一個台灣囡仔，從不會開車的汽車業務小白成為Top Sales 不服輸的她闖入科技業，從小秘書打拚為台灣微軟首席營運長 卻在人生巔峰離開，重新選擇第二人生，找回初心 她，從小不服輸。從基層、最難的做起，當過導遊帶團、汽車業務。 她，職涯不設限。一個土生土長台灣囡仔在全球科技業嶄露頭角，歷經惠普科技秘書職位，晉升台灣微軟首席營運長。 她是陳慧蓉（Flora），在生涯與職涯的選擇路上，外界看起來的風光時刻，卻在書中自剖幾經顛簸──遭遇職場霸凌、失眠三年；在全球大會上簡報結巴留下陰影；初當經理人，就面對組織轉型、裁員風暴；終於體會出，為何有些領導者能「讓別人發光」的映光哲學，還有適時展現脆弱的力量時，為何能反而凝聚團隊……「這本書不是要教你如何成為一個完美的超人，更多是我分享自己如何誠實面對脆弱的過程。」 「如果離開了微軟，你是誰？你還能做什麼？」一個人生的大哉問，有著令人欣羨的職位，她卻選擇急流勇退邁出舒適圈，走上自我探尋的職場畢業旅行，在800公里的朝聖之路徒步路程中，重新找回初心，成為以教練為志業的創業者。 不論你正在職場打拚而感到迷惘、或是正邁向領導之路的經理人，甚至為AI時代來臨而焦慮……都可以在本書中找到想要的答案，讓陳慧蓉38年職涯體悟，轉化為陪伴你映光前行的力量： ──關於自我修煉── ‧媽媽教她的女力養成》沒試怎麼知道成功或失敗，總要試試才知道。 ‧業務小白當上Top Sales 》 好的服務會慢慢累積口碑，而口碑會帶來下一位客戶。 ‧給缺乏自信的「I」人》坦承我們會有脆弱，會有不足，我們當然也不完美。 ──關於管理領導── ‧跨國、跨文化管理》真正的跨國領導力，是學會站在對方的文化視角裡看懂痛點，然後用專業的共同語言去創造雙贏。 ‧面對突如其來的組織重整》組織變革一定要快、要講清楚Why、What、How。 ‧坦承領導不是無所不能》當領導人願意承認『我不知道』，展現脆弱的力量時，團隊反而會更願意一起學、一起戰鬥。 ‧把放牛班變A段班》效法海賊王精神，勇敢型領導懂得在安全感中建立「心的連結」。 ──關於未來領導力── ‧如何帶領Z世代》面對Z世代真正的領導挑戰，不在於他們準備好了沒有，而是我們願不願意留下來。 ‧AI時代的新領導力》高位者不再是無所不知，而是願意保持「成長思維」，與團隊共學、共創。 【特別收錄】那些曾照亮我的書-陳慧蓉的私人書單 本書特點： 1.人生起點與職場修煉：成功無關出身與學歷背景。即使只是五專畢業，從秘書起步、歷練業務，只要持續精進實力與策略，非精英也能在國際舞台立足，獲得打破職涯天花板的底氣。 2.從營運長到朝聖者：放下令人稱羨的首席營運長「職位」，成為西班牙朝聖之路的一位「無名朝聖者」，透過一步一腳印的自我對話，回歸最真實的自己，重新思考生命的優先順序和成功的定義。 3.厚積薄發的映光哲學：她相信自己沒有天資過人，而是所有累積的能力必成為未來的基石，學會如何聚焦每一刻的成長，困境中自我修復，在不被看好的時候轉個彎，又見另一扇窗。 各界讚譽：（依姓氏筆畫排序） 本書之所以動人，不是因為作者告訴我們答案，而是因為她很誠實地分享自己的提問。關於工作、關於領導、關於家庭、關於人生下半場。那些問題，也許你我都曾經問過自己。 ─台灣微軟總經理／卞志祥 書裡談了許多企業領導者熟悉的場景：組織變革、跨國團隊、人才培育、績效管理，也寫到每一位主管都可能遇到的人事抉擇。當企業越來越重視效率、績效與競爭力時，領導者真正的角色是什麼？或許，答案就在「映光」裡。 ─商周CEO 學院院長／邱奕嘉博士 這本書是作者將過去的成長歷程到職涯發展做檢視與自我省思的分享，這個分享很真誠，透過真實例子非常鮮明容易了解，對年輕人或新進的經理人會有幫助。我誠心祝福Flora 的公司成功，達成她想幫助更多人、照亮他人的願望！ ─輝達全球前副總裁暨台灣總經理、中原大學兼任講座教授／邱麗孟 讀完《映光而行》，我們不只會問自己，下一步還要學會什麼。或許也該問：此刻緊抓不放的，會不會正是昨天讓我成功、今天卻開始限制我的東西？ ─商周集團執行長／郭奕伶 這本書不只是寫給企業經理人，也寫給每一位正在思考人生下半場的人。願讀者在《映光而行》中，不只讀見慧蓉的故事，也能聽見自己內心的呼喚：我累積至今的生命，能照亮誰？下一段人生，我要為誰而活？ ─臺大管理學院教授／郭瑞祥 讀完《映光而行》一書，對慧蓉一路行來，向光而行，油然起敬。人生雖有高山低谷，卻以終為始，向光而行。預祝她藉著「映光領導力教練」的志業，成為一道光，用生命影響生命。 ─職場轉化學院院長、靈糧教牧宣教神學院副院長／喬美倫博士

