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從新主管到頂尖主管:哈佛商學院教授教你90天掌握精純策略、達成關鍵目標
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內容簡介

★《經濟學人》讚為「轉職聖經」 ★美國《商業週刊》暢銷榜高踞60週 ★亞馬遜Top 1經典長銷書、英文版全球累銷近80萬冊 ★「史上最佳100本商業書」——商業書評網800-CEO-READ 9成以上的經理人都同意 ——轉換新職是職涯中最具挑戰性的時刻! ★頂尖主管,懂得超前部署! 想要在職場上步步高升,轉換職位是不可避免的未來趨勢 只要做對的事,每個人都有辦法快速適應新職 哈佛商學院教授教你,在關鍵的90天內成功轉換新職, 估算轉職風險值,以每日、每週、每月的逐步計畫, 大幅縮短損益平衡點的時間, 讓每一次轉職都能創造職涯高峰,脫穎而出! ★每位工作者都應該要讀! 內部升職和加入新組織是最常見的轉職類型, 加入新公司就像器官移植,你就是新器官。 若無法順利適應,可能被組織的免疫系統攻擊和排斥! ★分秒必爭,你不該浪費時間! 美國總統有100天證明自己,但新主管只有90天而已。 接任新職前幾個月所採取的行動,幾乎會左右你的成敗。 本書基本原理適用於,從一線主管到公司執行長等所有新領導人。 》本書重點 ◎完美囊括5種經營狀況的「STARS模型」 包含五種不同情況的特質與挑戰,包含成立事業、把公司拉回正軌、因應快速擴張、讓過去表現優異如今面臨嚴重問題的企業重振雄風、管理表現良好的組織,並進一步提升到更高境界。 無論你正身處哪一種企業經營狀況,作者在此書中詳細分析各項挑戰、機會,幫助你達到最終目標——「打造運作順暢、不斷成長的企業」。 ◎為自己談出有利條件的10條注意事項 1. 不要跟新老闆避不見面 2. 不要出其不意 3. 不要只帶著問題找上司 4. 不要報流水帳 5. 不要指望上司改變 6. 趁早並經常釐清期望 7. 主動建立良好關係 8. 和對方溝通你的時間表 9. 針對上司重視的領域,及早做出成績 10. 從上司尊重的人那裡獲得好評 ◎如何領導前同事? 如果你是內部高昇,面對昔日戰友,而今卻變部屬的舊同事,是否感覺有點尷尬?你必須運用以下原則來化解: .接受關係必然改變的事實 .盡早舉行交接儀式 .重新取得昔日同事的支持,找出願意替你做事的關鍵人物 .巧妙建立權威,你可以徵詢眾人意見,然後自行決定 .把目標放在對業務有利的事,畢竟有戰功的人才有大聲說話的權力 ◎本書還有更多實用內容…… 這本書經典長銷10年,且適用於每個人。瓦金斯教授研究發現,每次職務轉換平均影響12人,包括上司、同事、直屬部屬和其他利害關係人。 參考本書,有系統地協助所有人快速適應,將為組織帶來極大效益。 不只你要讀,部屬、同事、家人、伴侶,所有正在轉職或即將轉職的人都該閱讀! 》本書特色 1. 哈佛商學院教授親授經典管理智慧 : 他和全球各地數百名副總裁與總監級領導者,花費3年萃煉出本書精華,結合管理概念、工具、案例和實際建議,完美符合轉職過渡期領導人的需求。 2. 90天就能見效 : 照著本書做,在短時間的三個月內,就能立即看見成效! 3. 各類評估表格精準完整 : 協助你診斷並了解目前處境,例如精算轉職風險,畫出辦公室政治影響力人物關係圖,早日達到損益平衡點,精準量化所有轉職可能遇見的困境,並提出確切解決方法。 4. 幫你實際操作 : 每章末附有「檢查清單」,整理主要內容、實際應用,提前準備並快速適應未來挑戰 各界好評推薦 . 長銷10年,售出27國語言版權 . 名列《哈佛商業評論》(Harvard Business Review Press)暢銷書榜。 . 為哈佛商業評論出版社屢屢獲獎的線上學習工具「領導人轉職過渡期」(Leadership Transitions)的基礎原型。 . 《富比士》雜誌(Forbes)讚其:「他的智慧與研究成果,已經成功地幫助了許多到新公司就職的工作者。」 . 美國權威商業雜誌《Fast Company》:「在這本充滿原創性的《從新主管到頂尖主管》中,麥克.