姓氏筆畫排列） 司徒達賢｜國立政治大學企業管理學系名譽講座教授 吳誠文｜行政院政務委員兼國家科學及技術委員會主任委員 郭奕伶｜商周集團執行長 湯明哲｜長庚大學校長 黃欽勇｜大椽（DIGITIMES）暨竹科廣播董事長 盧明光｜中美矽晶製品股份有限公司榮譽董事長、朋程科技股份有限公司創辦人暨榮譽事長

推薦序1　企業真正該改變的，不是賽道，而是自己 郭奕伶 推薦序2　創生3.0：如今天下，誰是英雄？ 黃欽勇 推薦序3　從「創生」到「新賽道」：一位企業經營者的觀察 盧明光 總主筆序　在動盪中，看到更多「老幹生新枝」 導讀　台灣企業勇闖新賽道 【第一部　前瞻後天，打造多元新賽道】 第1章　勤誠興業 從黑手到伺服器機殼王！勤誠興業從製造邁向智造的逆風轉型之路 「我常說我們是No tech, Low tech，只是很專注做一件事情，這個產業需要熱情跟耐心，心要熱、手要黑。」──勤誠興業董事長陳美琪 第2章　明昌國際 揭開隱形冠軍背後的「韌性」密碼，出口工具箱霸主明昌國際跨越半世紀的生存賽 「我們不斷延伸應用市場，藉此創造第二、第三個成長曲線，由一個主核心帶幾個副核心。」──明昌國際董事長張庭維 第3章　福壽實業 百年企業福壽實業的逆風改革，看台灣最老牌糧油廠，如何打造下一個百年光輝 「做食品一定有前途，但如果要殺出一條血路，必須有差異化。」──福壽實業董事長洪堯昆 第4章　長興材料 換賽道不換核心，老牌化工廠長興轉型為全方位材料製造供應商的祕訣 「產業的競爭都是正向的刺激，如果不是客戶一直在擠壓我們，我們的進步不會那麼快。」──長興材料董事長高國倫 【第二部　選擇專注，做別人做不到的事】 第5章　信驊科技 創新×獨占，信驊如何在伺服器荒漠中，開拓出萬元的護城河？ 「如果能逮到一個浪潮，這個浪潮就會帶你往前走；假如是在浪潮的尾巴，無論如何努力，浪潮都會愈來愈遠，每個企業都要嘗試去逮住一個浪頭。」──信驊科技董事長暨總經理林鴻明 第6章　健喬信元 從深耕利基型產品到精準併購，揭開健喬信元轉型全方位藥廠的長線布局 「有工廠為後盾，才有營業的開發；再怎麼會做生意，如果沒有工廠都沒輒！」──健喬信元董事長林智暉 第7章　如記食品 米血糕起厝，如記如何從家庭工廠轉型為全台重要通路的鮮食供應商？ 「開工廠跟政治一樣，是一條不歸路；從政是一直往上選，工廠就是不斷地改進，當你進步了，外面環境又變了，只能一直往前。」──如記食品執行長王文賢 【第三部　彎路超車，找對的坡段衝刺】 第8章　瑞儀光電 當「蘋果光」不再是免死金牌，瑞儀光電從背光模組龍頭到光學領航的破局思維 「我希望選擇沒有那麼擁擠的賽道」──瑞儀光電董事長暨總經理王昱超 第9章　程曦資訊 從話筒到雲端，程曦如何搶攻全通路服務商機，躍升隱形客服之王？ 「下一階段如果誰能把數據累積起來，又跟行銷串接起來，就能在客戶服務這一塊擴大競爭優勢。」──程曦資訊董事長黃士軍 第10章　四零四科技 捨大海而守池塘，四零四科技如何靠烏龜哲學打造工業連網王國 「我們有穩扎穩打、烏龜哲學的這一面，同樣也有對於世界變化與產業期待高度敏感、快速反應的一面。」──四零四科技執行董事陳添順 第11章　美律實業 從聲音跨足影音感知，美律靠結盟與併購勇闖新戰場 「未來的主流產品很難預測，唯一能做的就是永遠跑得比客戶及對手快。」