推薦序 在變動脈絡中淬煉領導力 周信輝 在多年的管理個案教學中，我常提醒學生與企業經理人：組織經營沒有一體適用的「標準答案」。管理是一門高度依賴脈絡的藝術。許多明星經理人在A情境大放異彩，卻在B組織黯然下台，凸顯了領導轉職的關鍵挑戰。 麥克·瓦金斯（Michael Watkins）的新作《從新手主管到頂尖主管 實戰版》，正是破解此難題的指南。如果說前作《從新主管到頂尖主管》闡述的是共通原則，本書則進一步將企業經營管理中的「權變理論」與「組織生命週期理論」落實為實戰工具。作者指出，接任新職是職涯中最具挑戰的時刻，失敗往往源於帶著預設答案上任，卻忽略特定轉職脈絡的獨特需求。 領導者的核心挑戰與轉變 本書本質上是一套協助領導者建立「動態能力」的操作手冊。動態能力強調企業必須具備察覺環境變化、掌握機會與重組資源的韌性，而書中貫穿始終的「九十天行動架構」正是高階主管在不確定環境中，進行資源編排的具體展現。 對於剛晉升的主管，本書提醒領導者必須面對多重挑戰：影響視野擴大、問題更複雜模糊、組織政治更艱難、離前線更遠、能見度更高。領導者需具備「直升機視野」：既能高空盤旋，掌握跨職能整合；又能在槓桿問題出現時，俯衝深入，找出根本原因。如何在翱翔與俯衝間自律切換，是頂尖主管的終身修煉。 STARS模型的權變智慧 本書另一核心貢獻，是將組織生命週期理論轉化為STARS模型：新創事業、徹底改造、加速成長、調整重組、維持成功。不同階段的資源限制與策略瓶頸各異，治理方式與資源編排必須動態匹配。 在複雜的業務組合中，領導者常同時接手處於不同生命週期的部門。此時，能否精準診斷現狀，並在「英雄」與「管家」兩種領導風格間靈活調整，往往決定成敗。面對引擎著火的「徹底改造」危機，需要手持長劍、方向明確的英雄作風；但面對溫水煮青蛙、集體否認必要的「調整重組」，則考驗著建立共識、細膩推動轉型的管家手腕。 企業治理的高度 在地緣政治震盪、技術顛覆、商業模式重組的時代，高階主管的轉職失敗不僅是個人遺憾，更是企業治理的重大危機。本書結語指出，若能將這套架構制度化，建立企業內部的轉職加速系統與共通語言，將能縮短關鍵人員達到最佳表現的時間。這不僅是個人發展工具，更是企業風險管理的核心要素與競爭優勢的來源。 在台灣企業面臨世代交替與國際化挑戰的當下，本書的洞見尤具借鏡價值。它既是學術研究的延伸，也是企業實務的操作指南。 結語 這本書沒有提供廉價的萬靈丹，而是給予一套能動態對齊組織生命週期的思維框架。不論你是初試啼聲的新手主管，還是正準備引領跨國業務組合的高階將領，我都強烈推薦你將本書置於案頭，作為每次職涯躍升時不可或缺的導航地圖。 （本文作者為國立成功大學企業管理學系 教授） 推薦序 不只是順利升任，更要從容勝任 齊立文 先回到本書的前作《從新主管到頂尖主管》裡的一個例子，讓我們很快地了解作者麥克．瓦金斯（Michael D. Watkins）透過系列著作想要探討的主題。 茱莉亞在一家消費性電子產品公司工作，從事行銷工作八年後，因為表現優異，步上了快速升遷階梯，晉升公司一項熱門產品的經理，負責帶領一支橫跨市場、銷售、研發和製造等部門的團隊⋯⋯（一個半月之後）⋯⋯茱莉亞回到了原單位，新職務由他人取代。 在閱讀這個快轉的故事時，說不定你的腦海裡已經閃過一些念頭：果然「彼得原理」（The Peter Principle）說得有理，「在階層組織中，人往往會一路被升遷，直到升到自己無法勝任的位置上」。或者這就是《UP學》（What Got You Here Won’t Get You There）的英文標題講的，「讓你走到今天的，不一定能帶你走向明天。」 是什麼原因，讓昨天還很優秀的人，進入新的崗位卻不再傑出？原因當然不能只是簡單歸因於個人能力的天花板，方法也不僅是必須改掉哪些舊習或惡習，背後還有許多更重要、卻往往被個人和組織忽略的關鍵因素。 