瓦金斯為新領導者的前90天提供了建議:你應該提升自己、加速學習、讓策略更合乎環境的變化、找到盟友組隊。」 . 《從新主管到頂尖主管》充滿了許多實用的圖表及策略,是一本不僅具有新觀念、高智慧,而且是極為實用的工具書。——邱文祥(前台北市副市長) . 《從新主管到頂尖主管》經過10年淬煉,並濃縮成字字金句,亦期待各位在閱讀後,能在領導之路開闢出一條新做法,透過自身實踐持續產出正面的影響。——林沂萱(亞太區資深招募顧問暨職涯教練) . 空降或新手主管可以在到職的關鍵90天內,花時間在理解現狀,建立人脈網絡,並在相對小的地方做出一點點貢獻,撬動他人的信任感,讓自己順利著陸。——游舒帆(商業思維學院院長)

目錄

推薦序1 有成功的轉職,才有成功的職涯 邱文祥 推薦序2 新官上任,先別急著大刀闊斧 游舒帆 推薦序3 領導,從「得知接任新職」開始 林沂萱 序 10週年紀念版 前言:前九十天 轉職過渡期為何如此重要/新上任的領導人如何有效領導/培養轉職的適應能力/評估轉職過渡期風險。 第1章 做好到任前的準備 為何很多人在心態上難以脫離前一份工作/準備接掌新職/了解內部升職和外部到職的挑戰/評估偏好與弱點。 第2章 加速學習 把學習當成投資/規畫學習/如何集思廣益/採取有系統的學習方式。 第3章 根據情境,調整策略 「最佳方法」有什麼危險/先判斷情勢,才能制定合適的策略/STARS模式/運用STARS模式分析不同組合並引領變革 第4章 談出有利的條件 與新上司建立有成效的工作關係/五種對話架構/闡明期望/針對當前情境取得共識/找出最好的共事方法/爭取資源/整合九十天計畫。 第5章 及早創下佳績 避開常見的陷阱/找出首要之務/制定有說服力的願景/樹立威望/改善組織表現/規畫或學習 第6章 調整組織步調一致 擔任組織架構的建築師/找出表現不彰的根本原因/協調策略、結構、制度、技能和文化 第7章 打造你的團隊 重新打造你接手的團隊/管理「創造張力」/同時處理建構團隊與重建組織架構的問題/為團隊制定新的做事流程。 第8章 建立站在同一邊的盟友 以為光靠威權就能行事的陷阱/找出哪些人的支持至關重要/繪製影響力圖表/改變他人對利益與替代方案的看法。 第9章 做好自我管理 領導人如何陷入惡性循環/自我管理的三大支柱/建立個人紀律並嚴格遵循/打造建議諮詢網路 第10章 協助所有人加快腳步 為什麼這麼少公司重視加速轉職調適/制定一套共同架構/運用這套架構加速團隊發展、培養深具潛力的領導人、整合併購、強化接班人計畫

內文試閱

  書摘1      前言 前九十天      美國總統有一百天的時間證明自己,你只有九十天。接任新職前幾個月所採取的行動,幾乎會左右你的成敗。      接任新職失敗,可能導致原本前途似錦的職業生涯就此劃下句點,但是成功接任新職不是避免失敗就好,領導人若是脫離軌道,問題幾乎都能追溯到接任新職前幾個月形成的惡性循環。除了一敗塗地的領導人,還有許多主管雖然倖存,卻沒有意識到自己還有很多潛能沒有好好發揮,因而錯失發展個人事業與協助組織成長的大好機會。      轉職過渡期為何那麼重要?我曾針對一千三百多名高階人力資源主管進行調查,幾乎九○%的人同意「轉換新職是領導人職業生涯最具挑戰性的時刻」,另外有將近四分之三的人同意「前幾個月成功與否,最能預測最終成敗」,因此,即使接任新職頭幾個月表現不佳,不一定等於失敗,只是成功的可能性偏低。      接任新職的好處是你有機會重新開始,並在組織中推動必要的改變,但是這個階段也格外危險,因為你缺乏既有的人脈,也對新職務沒那麼了解。你的一舉一動都被放到顯微鏡下嚴格檢視,周遭所有人都想探查你的底細,也想知道你如何領導。他們以快到驚人的速度判定你的工作成效,而且定論一旦形成,就很難改變。如果你能建立信譽、及早創下佳績,這樣的勢頭就可能在接下來的任期內成為推動你前進的力量,但是,如果一開始就讓自己陷入困境,往後的日子就得在逆勢中艱苦奮戰。      培養轉職的適應能力      在同一間公司(甚至兩、三間公司)長時間工作,已逐漸成為過去式。領導人會經歷許多次職務轉換,因此快速適應新角色的能力是很重要的技能。