──美律總裁黃朝豊 【第四部　高效轉骨，迎戰產業新浪潮】 第12章　大眾投控 簡民智二代接班砍掉重練，大眾投控從代工組裝業蛻變為科技業的轉型之路 「勇敢做出選擇很重要，如果選定了一個方向，選定了一個團隊，你覺得可以贏就要堅持下去，可以微調但一直要堅持，不管多久都要堅持，如果最後輸了也會覺得輸得很甘願。」──大眾投控董事長簡民智 第13章　莿桐農會 全台第一位農會總幹事網紅，莿桐農會總幹事如何成功翻轉百年老農會？ 「農會本來就是一個農企業，你要把它當成一個屬於社會與人民團體的農企業，一個最接近人民的農企業。」──雲林縣莿桐農會總幹事張鈺萱 第14章　華泰大飯店集團 從飯店到outlet王，老牌飯店華泰的創新破局之路 「一般人容易被自己的框架綁住，其實外面有很多不同資源，你為什麼一定要自己做？為什麼不找外界幫忙？這不只是交流與腦力激盪；有時候，請外界幫忙，也可能證明其實你是對的。」──華泰大飯店集團執行長陳炯福 第15章　網擎資訊 從入口網站背後推手到雲端資安，網擎寫下台灣軟體業的長青傳奇 「我們的價值定位，價格在中價位，品質是中高階。市場上永遠有一群人需要好東西，但是不願意付到最貴的價格，我們主要切入的就是這個區塊。」──網擎資訊執行長廖長健

【摘錄1】__總主筆序：在動盪中，看到更多「老幹生新枝」 2020年1月，台灣產業創生平台正式成立後，當年我們就立刻展開腳步，啟動企業訪談對話，共訪談了29家企業；2021年腳步加速，訪談了37家企業；直至今日，我們已經訪談了超過百家的台灣企業。 6年多來，台灣產業創生平台團隊行走拜訪台灣各地產業，透過深度訪談與各行業的決策者和經營者交流。我們看到有些企業其貌不揚，但挖掘後才發現，他們能在全球供應鏈的夾縫中生存至今，有其深藏不露的調整韌性與經營訣竅。 這些企業的「厲害之處」在於能從既有優勢「老幹生新枝」，透過升級轉型、策略併購或結盟合作等方式，化解生存威脅並創造成長新局。也因此，我們更加堅信，推動升級轉型要從成熟企業做起，只要每家成熟企業都能有夠好的發展，就能持續帶動台灣經濟成長。 然而，我們也看見了令人焦慮的現象。過去台灣企業靠著成本控制與長鏈供應過得很好，但面對地緣政治帶來的劇變，既有的經營邏輯已不再合用。許多企業經營者「知道」世界在變，但「力道」卻跟不上環境，也就是缺乏強烈的急迫感，導致「知行有落差」。 這些企業過去靠長鏈、靠效率累積的財富，如今正在被地緣政治與創新科技的巨浪吞噬；如果仍以舊思維應對AI震撼時代與全球產業重組，很可能在未來幾年內就被靈活轉身的競爭對手追過，這將是非常「可惜」的事。 尤其，值此時刻，當供應鏈縮短，跨國在地經營變成必修課時，台灣企業面臨改弦易轍的考驗。過去台商多在華人文化區經營，環境類似，經營手法類似；但現在進入「深水區」，為了分散地緣政治風險，必須前往歐美等國家設立據點，直接面對不同的法律、文化與管理衝擊，企業必須重新布局，並具備「跨文化溝通」與「全球運籌能力」的人才。 這也是為什麼台灣產業創生平台在2021年開設「跨國在地經營菁英班」的原因，正是為了填補關鍵時期的關鍵人才缺口。時至今日，每年一期的跨國在地經營菁英班因為提前開班布局，課程切中需要，受到許多企業和學員的高度肯定與熱烈迴響。 如果2021年台灣產業創生平台出版的「企業創生系列」第一本書《企業創生．台灣走新路》是點火；第二本《企業創生2．台灣闢新局》是開局；那麼本書第三本《企業創生3．台灣新賽道》的出版，就是為了在「短鏈時代」，為台灣企業打破「知道卻做不到」的執行僵局，鼓勵他們勇闖新賽道。 