推薦序1_一路映光的人／卞志祥 推薦序2_每一項決定背後，都站著一個人／邱奕嘉 推薦序3_看她從職場巔峰，走上映光之路／邱麗孟 推薦序4_一個人最難放下的，是讓自己成功的方法｜郭奕伶 推薦序5_映光而行，建立人生第二曲線／郭瑞祥 推薦序6_她，用生命影響生命／喬美倫 前言：在萬丈光芒中，看見映照他人的微光 第一部：起點的光──那些形塑我的童年 01_叛逆與自我懲罰的成長曲線 02_阿妗的「女力」影響 第二部：勇敢跨出第一步──職涯的選擇與轉折 03_從最難的業務工作開始 04_人生的第一桶金 05_「與成功有約」的引導 06_HP Way, My Way 07_職涯的高速公路或縣道？ 08_職場霸凌的黑暗與榮耀 09_讀書是自我突破最好的出口 第三部 能力試煉場──領導路上的成功與失敗洗禮 10_經理人是要讓別人發光 11_跨文化溝通的修煉 12_當變革成為日常的領導力 13_疫情下的遠距管理與人心 14_從挫敗中召喚勇氣的領導之路 15_Z世代員工的領導挑戰 16_FLOW，踏上挪威奇蹟石的領悟 17_初次裁員的震撼教育 18_「績效改善計畫」對經理人的挑戰 第四部：經理人的未來──從技術到心法 19_領導之道與管理之術 20_AI時代的新領導力 21_朝聖之路上，傾聽自己 終章：映光而行 附錄：那些照亮我的書

【摘錄1】前言：在萬丈光芒中，看見映照他人的微光 「如果你離開了微軟，你是誰？你還能做什麼？」 這個聲音就像是一個沉重且不間斷的鼓點，在十年前就不斷提醒著我，尤其是擔任微軟台灣區首席營運長的最後幾年，更是不間斷地在深夜敲擊著我的心門。 我是土生土長的台灣囡仔，五專畢業、秘書出身，卻順勢而為，一路闖進全球頂尖的跨國科技公司，甚至坐上營運長的位置。在外人眼中，我的人生似乎正處於最璀璨的高峰。 我習慣「快」，習慣在AI浪潮襲來時，每兩週就帶著團隊更新一次產品。在那個充滿數據、策略與KPI（關鍵績效指標）的世界，我猶如一名在濃霧森林中精準揮劍的劍士，斬斷一個又一個難題，帶領組織轉型。 但我卻漸漸發現，自己的世界越來越吵。當會議、決策、別人的期待……漸漸填滿生命中的每一分鐘。我每天都在說話，越來越少傾聽；我明明擁有最好的物質與成就，卻覺得自己正在慢慢喪失五感。 管理有「術」，領導有「道」 在三十八年的職涯裡，我不斷思索一個問題：為什麼有些經理人會讓團隊感到窒息，有些領導者卻能讓每個人發光？ 我將其歸納為「術」與「道」的平衡。管理之「術」，是工具箱裡的OKR（Objectivesand Key Results，目標與關鍵結果）、敏捷模式、KPI與制度，它讓組織得以高效運轉，確保方向落實。至於領導之「道」，則是內在的價值觀、初心、勇氣與願景。 很多經理人以為，遵守制度就是一位專業經理人。但真正的領導者會在制度與價值衝突時思考：「我要成為什麼樣的人？」我想透過這本書告訴你：「有術，走得快；有道，走得回來。」如果沒有「道」作為北極星，再強大的技術也只會讓你在職場中受到限制而內耗。 從我的職場畢業旅行說起 這本書的誕生，源自於一個既瘋狂又義無反顧的決定。二○二五年春天，我遞出辭呈離開微軟，背起八公斤的背包，走上西班牙聖雅各朝聖之路（Camino de Santiago）。 在長達近八百公里的徒步中，我不再是發號施令的長官，只是一個每天必須與自己腳底刺痛對話、與未知天氣博弈的苦行僧。但這些都讓我重新面對自我，也看到自己的初心與找到人生下半場的勇氣。 在朝聖之路上，我曾因為慣性的「快」，而與同行的女兒發生衝突。