創世紀顧問公司、《哈佛商業評論》和瑞士洛桑國際管理發展學院(International Institute of Management Development)曾合力進行一項研究(以下簡稱Genesis & HBR & IMD研究),調查對象是五百八十位主管,平均有十八・二年的專業工作經驗 。結果顯示,領導人獲得升遷的平均次數是四・一次,在不同職能部門間調動(例如從業務到行銷部門)一・八次,加入新公司是三・五次,在同一間企業的不同業務單位調動是一・九次,因換工作而搬家是二・二次。加總起來,每一名領導人一共會經歷十三・五次重要的職務轉換,等於每一・三年就有一次。正如後文會提到的,其中一些職位轉換可能同時發生,不過此處的含義很明顯:所有成功的職業生涯,都是由一系列成功的職務組成,而每一項成功的職務,都是由成功的轉職過渡期開始。      除了這些明顯的里程碑,領導人也會經歷多次沒那麼明顯的職務轉換,這類轉換發生在領導人的角色和職責產生重大變化,但是職稱沒有相應改變的時候。這種情況屢見不鮮,通常是因為組織快速成長、重組改造或併購。隱形起來的轉換期尤其危險,因為領導人不一定察覺得出來或不夠重視。最危險的職務轉換就是你沒有意識到正在轉換。      領導人也會受到身邊其他人轉換職務影響。在典型的《財星》(Fortune)五百大公司中,每年有大約四分之一主管更換工作,每一次的職務轉換,都會影響到十幾個人的表現,包括上司、同事、直屬部屬和其他利害關係人(Stakeholder),也就是會影響組織目標或受組織影響的團體或個人,包括股東、員工、顧客、供應商、經銷商等等。所以即使你本身的職務沒有更動,也可能受其他人影響。若想確認這點,只要想一想,身邊有哪些人正經歷前九十天適應期。數字可能多到令你驚訝。      問題在於,儘管市面上很多探討有效領導的著作和文章,卻很少針對如何快速適應新職或職業生涯轉換的研究和書籍。許多人面臨這些重大的考驗,幾乎毫無準備,也找不到可靠的知識或工具。本書的目的就是為讀者提供這些資訊。      達到損益平衡點      每一次轉職過渡期,目標都是盡快達到損益平衡點,也就是為新組織貢獻的價值等於你消耗的價值。如圖I-1所示,新上任的領導人一開始只會消耗價值,隨著不斷學習和採取行動,才開始創造價值。到達平衡點後,他們應該就會貢獻價值。      我們詢問兩百多位公司執行長和總裁,請他們估計由內部升職或從外部聘請的中級主管,需要多久時間才能達到損益平衡點,答案平均是六・二個月。當然,到達平衡點所需的時間可能有很大差異,如果接手的是爛攤子,也許一宣布任命,你就開始創造價值,如果是從外部進入績效卓越的組織,則可能要花一年,甚至更長時間才能有所貢獻。不過儘管時間長短不一(我也會深入探討各種情境的挑戰),目標卻是一致:盡可能在最短時間內達到損益平衡點。      本書提供藍圖,讓你大幅度縮短抵達平衡點的時間,而且任何層級都適用。事實上,根據獨立研究證明,只要嚴格遵循本書介紹的基本原理,可以縮短高達四○%的時間。      避免轉職過渡期的陷阱      你也許和大多數領導人一樣,透過實做經驗學習如何適應轉職過渡期──不停嘗試、犯錯,然後取得成效。在過程中,你找出一些管用的方法,至少到目前為止是如此。不過在某些情況下有用的方法,遇到其他情況很可能行不通,或許等你領悟到這點,已經太晚了。這就是我們為什麼要遵循一套全面的框架,來自於不同領導人遇到各種情況的經驗。      我和經驗豐富的領導人訪談,並根據Genesis & HBR & IMD研究,歸納出以下轉職過渡期常見的陷阱。檢視下列陷阱時,請回想自己的經歷。      ● 墨守成規。你相信接任新職後,只要繼續沿用同一套策略,或是加倍努力去做,就一定能奏效。沒有發現自己必須揚棄某些習慣、開發新能力。      ● 認為自己「勢在必行」。你覺得自己非得採取行動不可;你求好心切、操之過急地在組織留下自己的印記。你忙到沒時間學習,因而做出錯誤決定,推動的計畫得不到支持。      ● 不切實際的期望。你沒有協調任務內容或建立具體目標。你的表現也許不錯,卻無法滿足上司與其他相關人士的期望。      ● 同時做太多事。你像多頭馬車一樣啟動各種計畫,希望其中一部分能看到成果,反而讓別人搞不清楚狀況,也無法針對重要計畫投注關鍵資源。      ● 帶著「正確」答案前來。