我們希望透過本書，將我們見證到的這些台灣「老」企業「新生」後的爆發力，以及未來不容小覷的發展前景，經由訪談記錄成冊，將他們的「突圍心法」具體化，讓那些有急迫感卻面臨執行力落差的經營者，能看見台灣其他老創企業是如何「老幹生新枝」。 【摘錄2】__導讀：台灣企業勇闖新賽道 ●企業升級轉型的關鍵因素，最重要的還是領導力 作為企業升級轉型的策略軍師與產業發展的意見領袖，黃日燦長期觀察及訪談台灣企業發現，企業經營本來就會面對各種問題，但無論任何問題最後都會牽涉到人，也就是人性。 他指出，15家企業領導者的人格特質，幾乎都具備正面樂觀、積極進取、勇於冒險的人格特質，所以當他們碰到各種大小挑戰時，會願意挺身面對，努力想辦法去克服，就算沒辦法也要變出辦法來。 以明昌為例，董事長張庭維為了拯救主管跳槽頻仍的公司，寫了洋洋灑灑自我檢討的「罪己詔」張貼給所有員工看，甚至用減薪及親自下跪的方式，讓員工看到領導者的決心，反而燃起大家願意繼續拚下去的鬥志。 又例如，百年企業福壽第三代掌門人洪堯昆董事長受限於家族股權分散，無法做大幅度的改革，但是他仍積極導入數位化管理並開發新領域的產品，在有限賽局裡，為下一個百年光輝鋪路。 另一方面，如果領導者過度自信，對產業升級轉型的急迫感不夠，僥倖心態濃，等別人先跑再說；或是過度缺乏自信，看到的都是風險與危機，還沒踏出去就擔心失敗，反而容易陷在困局中，找不到可翻身的新賽道。這就是為什麼同一產業，有的企業能走出困境創新局，有的企業卻仍在原地踏步。 【摘錄3】__第5章 創新×獨占，信驊如何在伺服器荒漠中，開拓出萬元的護城河？ ●好的題目是成功的一半 2004年，原任圖誠科技總經理的林鴻明，因嗅到伺服器市場萌芽的商機，集資3,600 萬元，招兵買馬成立信驊科技，投入遠端伺服器管理晶片的開發。林鴻明透露，當時從廣達瞭解到雲端是未來趨勢，伺服器的需求量將大幅提升，會需要BMC這種遠端伺服器管理晶片，於是信驊就和廣達合作，根據這個方向把晶片開發出來。 「我們一開始算是很幸運，找了很好的題目切入。」林鴻明一語道出信驊快速成長的關鍵──勇敢：「新創公司一定是在市場還不確定、很模糊的情況下才有機會，有時候就是要勇敢，勇敢才有機會，而信驊就是一個典型的成熟企業結合新創公司（grown-up + start-up）的成功案例。」 林鴻明表示，過去20年來，我們的營收每年平均複合成長率達35%，這是非常困難的，要做到這樣的成績，努力是基本的，很多企業很努力，也有很好的人才，但不見得能達到35%的年成長率：「你如果能逮到一個浪潮，然後在這個浪潮上，這個浪潮就會帶你往前走；假如是在浪潮的尾巴，你無論如何努力，浪潮可能會愈來愈遠。因此，每個企業都要嘗試去逮住一個浪頭。」 「逮住雲端運算的浪頭，其實是超乎我們預期的事。」林鴻明表示，信驊成立時，當時雲端運算的概念尚未出現，iPhone 則是到2007年才問世，一開始我們沒有什麼資源，但我認為未來是這樣的世界，只是少了一個晶片，我們逮住機會就把它做出來了。 ●精兵策略，練出公司競爭力 信驊創下如此亮眼的成績單，靠的不是人海戰術，而是一個不到150人的精銳部隊，個個抱持不做me too、勇於創新的精神，動機來自於薪資制度，也來自於企業文化。 信驊在公司章程中明訂，年度獲利應提撥「不低於8%」作為員工酬勞，除了薪資符合半導體產業的水準，加上採取績效給薪（pay for performance），績效好的就領得多。 「公司的競爭力來自於好的人才，你提供好的薪酬待遇，就可以找到優秀的人才，但你要有好的薪酬，公司的獲利就要好。」