我才驚覺，過去在職場上的成功基因—未雨綢繆、追求速度，這些在人生與家庭中，反而成為綑綁我的枷鎖。 這場「職場畢業旅行」讓我學會放手，不再「急著前進」，好好欣賞沿途的風景。 成為那道映照他人的微光 現在，我選擇開啟人生第二曲線，創立「映光領導力教練公司」。 「映光」這兩個字，源於印度詩人泰戈爾的一段話：「把自己活成一道光，因為你不知道，誰會藉著你的光，走出了黑暗。」這是我的創業初心。身為一名領導力教練，我的目標不是追求個人的光環，而是相信我遇到的每一個靈魂、相信客戶，幫助他們映照出隱藏在身上的光芒。 這本書中寫下我的成長，從求學時擔任交通糾察隊女隊長的不服輸、在惠普科技紮下的品質管理根基、在微軟領悟的全球視野，以及走上朝聖之路獲得的靈魂洗禮。 我想對每一位正在閱讀這本書的你說： 無論你正處於職涯的哪個階段，是意氣風發地在高速公路上狂飆，還是迷惘地在縣道走走停停，請不要忘記當初為什麼出發。 當外界的聲音慢慢安靜下來時，你還聽得見自己的聲音嗎？請跟著我一起，透過這些文字重新喚醒五感，找回你的北極星。我們不只要把事情做對，更要做對的事。 未來已來，讓我們映光而行。   【摘錄2】05「與成功有約」的引導 二十七歲那一年，我就職的惠普科技安排同仁參加一堂「與成功有約」的教育訓練課程。 那時我才新婚不久，人生像是剛剛起跑，滿心期待又充滿未知。課程進行到一半，老師忽然丟出一個問題:「請想像一下，當你走到人生盡頭時，別人會在你的墓碑上寫下什麼？你希望後人如何評價你？」 這樣的提問對還未而立之年的我來說太遙遠。人生才剛開始，就要思考「終點」？我一度愣住，不知道該如何下筆。內心充滿迷惘與矛盾，直到直覺驅使我寫下那一句話：「盡我所能，做到最好。」 沒想到，隨性而寫的這句話，成為我的人生座右銘。每當面臨重要選擇時，我常常把自己拉到人生最後那一刻，一次次的自問自答，「如果現在不去做，未來會不會後悔？」這樣的思考讓我更加清楚：什麼是我真正在乎的，什麼又只是浮雲。 以終為始，不同的時間管理與選擇 以終為始，是「與成功有約」課程的核心精神之一，不只影響我當下的決策，更徹底改變我在時間管理與人生選擇的方式。 在此之前，我的時間管理方式和大多數人一樣，以「緊急程度」來排序。總是被截止日期推著走，永遠像在救火。自從學會以終為始，我不再單看事情「急不急」，而會同時衡量「重不重要」，刻意留出固定時間做那些「很重要但不緊急」的事。 一開始並不容易，還是常被日常瑣事追著跑。但自從我逐步改變習慣後，生活出現了轉變，就是因為預先做好那些「很重要但不緊急」的思考與準備，從此需要處理的緊急事件變少了，能更從容不迫地處理問題。久而久之，我像是「提前抵達現場的人」，能預先一步鋪好路，而不是被迫亡羊補牢。相對的，管理與處事的品質變好很多。 有一次，我的老闆去北京開會，我事前與他會談時，有特別留意這次會議的目的是要討論明年的主要成長商機，加上新的區域大老闆剛來，一定要有所作為，於是我便著手收集相關資訊。 果然不出我所料，在開會的第一天中午，老闆突然打電話來，緊急要求我提出明年一個最大的成長動能，由於我早有準備，於是告知我們有兩個大機會，各有利弊，請他定奪。我的快速回應讓老闆有點訝異，便要求我在下班前提供決定的方向提案。 我快速召集同事訂下三大準備方向，請大家分頭進行，由於方向明確，同仁可以快速地聚焦準備。只花一個下午時間，就快速完成一個內容豐富且精實的提案，老闆對我們的表現讚許有加。 其實，我們能順利完成的重點，在於「以終為始」的思維，主動預先思考老闆開會時可能的需求，再請他提出個人的期待目標，確認方向後就能動員跨部門團隊一起準備，產生綜效，快速完成任務。 我那時候在課堂上隨手寫下的「盡我所能，做到最好」，意外成為貫穿人生的主軸。陪伴著我的每一步，從做決定、規劃時間、設定目標、面對失去和帶領團隊。 「與成功有約」不僅是一套方法，更是一種生命態度。它讓我一次次問自己：「在驀然回首的剎那，是否能無怨無悔？」而這樣的問句讓我的人生少了許多空白，多了許多印記。   