世界持續在變革， 我們必須不斷地學習改變， 才能在災難來臨之前， 提升韌性，積攢更多生存能量。 不變的本質是「變」， 唯有保持一直求變的「不變」， 才能獲得持續善循環的「變」。 隨時擁有危機意識，依循六大變革步驟， 方能因應內外在環境，難以捉摸的變化。 ◎建立危機意識 領導者必須具備危機意識， 除了帶領高階主管與員工隨時保持警覺， 也可以透過各種管道， 提高社會或組織對問題的認知，並引起共鳴。 ◎提出防災願景 設定一個讓人們清楚知道， 自己與組織是「同島一命」的願景， 明確說明變革的目標， 釐清方向且整合有意願改變的人們， 後續再訂定相關法律，確實管控進度達成目標。 ◎授權參與和溝通 領導人必須開放參與和溝通的管道， 從各種不同面向探索意見且凝聚共識， 同時亦需保有換位思考的同理心， 才能讓政策的制定與推動，符合人民需求， 更成為一種理念傳達的橋梁，以深入民心。 ◎實施教育訓練 經過頻繁的受災經驗後， 人們愈來愈意識到「教育扮演著重要的角色」。 透過教育改革（且須針對學童努力）， 能讓人們更加了解災害的威脅， 並於災害發生前，做好準備的必要性和可能性。 ◎展現近期成果 近期成果對於組織變革帶來的影響， 是一種鼓舞且推動持續變革的力量。 不僅能帶來信心和動力，還能挹注更多資源。 評估近期成果並行銷成果， 將成為未來推動防救災變革的重要一環。 ◎深植新組織文化 在許多失敗的案例中， 往往會發現辛苦的改革成果， 大多會被過去的習慣和傳統所改變。 在變革的最後階段，人們更需用心面對， 才能讓組織形成新文化，也讓變革發揮效益。 最好的勝利並不是贏過別人， 而是勝過自己，讓自己更好。 人們不應該逃避或過度樂觀， 必須建立健全有彈性的組織， 才能在無限賽局中生存下去。 本書特色 1.以防救災體系的組織變革出發，採用文獻回顧、深入訪談及比較分析法等研究方式，探討其中利害關係人間的相互關係。 2.蒐集日本、台灣防救災組織及社區防災等歷史資料，深入訪談相關人士（時間橫跨1995～2021年），以了解變革脈絡、社區變化或組織經營等行為態度。最後以文獻資料、學術理論與資料，進行佐證分析。

推薦序　扎根心中、融入生活的防災教育 導讀　「變」與「不變」——防救災的基本概念 Part 1 觸發 Chapter 1　防救災組織的變革原因 Chapter 2　六大步驟的變革模型 Part 2 途徑 Chapter 3　防救災組織的變革方式 Chapter 4　危機意識與願景 Part 3 冰塊 Chapter 5　防救災組織的力場分析 Chapter 6　教育訓練與溝通 Part 4 融合 Chapter 7　防救災組織的抗拒因素 Chapter 8　近期成果與文化 Part 5 展望 Chapter 9　有形與無形的高牆 Chapter 10　師法經典歷史變革 Chapter 11　防災工作的無限賽局 參考及引用文獻資料

　　不要浪費每一場危機！ 　　——英國前首相溫斯頓．邱吉爾（Winston Churchill） 　　 　　一位中年男子身穿防寒衣，背上浮力補償裝置（Buoyancy Compensator Device，俗稱BC或BCD）氣瓶等水肺裝備，戴上潛水面罩，不一會便用背滾式入水的潛水方式，潛入蔚藍海中尋找希望。 　　 　　這位男人名叫成田明正，他的女兒在日本311大地震中，被海嘯席捲而失蹤，迄今仍未尋獲。之前未有潛水經驗的成田明正，為了尋找女兒，在58歲時取得潛水證照，10年來他已潛了不下上百次，迄今仍未找到女兒，但他對女兒的思念卻與日俱增…… 　　 　　2011年3月11日於日本發生芮氏規模高達9級的地震，造成上萬人傷亡，至今仍有許多遺體尚未尋獲。成田的故事也許可視為尋找愛女的悲傷故事，但在災難發生當下的人們，不也和他一樣，在尋找一種更能因應未知災難的變革模式，得以讓這些悲劇不再上演。 　　 　　1999年台灣九二一大地震造成2千多人死亡、2021年城中城大火造成46人罹難與43人受傷、虎豹潭溪水暴漲則造成6人喪生等，我們必須從這些災難中尋找問題的答案，並記取教訓。