你上任前就打定主意,或者太快決定「問題」出在哪裡,也太快找出「解決方案」。原本能幫助你了解情況的人因此疏遠你,你也錯失取得支持的機會。      ● 採用錯誤的學習方式。你花太多時間專注於學習工作上的技術,卻沒有投入夠多時間了解文化和政治層面。你沒有培養必備的公司文化洞察力、人際關係和訊息管道,難以了解真實情況。      ● 忽略橫向關係。你過度關注垂直關係(上司與直屬部屬),卻沒有花夠多時間處理與同事和其他利害關係者的橫向關係。你沒有完全掌握成功的必備條件,也錯過一開始結交盟友的時機。      你是否曾經誤觸這些陷阱,或是看到別人犯下類似錯誤?現在請思考你的新職務,有沒有可能遇到這些陷阱?為了避免偏離目標,讓自己更快達到損益平衡點,轉換職務時請牢記這些陷阱。      書摘2      第8章 建立站在同一邊的盟友      接任新職四個月,美德岱弗公司(MedDev)總部的官僚作風已經讓艾莉莎.貝蓮科(Alexia Belenko)吃盡苦頭,她不禁尋思:「我該去哪裡尋求支持,才能推動必要的改變?」      貝蓮科是經驗豐富的銷售與行銷專家,在美德岱弗這間跨國醫療器材公司的區域管理團隊逐步升職,並成為她的祖國:俄羅斯分公司的總經理。      高層領導人認可貝蓮科的潛力,想讓她接受更多地區的歷練,因此指派她擔任歐洲、中東與非洲地區的行銷副總裁,貝蓮科掌管這些地區分公司的行銷策略,直屬上司是美國總部的集團資深行銷副總裁馬喬利.艾倫(Marjorie Aaron),另外也要向前任上司哈洛德.傑格(Harald Jaeger),也就是非洲地區的國際副總裁匯報,該區所有分公司總經理都受他管轄。      貝蓮科像往常一樣滿懷熱情地投入工作。她仔細剖析當前情況,並和前上司與非洲地區所有總經理一對一談話,另外也專程飛到美國,和艾倫與艾倫的幾名部屬見面。      歸納這些談話並結合自身經歷後,貝蓮科發現目前最迫切的問題(也是很好的改善機會),在於公司發表新產品時,總部往往傾向集中行銷決策,分公司卻希望擁有更多決定權,雙方關係因此緊繃。貝蓮科整理出一份提案,概述她的評估與建議,認為某些類型的決策應該更標準化,例如攸關整體品牌形象與定位的決策,其他像是調整廣告宣傳計畫這類決定,則要給予分公司總經理更多彈性。      艾倫和傑格雖然認為貝蓮科的提案不錯,卻都不願意正式表態。他們建議她向其他重要相關人士做簡報,也就是美德岱弗在美國的行銷高層與非洲地區的總經理。      經過六週、開了很多場不知所云的會議,貝蓮科覺得自己彷彿陷入流沙之中。她安排與總部的高階行銷主管開會,包括艾倫的部屬、負責掌管全球品牌形象的大衛.華勒斯(David Wallace),隨後並飛到美國,向超過三十人的團體做簡報。幾乎每個人都提出建議,而所有建議都指向更為集中的控制,而非分散給分公司。      她和非洲地區分公司總經理的視訊會議也好不到哪去,這些人以前都和她平起平坐,同樣受傑格管轄。他們聽到貝蓮科提出給予分公司更大彈性的建議,都十分開心,不過一提到更多限制,就馬上異口同聲地反對。向來受眾人敬重的分公司總經理羅夫.艾克里德(Rolf Eiklid)擔心他們得到的彈性無法彌補失去的自主權,更何況總公司可能不願履行協議,他說:「他們以前也說要給我們更大彈性,但是最後都沒有兌現。」      平時沉著冷靜的貝蓮科被形勢的變化打亂陣腳。她不知道自己有沒有足夠的耐心和手腕,駕馭這個新角色必須面對的複雜形勢。      接任新職時,除了直屬部屬,你也必須得到其他人的支持。你一開始可能沒什麼人脈,尤其是加入新組織的情況,所以要花心思建立新的人際網路,而且越早開始越好。務必花時間建立「人脈存摺」,與你日後可能共事的對象打好關係,並仔細思考是不是還有你沒見過、可能影響工作成效的人。      此外,接任新職後,運用影響力的方式也可能和過去截然不同。貝蓮科習慣運用職位的權威,有一組向她報告的團隊,她沒有早一點發現自己必須藉由其他方式影響別人,也就是說服和建立盟友。      即使新職位賦予你很大權力,也要花心思建立支援網路,意思是分辨你必須影響哪些人,以及找出誰可能支持、誰會反對,並說服「中間選民」,才能達成初期成效。這方面的規畫是九十天計畫中不可或缺的環節。      