【摘錄3】20.AI時代的新領導力 我離開微軟的前兩年，大概是這輩子職涯中最刺激的一段時間。有趣的是，每一次改變世界的大事，好像都發生在春節過後。COVID-19是如此。AI浪潮也是如此。 每天都有媒體問我：「AI到底會如何改變產業？」面對這個問題我心裡想的是：如果現在說得太篤定，我不確定三個月後會不會被打臉。在那段期間，我每天都處在一個非常奇妙的狀態中。一邊帶著團隊往前走，一邊自己也在學。 那段成長的速度，幾乎就像AI一樣快。我感到焦慮、混亂，也有未知之處，但是我知道可以信任團隊，而團隊也可以信任我，彼此向前行。在那段混亂與加速之中，也讓我開始真正思考一個問題：AI時代的領導力，到底是什麼？ 用「黃金三問」先釐清問題 當很多領導人問到該如何導入AI時，我常常會先停下來問很多問題，因為大多數人太快跳到「How」。要導入什麼工具？要不要做AI平台？要不要訓練模型？ 但如果連Why 和What都搞不清楚，一下子跳到How往往只是瞎忙。 我常引用賽門．西奈克（Simon Sinek）的「黃金三問」，來和這些領導人對話：Why–What–How。 第一個問題是：為什麼想導入AI，現在你面對的挑戰是什麼？ 先釐清是營收落後同業，還是希望找到企業第二曲線？是缺工問題，還是員工流動率很高？有時候當領導人直面這個問題時，才發現：原來AI不是問題本身。 第二個問題是：你希望達到什麼目標？ AI做到什麼時候你會知道自己成功了？很多企業談AI，其實沒有這個答案。也常有人問我，如何設定AI的目標與KPI。我的回答都是，AI只是加速器，它應該幫助企業加速達到「商業目標」，這才是重點。 接著才是如何讓過去要花五年達成的事，運用AI加速提早達標。所以，你希望達到什麼目標？也有人問，可否設定很多個目標？我通常會建議，因為公司資源有限，先聚焦一個。 最後，才是：那如何達到目標？ 過去的領導人可以依靠經驗快速判斷，所以Why 和What 階段很快就被跳過。但在這個混沌的時代，真正需要花時間思考的反而是這兩個問題，才能確認組織想要聚焦的方向與重要性。 改變領導思維，再談領導力 那麼，回到AI時代到底需要什麼樣的領導力？ 在談具體能力前，我覺得要先徹底改變領導人的思維，必須從過去那個「無所不知」（Know-it-all）的權威角色，轉變成「無所不學」（Learn-it-all）的終身學習者。而所謂的無所不學，不只是好學，還要具備以下兩種核心思維： 第一，面對脆弱的勇氣。 記得有一次會議中，一位二十多歲的年輕工程師正在解釋某個AI模型的能力。聽著聽著，我發現自己幾乎有一半的內容沒有完全聽懂。在過去，我為了維持主管的專業形象，也許會點頭帶過。但那一天，我選擇停下來，坦誠地問了一句：「這裡我不太理解，可以請你再解釋一次嗎？會在什麼樣的客戶情境用上？」 話說出口那一刻，確實覺得自己有點弱，但那位工程師的眼睛卻亮起來，他努力嘗試用各種不同的案例和情景來協助我了解。當下我更加肯定一件事：當領導人願意說出「我不知道」，展現脆弱的力量時，團隊反而會被激勵，願意一起投入學習。 在AI時代，領導力不再是要求領導人無所不知，而是保持成長思維，與時俱進，帶著團隊持續向前。 第二，領導人要先「走進AI」。 我常常鼓勵領導人一件事：不要怕AI。你不必懂得如何去訓練一個大型語言模型，也不需要親自下場寫程式，但一定要認識AI，每天去試一試，才能真實體驗AI如何幫助你。一旦領導人開始親自動手用AI，團隊自然就會開始熱烈討論；當領導人開始問關於AI的問題，組織就會開始探索新的可能。 現在我會要求自己每週都要試用一個新的AI工具，剛開始嘗試時也很笨拙，Prompt（指令）寫得不好，AI給的答案也亂七八糟。這段學習讓我發現，領導人不一定要最懂技術，但必須是最願意探索的那個人。因為只有自己先願意敞開，團隊才會以開放心態互相支持與學習。

出版社：商業周刊 書系：紅沙龍 出版日期：2026-09-17 ISBN：9786267862872 城邦書號：WBBR0078A1 規格：膠裝 / 單色 / 248頁 / 17cm×22cm