林鴻明將公司的稅後淨利列為重要的績效指標，「如果我們按照稅後淨利的增加，同步調整員工的薪酬，這樣我就能在國內請到最好的人才，讓公司獲利，往正向循環走」。 事實上，信驊自成立以來，對於員工人數的控管一直很嚴格，沒有合理的需求就不加人，讓團隊以小而美的方式運作。 林鴻明表示，假如我們是200∼300人的團隊，整體效率就會降低很多，所以我們堅持人員一定要精簡，才會有彈性，讓每個人負責更寬廣的工作範疇，同仁更有機會可以成長，我想這是一個比較負責任的做法。 「目前信驊全公司員工不到150位，不算多，但都是一群很資深且優秀的人才，專心在這個領域上，每位員工的產值很高，這是我們最引以為傲的資產。」他語帶驕傲地說。 ●勇於創新，醞釀下一個成長曲線 除了主力的BMC晶片外，信驊也投入許多心血開發全新產品線，目前信驊手中的第二張王牌，就是酷博樂（Cupola360）的全景影像處理晶片。 林鴻明透露，信驊是先找出可能的方向，投入將近一年的時間研究，判斷是可行的題目後才下去做；從基礎研究開始做起，推翻過去幾十年學院派的做法，研發過程中遇到很多困難，走了不少錯路，嘗試過各種方法，才能夠以非常低成本做出來。「這當中要有領導者的主導與支持，團隊才能往前走，不應讓其他主管承擔這樣的責任跟風險」。 為了衝刺這項新業務，信驊在2018年成立持股100%的子公司酷博樂，專注發展實境遠端管理（RRM）解決方案，考量到單賣晶片愈來愈難賺，酷博樂不只是研發、銷售晶片，更把IC做成成品，建構一套涵蓋晶片、硬體、軟體加值在內的完整解決方案，讓智慧城市、智慧工廠的客戶得以快速應用在不同領域。儘管Cupola360晶片成功開發出來，具備即時拼接技術，能提供高畫質全景視覺體驗，似乎頗具賣點，但始終面臨「技術到位，市場卻不到位」的壓力，不斷尋找合適的應用。疫情期間因為宅經濟的商機興起，一度看好全景視訊會議的應用，與新創公司策略合作，搶攻消費型產品市場，後來又瞄準智慧工廠、智慧城市、智慧巡檢等應用。 此外，林鴻明於2025 年底將實境遠端管理相關業務（原智慧影音Smart AV 事業）正式分割移轉給酷博樂，打造全景智慧視覺化遠端管理解決方案，並與AI服務商、系統整合商、經銷商等合作；同時力邀前英特爾創新科技總經理謝承儒加入，擔任酷博樂總經理，全力為信驊打造強壯的第二隻腳。 對於林鴻明來說，酷博樂代表的不僅是信驊的第二隻腳，也是建構「Factory-less ODM」（沒有工廠的設計代工）解決方案的重要嘗試，而未來如果酷博樂也能發展出一支人均產值高、不超過150人的精兵隊伍，信驊就得以擴展成更多元的集團。 【Q&A對談精華錄】 Q：感覺信驊不久前還是新創公司，但現在不僅是股王，股價與市值更屢創新高，一舉一動都成為各界的焦點。為什麼信驊可以成長地這麼快？ A：當年我要創業時，廣達董事長林百里曾說：「未來的計算就像電力一樣，你隨插隨有。」當時大家還不知道什麼是智慧型手機，等到大家明白什麼是雲端計算時，整個伺服器市場已蓬勃發展。信驊最大的恩人就是林百里，當年我們有機會被廣達選上，成為合作夥伴，可以說沒有廣達，就沒有今天的信驊。雖然當時廣達沒有投資我們，只有策略聯盟上的協議，但已經讓我們吃下定心丸，並且順利切進市場，努力這麼多年後，成為BMC晶片的全世界最大供應商。 Q：企業的成長有兩隻腳，內部成長是右腳，外部併購是左腳；併購只是一個統稱，倒不一定限制在併購，像外部結盟、入股等，也都屬於外部。