確認必須影響的對象      第一步是想清楚你為什麼需要支持。首先是思考為了取得初期成效,你必須建立哪些支援網路?有哪些計畫必須得到不受你管轄的人的支持?釐清目標後,就可以進一步找出哪些人的支持至關重要,以及如何取得。你可以針對每一項初期成效的目標擬訂一份建立盟友的計畫。      貝蓮科的主要目標是對於非洲地區的重要行銷決策制定方式,與新舊上司和他們各自的團隊達成協議,也是所謂的「大妥協」(譯注:Grand Bargain,由不同利益團體透過協商和退讓,達成雙方都能接受的結果)。現況反映出兩邊長久以來的妥協,雖然雙方對這樣的平衡未必滿意,不過還算穩定。從表面上來看,任何改變的提案都必然有一方贏、一方輸。總部的行銷團隊想當然地追求更集中、標準化的做法,非洲地區的分公司總經理則希望能由他們 做主。意思是協議必須包含雙方都支持的利益交換。      想達成這樣的協議,貝蓮科必須兩邊都有盟友。她不太可能徵得每一個人同意,因為必然有人想維護既得利益。所以她必須著重於取得總部和分公司關鍵多數的支持。      如果貝蓮科一開始就意識到這點,也許會把重心放在不同地方,除了診斷問題、提出合理的解決方案,她也會試著了解自己想推動的目標如何融入大西洋兩邊的政治版圖。她不會假設只要讓眾人發現自己的提案很有道理,就一定會支持,也不會試圖贏得所有利益相關者的支持。      相反的,她應該先找出自己必須建立哪些盟友,然後了解如何在組織裡發揮必要的影響力。繪製影響力版圖的過程也有助於辨識潛在的障礙:什麼事或什麼人可能妨礙她取得支持?如何讓反對者改變心意,贊同她的做法?      了解影響力版圖      釐清自己為何必須發揮影響力之後,下一步就是找出最能協助你達成目標的人。誰是關鍵決策者?你需要他們在什麼時候做什麼事?表8-1「辨識有影響力的人物」提供簡單的工具,幫助你整理這些資訊。每一項初期成效的計畫都可以製作一張表格。      致勝同盟與阻礙同盟      接下來,你要針對每一項初期成效計畫,思考哪些決策者對於推動計畫不可或缺,這些人就是你的「致勝同盟」,也就是能夠協力支持你取得目標的人。例如貝蓮科必須從總部那裡得到艾倫首肯,並從非洲地區那邊取得傑格的支持。他們就是貝蓮科必須建立的致勝同盟。      另外也要仔細思考潛在的「阻礙同盟」,也就是可能合力否決你的人。誰可能結合在一起, 阻止你推動目標?為什麼?他們可能怎麼做?如果知道反對力量來自何處,就能想辦法化解。      繪製影響力網路      高層主管做決定時,往往會仰賴他們倚重的智囊團。所以下一步是要繪製影響力網路,找出對於你關心的議題,誰受誰影響。影響力網路很可能決定能不能推動改變。職位的權威絕對不是唯一的權力來源,遇到重大議題和決策的時候,我們時常聽從別人意見,就像艾倫或許會接受華勒斯的評估,認為增加區域決策權可能影響品牌形象;同樣的,傑格可能採納艾克里德的想法,因為他受人敬重,也能代表其他同事的意見。      影響力網路是溝通和說服的管道,與正式的組織結構同時運作,有點像是「影子組織」(Shadow Organization)。這些非正式的管道有時會支持正式結構推行的事務,有時也可能暗中破壞。為了達成目標,貝蓮科必須繪製總公司行銷部門與她非洲地區老同事的影響力網路。      如何繪製影響力網路?和同事共事一陣子、進一步了解組織之後,你多少能看出其中脈絡,不過也可以縮短摸索的時間,其中一個好方法是找出團隊與其他群體的關鍵交會點,例如公司員工、顧客和供應商,那些都是可能自然形成同盟的地方。      另一個策略是請上司幫你介紹主要的利害關係人。請上司列出除了團隊之外,他認為你應該認識的重要人物,然後及早和那些人碰面。(本著第四章「轉職過渡期黃金法則」的精神,你也應該主動為剛上任的部屬做同樣的事,幫他們列出重要關係人名單,並協助他們聯絡)。      另外,在開會或其他場合,也要仔細觀察遇到重大議題時,誰會聽從誰的意見。留意人們向誰求教、誰散播什麼資訊和消息;針對特定話題,誰採納誰的想法?若有人提出問題,同事的眼神望向何處?      取得更多資訊後,就要試著找出特定人士在組織裡的影響力來源,像是:      .專業知識   .對訊息的掌控   .人際關係   .