如何讓職涯轉職升級的人，在新的職能上「勝任愉快」，創造個人與組織雙贏，正是這本實戰書試圖進一步尋求的解答。 人才部署失敗，個人和組織都要承擔成本和風險 升職，表面上是愉快的事，從薪酬、權力、管轄幅度、影響範圍，甚至是辦公室空間都是仰角上升。那表面以外的事呢？ 近期讀到一篇西北大學凱洛格管理學院（Kellogg School of Management at Northwestern University）的文章，標題是〈每一位新任CEO在上任前30天都應該做的事〉（What Every New CEO Should Do in Their First 30 Days），文章裡以預計於2026年9月，接替蘋果（Apple）執行長庫克（Tim Cook），成為新任執行長的約翰．特努斯（John Ternus）為例，建議他從接手的Day 1起，截至三十天內，他應該做些什麼，包括：贏得追隨者的信任、授權團隊、聚焦未來布局（像是AI戰略？）和打造自己的顧問團等。不難想見，各界不僅期待看見特努斯打算做什麼，也會密切審視他可能在哪裡跌倒或失敗。 你不妨做一個角色模擬，如果你是特努斯，要接在商業天才賈伯斯、物流大師庫克的後面，統領一家市值超過四兆美元的指標型企業，你會做哪些準備？ 你是否想過，這是蘋果接班人特努斯自己該做的功課，反正他這麼優秀，還是蘋果的組織也應該傾全力提供教戰手冊，確保一位在自家公司任職約二十五年、向來成效卓著的「硬體人」（hardware guy），在轉換職務後，不是撞到天花板，而是帶領自己和組織衝出新的天際線。 對組織來說，不管是內升或外聘，一定都是選擇最佳人選。部署失敗不光是個人受挫，組織更要承擔相應的成本和風險。 然而，大多數組織在提拔人才時，往往（或者說也只能）看重人才「過去的戰績」，再由此去推論、預測對方「未來的轉職能力」。而既然是推論或預測，就有失準的可能性。公司爲了提高選對人的準確率，不能單純交給機率，必須做好準備。 書中彙整了八種經典的轉職類型，也分別對應本書的章節主題，包括：升遷後的技能升級、昨天的同事變成今日的部屬、搞懂辦公室政治和布建人脈網絡、空降或跨國調任、迎接的任務是追求成長、徹底改造或調整重組。甚至，你面臨的狀況極有可能是「組合式的」：在一個組織裡，同時有不同單位分別面臨擴張、改造的情境；而你個人，可能是跨國空降一個新組織，又要帶領新公司轉型⋯⋯。 複雜多變的情境，需要多元靈活的技能，容不得見招拆招，可能連做中學都有點慢，而是必須預先釐清地勢，畫好資源地圖，步步為營，有備無患。 職涯轉職的次數，比你想像的頻繁普遍 讀到這裡，你可能覺得，這好像是寫給領導者的升遷指南。但是，在閱讀本書的過程中，你會看到升任職涯轉職的次數，比你想像的頻繁普遍，很可能你自己一輩子就會遇上好幾次。 從大環境看，你可能會碰到轉行、換公司、外派到不同國家，而且公司又可以分成是新創、中小企業或大企業。從小範圍看，你可能是在公司裡調部門、轉換功能別、晉升到更高職級或成爲跨部門或區域主管。 再縮小到個人層面來看，你還會面對一大堆考驗，像是：為舊工作收尾、展開新工作布局、適應新的利害關係人（包括主管、平行同事、部屬、客戶等）、外派或變忙，家人怎麼調適等。最難的是，你要跳脫自己原本擅長的範疇，開始挑戰陌生的難題，成敗未卜。 上任新工作，特別是領導工作，你就像是住在金魚缸或玻璃屋裡，工作千頭萬緒，卻有無數目光在觀察你，可以在多快時間內進入狀況。不管是上任的前三十天、九十天或一百天，這些數字無非是在點出，新主管在接手新職務的那一刻起，一定要展現出應有的急迫感和方向感，才能夠聚焦問題、選對賽道、取得關鍵的支持和資源，進而拿到帶領組織繼續轉型與成長的入場券。 （本文作者為《經理人》總編輯）