IC設計業者很少走併購或外部結盟的方式，也不太願意投資較不熟悉的領域，以致後來的成長力道有限。 A：購併確實有其必要，我們也發覺自我研發還是有相當的極限，但因為我們的配息率太高，現金部位累積很慢，就比較缺乏併購的本錢。 我們也不否認，從零開始去耕耘一個新的產品線，到很大的開花結果，需要非常久的時間。以我們2016 年併購博通（Broadcom）旗下Emulex Pilot伺服器管理晶片事業來看，確實有加乘效果。在併購前，信驊全球市占率約為50%，併購之後變成70%，不論從市占率或市場主導性來看，都是信驊很重要的轉折點。 Q：信驊一直希望能打造強壯的第二隻腳，但Cupola360晶片的發展似乎仍不如預期，如何突破此一現況？ A：「勇於創新」代表兩個意義：第一，在市場不確定時，就要敢進去；第二，在技術還沒有把握的狀況下，就要敢去走，走到走不出來都有可能。所幸公司的財務績效還不錯，董事會還可以忍受讓團隊繼續做研究及開發市場，假如財務績效不好，可能這些預算早就被砍掉。 儘管信驊希望努力長出第二隻腳，但現階段仍有90%營收來自於BMC晶片。資本市場當然希望我們能多幾隻腳，營收會比較穩定，我們確實也很努力地長第二隻腳，不過因為第一隻腳長得很快、愈來愈大，第二隻腳的成長，壓力就很大。幸運的是，公司擁有一個很強的cash cow，就有機會去發展第二、第三個產品線，這是一個永續的策略與方法；假如沒有一個很強的搖錢樹，要去發展無限賽局是危險的。 【創生觀點】別讓「最強右腳」，成為企業超車的絆腳石 1 很多成熟企業會有一種思維，什麼東西都要讓自家團隊去嘗試，或者動不動就想辦法把新創團隊收編進去，但這些模式出來的成果未必是最好的。成熟企業一定要學習跟新創公司連結，不管是組聯合艦隊、投資入股，或者在研發或合資上做各種參與，這樣成熟企業才能脫胎換骨，順便把新創公司帶上來。信驊就是一個很好的例子，靠著廣達跟英特爾的支撐，把信驊帶到成長的軌道。 2 IC設計業因為本身技術能力很強，多半仰賴內部成長的右腳，除了聯發科、瑞昱等少數公司外，其他很少採取併購或外部結盟的方式，原因就是自主開發、有機成長的勝率太高了；不過，如果只是從非常成功的今天，去做相當有把握的明天，等到明天要看到後天的時候，別人可能早就衝上去 了。許多IC設計業者變成一代拳王，都是因為過度專注在自我成長，幾乎把其他選項都排擠掉了。 3 如果要採取外部併購的左腳，未必要投入很大資本，但必須要投入時間與熱情，願意去延伸觸角，在市場上探索一些掌握未來技術、小而美的標的，也可考慮用股票當成誘因；就像20 幾年前一些伯樂看到信驊這匹千里馬一樣，可以去賭幾匹有潛力的馬，把公司帶往後天。 4 信驊很能夠耐得住寂寞，在選定遠端伺服器管理晶片領域後，專注耕耘20年，終於開花結果躍為市場霸主。但以後在開發第二、第三成長曲線時，未必可以如法炮製。公司達到一定成熟程度後，如何在專注和應變、理想和現實之間，不斷檢視調整，與時推移，是一門大功課。 5 信驊九成盈餘都以現金發給股東的股利政策，無形中限制了信驊推動需要較大資本的升級轉型策略選項，也可能減少了信驊採取外部併購投資的可能性。這個股利政策是否應該調整修改，似乎值得信驊經營團隊和董事會通盤檢討。

出版社：商業周刊 書系：金商道 出版日期：2026-08-20 ISBN：9786267862704 城邦書號：WBBY0132A1 規格：PUR膠裝 / 單色 / 376頁 / 14.8cm×21cm