能夠取得資源,例如預算和獎勵   .個人的忠誠      影響力模式會隨著時間越來越明顯,你也可以藉此分辨出重要人物,找出因為擁有非正式權威、專業知識或個人魅力,能夠左右眾人想法的意見領袖。只要說服他們,就能讓更多人接受你的想法。      你也會慢慢發現「權力聯盟」,也就是為了追求特定目標或維護某種特權,在檯面上或檯面下長期合作的一群人。如果弄清楚他們的盤算,將之連結到你的目標,可能是很有力的支援網路。不過要提防自己的目標被稀釋,或是捲入可能對你不利的政治陰謀。      繪製影響力圖表      你可以繪製影響力圖表,歸納到目前為止討論的影響力模式,圖8-1「貝蓮科的影響力圖表」是貝蓮科的例子。圓的中心代表關鍵決策者,也就是負責總公司行銷的艾倫和掌管非洲地區的傑格。貝蓮科提出的改變方案必須徵得這兩人同意,才能組成致勝同盟。然後,如圖中箭頭所示,這兩名高層主管會受各自的團隊成員影響(箭頭越粗,代表影響程度越大)。艾倫深受掌管全球品牌形象的華勒斯以及策略副總裁提姆.馬蕭(Tim Marshall)影響;傑格則是受他管轄的分公司總經理影響,不過北歐的資深區域總經理艾克里德,不但能左右傑格的觀點,也會影響其他分公司總經理。圖表顯示貝蓮科本人也對傑格有不小影響力,並且能稍微影響艾倫的看法。      找出支持者、反對者和可能說服的人      製作影響力圖表的過程也有助於確認潛在的支持者、反對者和可能說服的人,你可以從下列人士當中找出潛在的支持者:      . 對未來和你想法一致的人。如果發現有必要改變,請尋找過去曾經推動類似變革的人。      . 一直在默默推動小規模改變的人,例如發現創新方式,能夠大幅度減少廠房廢棄物的工程師。      . 剛加入公司,尚未對營運模式習以為常的人。      無論別人為什麼挺你,都不要把他們的支持視為理所當然。光是找出支持者絕對不夠,你還要鞏固、培養他們的支持,所以即使對方和你抱持相同觀點,還是必須繼續宣揚,你也要提供他們能說服別人的論點,幫助你影響更多人,發揮借力使力的效用。      尋求支持之際,也要找出因一時利益而結交的盟友(Alliances of Convenience),也就是你們在很多方面想法不同,不過對於特定的議題想法一致。如果是這樣,就要好好思考如何爭取他們協助。

延伸內容

【推薦序1】有成功的轉職,才有成功的職涯
◎文/邱文祥(前台北市副市長、亞洲泌尿醫學會秘書長暨前會長)      欣聞《商業周刊》將已在世界各地暢銷十年,曾翻譯為二十七國文字,而且被《經濟學人》雜誌(The Economist)譽為「到職聖經」(The onboarding bible.)的《從新主管到頂尖主管》,用心翻譯成中文後出版。細讀完此書後深感其中甚多觀念及理論,與我多年的管理經驗不謀而合。      此書由著名的哈佛商學院(Harvard Business School)麥克.瓦金斯博士(Michael D. Watkins),費時三年訪查全球知名企業領導人、高階經理人,整合衆人智慧而撰寫出組織管理的經典著作。尤其難能可貴的是,此書雖已出版十年而歷久彌新;書中的真知灼見及管理智慧,經過時間淬煉愈顯珍貴。      瓦金斯教授是哈佛大學(Harvard University)決策科學博士,並於哈佛商學院和哈佛甘迺迪政府學院(Harvard Kennedy School of Government)擔任教授。他是全球首屈一指,研究有關在職場中如何適應轉變職務的頂尖專家。而他能夠在經過十年的蛻變及自我提昇後,再將此書修潤成新版,實屬難能可貴。如果能夠好好掌握這段時間,利用書中所述重點,必將有所收穫。      關鍵九十天      首先,必須想出良好的策略,建立明智的願景,輔以扎實的人脈,慢慢地就會進入良性循環。從此刻開始增加聲譽,找到支持的盟友,然後得到初期的成效。而達到成效的時間,在商業管理領域裡大約需要六.二週的時間。當然,因應職場領域或職務狀況不同,適應期勢必有所差異。如果接手的是個爛攤子,可能就會要更久的時間。但是目標卻是一致的,那就是「在最短時間內達到損益平衡」。      STARS模型      每次轉職大約會影響到周遭的十二個人,如何與被影響到的人盡速取得共識,互相增加了解而減少誤會,絶對是幫助你達到成功的重大關鍵。      各行各業在晉升領導人可以利用STARS模型來處理。STARS分別代表的是:新創事業(Start-up)、徹底改造(Turnaround)、加速成長(Accelerated growth)、調整重組(Realignment)、維持成功(Sustaining Success)。期待各位讀者好好利用STARS模型迅速適應轉職的挑戰。      我的人生際遇,曾經有八次轉職大變動,親身感受到轉換職務時,個人乃至家庭皆會受到很大的衝擊。像是,如何將公司拉回正軌以因應快速擴張?如何讓過去表現優異而如今面臨困難的企業重振雄風?如何將成績表現良好的組織,提升到更高的境界?我因此深知轉職的重要及風險,稍有不慎極易產生不良的結果。      然而,此書充滿了許多實用的圖表及策略,是一本不僅具有新觀念、高智慧,而且是極為實用的工具書。非常高興能提前讀到此難得一見的好書。書的內容去蕪存菁,更上一層樓,現在能夠增修成新版,並且翻譯成中文以饗華人讀者。我在此受邀作推薦序,深表榮幸,特與讀者分享。      深信您讀完此書後,一定可以系統掌握所有轉職時應該注意的事項。因為所有成功的職涯皆由成功的職務組成,而所有成功的職務皆由成功的轉職過渡期開始。未來每一次轉職都是您更上層樓的機會!   
【推薦序2】主標:新官上任,先別急著大刀闊斧
◎文/游舒帆(商業思維學院院長)      在閱讀本書時,讓我回想起往事。多年前我第一次轉職擔任研發主管,當時面試官,也是後來的主管問我:「你打算怎麼開始?」,我回答他:「雖然剛剛聊了很多,但前兩個月我希望先觀察與了解現況,不急著做太多調整,只有掌握了問題成因,配套措施才會到位。」對方點點頭,表示認同,即便當時公司有迫切的改變需要。      然而,積習已久的問題,背後往往不是表面那麼單純,一般分成以下三類:      第一類是「技術性問題」:因為專業或經驗不到位所衍生的問題,例如不知道如何設計產品才能帶來更好的客戶體驗,通常最容易處理。      第二類是「政治性問題」:因為內部的權力角力而造成,有些流程或分工方法被權力架構所箝制,導致問題明明顯而易見,但沒人敢動手去碰它。類似的還有,某人不願配合而導致其他人得繞過他來處理問題。      第三類是「文化性問題」:由組織內慣性所造成,例如習慣處理短期問題而忽略長期問題、不能質疑老闆的決策、避免衝突等等,這些都是企業長年累積,已成為組織文化,你得特別小心,因為你挑戰的不是一個人或少數人,而是一大群人。      空降主管最困難的挑戰,除了不熟悉業務以外,也未掌握相關的利害關係人跟期待、不了解公司內政治版圖、對企業文化了解有限。到底要如何快速掌握現況呢?      四個執行重點      瓦金斯教授在本書中提到的關鍵要點,正巧也是我當年採取的行動:      第一、熟悉業務:對業務的熟悉度會決定看專業性問題的精準度,也是他人是否能與你有效溝通的關鍵之一,我會親自去參加每一場例行會議,除了可以熟悉業務外,也可以觀察出哪些人的意見更受到重視,並能大略掌握政治氛圍與組織文化。      第二、跟利害關係人打好關係:權力結構跟人際網絡都是能否做好事的關鍵,搞清楚哪些人有決策權,哪些人對擁有決策權的人有影響力,理解期待,並盡力滿足。無法滿足時,也要盡可能降低對方所帶來的負面影響。我會跟每位利害關係人做一對一的溝通,表達解決問題的意願,但不急著做出承諾,除非極有把握。永遠不要忘記,最關鍵的利害關係人是你的直屬主管,務必確保彼此認知一致,溝通順暢。      第三、協調期待:當理解利害關係人的期待後,通常會發現彼此之間有衝突,或是得處理優先順序的問題,此時溝通技巧就變得非常重要了,而這也是我在步驟二中提到「不要急著做出承諾」,因為理解期待之前,你並不知道是否會跳票。這件事的難度相對高,三言兩語難以道盡,但本書內有著非常詳盡的說明。      第四、適應公司文化:經過多次會議、跟關鍵利害關係人,以及資深員工談過後,你開始了解組織文化,看看他們如何處理衝突?如何談論老闆?如何談論彼此?如何開會?做事的方法等等。等你理解環境後,你要做的不是衝擊它,而是理解它、適應它。      短期內,不宜對公司文化發起太大的挑戰,但公司文化也並非難以撼動,我會從做事方法先做起,讓大家了解有更好的做法,然後願意採用,當他們採用了新方法,行為產生改變,而文化也會過程中一點一滴的產生變化。      空降或新手主管可以在到職的關鍵九十天內,花時間在理解現狀,建立人脈網絡,並在相對小的地方做出一點點貢獻,撬動他人的信任感,讓自己順利著陸。   
【推薦序3】領導,從「得知接任新職」開始
◎文/林沂萱(Lynn Lin)(思享公司亞太區業務總監暨招募顧問、蓋洛普全球優勢認證教練)      相信每一位新任管理者在進入外部新企業、或內部新組織時,都會期待好好發揮價值,期許以最快速度得到正面評價。無論是被期待做為救火隊、提升績效的魔法師、或重建即戰團隊,其核心不變的主要任務就是「貢獻所能」,有效地遷移成功模式。      只不過實際上做出貢獻前,可能會先遇到幾個關鍵挑戰。如果沒有好的技巧應對,可能導致手腳難伸,並失去信任的機會。例如:對組織文化的不了解、無法掌握溝通管道,帶著既有觀點到職、抱持「正確答案」前來,或者一次挹注過多的資源、蠟燭兩頭燒……等。如同本書的精巧譬喻「加入新公司就像器官移植,你就是新器官。如果適應新環境時考慮不夠周詳,可能被組織的免疫系統攻擊和排斥。」這除了是作者以顧問角度長期經驗彙整以外,同時也是我身為中高階獵頭與企業教練親眼見到的挑戰。      頂尖領導者,贏在超前布署      我常深感管理是一門終身的藝術,管理者需要在「對」與「錯」之間做出權衡決策,這更需要強大的心智切換、自我覺察與適應韌性做為基石,才能一路走向挑戰自己潛能的終極旅程。慢慢地從「管理者」(Manager)走向「領導者」(Leader)之途,這不單只是磨練所謂「權力職責」(Position Power)而已。      想要成為真正的領導者,好的準備,只是成功的一半,還準備必須從「得知可能接任新職」的那一天開始,才夠成熟去承接到職後的考驗。      也幸好有《從新主管到頂尖主管》一書,提供了結構化的思考脈絡,讓我們能擁有眼觀八方,耳聽四方的心理預備,能從外顯因素的「點」,串連到思考的「線」,一直到能羅織成行動方案的「面」。      我相當認同本書所強調的「規畫」以及「開放」,我為企業雇主延攬中高階人才時,總會特別從個人領導力、帶人應用場景,更細緻地去側寫候選人的人格特質,或者到職後可能交互影響的變因,這都將高度影響到職後雙方合作的品質,以及是否能在「九十天」內良好地融入組織,形塑出新的應對姿態,再到施展個人的價值。      我相信職場工作者能透過本書,在文化、制度、團隊、利害關係人等各層面,為自己到職前做好預備工作。對於初當主管的職場工作者來說,這將會是一個好的墊腳石;對於身經百戰的主管來說,亦可提供新的靈感線索。本書經過十年淬煉,並濃縮成字字金句,亦期待各位在閱讀完本書後,能在領導之路開闢出一條新做法,透過自身實踐持續產出正面的影響。

作者資料

麥克.瓦金斯(Michael D. Watkins)

加拿大人,滑鐵盧大學(University of Waterloo)電機工程系學士,西安大略大學(University of Western Ontario)研究所主修法律和商業,哈佛大學決策科學博士。 全球首屈一指的轉職過渡期輔導專家,也是創世紀顧問公司(Genesisadvisers)共同創辦人,專為《財星》(Fortune)500大公司設計入職與加速轉職調適的解決方案、研討會和輔導課程。沃特金斯教授也在瑞士洛桑國際管理學院的高階企業領袖班教授領導力,曾任教於哈佛商學院和哈佛甘迺迪政府學院。 除了《從新主管到頂尖主管》,他也撰寫或合著數十篇關於領導力和轉職過渡期的文章與書籍,另著有《下一步,成功》(Your Next Move)。

基本資料

作者:麥克.瓦金斯(Michael D. Watkins) 譯者:方祖芳 出版社:商業周刊 書系:金商道 出版日期:2020-06-11 ISBN:9789865519032 城邦書號:WBBY0087A1 規格:平裝 / 單色 / 288頁 / 17cm×22cm
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