例如：城中城大樓發生大火時，第一時間的目擊者為什麼沒有立即報案？或是防火門為何會遭拆卸變賣等。我們對於災害的看法，不該只將視角停留在救災人員驚險搶救的英勇畫面，應透過多元觀點加以省思。 　　 　　世界持續在改變 　　 　　變與不變，如同管理大師彼得．杜拉克（Peter Drucker）所說，世界是持續變革的，變化之大非我們現代人所能想像。「不變」的本質是變，也就是無論組織、團體或個人內心，皆須隨時保持危機意識、進行適當的改變，以因應內外在環境難以捉摸的變化。 　　 　　「變」的是什麼？當核心有積極變革的意識，甚至主動管理變革時，「變」就是理論中所提及的技術、人的價值觀，或組織結構與政策、工作流程等改變。面對不斷變動的21世紀，人們不能只從一個角度看現象，也不能單純成為某種理論的信徒。我們必須跳脫框架，去挑戰、去改變過往的思維，進一步建立新的認知、信仰與行為。 　　 　　本書以防救災體系的組織變革出發，採用文獻回顧、深入訪談及比較分析法等研究方式，探討其中利害關係人間的相互關係。期間蒐集日本、台灣防救災組織及社區防災等歷史資料，並深入訪談與防救災組織變革、社區防災及企業組織等相關人士，時間橫跨1995～2021年，以了解過去迄今的變革脈絡、社區變化或組織經營等態度和行為。最後更以文獻資料、學術理論與資料，進行佐證分析。 　　 　　全書內容架構，主要希望讓讀者在了解防救災組織的變革脈絡時，也能同時建構防災組織變革的新觀念與新模式，並以組織變革、人文歷史、心理實驗、企業管理等4D角度，透析防災組織變革應具備的六大步驟，期以建構出未來防救災的政策與方向。從文獻蒐集與訪談中，了解消防與防救災組織變革歷程，不僅記錄台日之間防災體系的變化歷程，更能得知當時國際局勢、人口結構等時空背景，及變革過程的困境與變化。另一方面則深入探討組織變革理論，審視防救災組織變革與社區政策問題，並針對組織變革、社區個案故事，深入了解其中的變革原因、類型，以及心理與行為的變化等，輔以商業經營觀點進行探究。 　　 　　書中內容分為五部，第一部為「觸發」，談論組織變革的原因，也說明未來組織變革可以採納的六步驟。第二部「途徑」，說明組織變革的機能。第三部「冰塊」，探討組織變革的過程。第四部「融合」，論述消除個人或組織對變革的抗拒。第五部為「展望」，則闡述目前防救災組織目前的困境與未來發展。 　　 　　變局催生變革 　　 　　1995年是台灣政府組織面對重大災難變革的一年，對外受到鄰國日本阪神大地震的影響；對內面臨衛爾康西餐廳、圓山飯店大火帶來的社會震動。透過北海道引進的消防新知與協助，以及有志之士的呼籲、政治上的支持，促使內政部成立消防署。此時，再回頭看日本消防組織西化的進程和演變等，不外乎與組織學大師史蒂芬．P．羅賓斯（Stephen P. Robbins）等學者的變革理論相契合。 　　 　　19世紀的工業革命，帶來跨時代巨變，機械開始取代人力、獸力，也燃燒了大量化石燃料，造成地球環境悄然改變。例如：二氧化碳的濃度過高，工業革命前的二氧化碳濃度約為280ppm，到2021年5月甚至高達419.13ppm，足足成長了49％以上；至於全球暖化的部分，目前溫度已高出工業革命前的水準約1.0°C，且可能在21世紀中超過1.5°C，打破巴黎協定（Paris Agreement）的設定目標。 　　 　　組織學學者哈洛．李維特（Harold J. Leavitt）曾提出，組織變革模式是由組織結構、人員行為、技術或工具等三方面進行變革。正因為前述環境變化，帶來暴雨、熱浪等異常的氣候型態，也成為許多國家災害防救組織成立、改變或推動政策的重要因素，如聯合國成立「政府間氣候變化綱要公約談判委員會」（INC）、「政府間氣候變遷委員會」（IPCC）等，抑或美國在三哩島核電廠事件後，成立了「美國聯邦緊急事務管理署」（FEMA）。另外，也修正了諸多政策法令，如日本在1995年阪神大地震後，修訂《災害對策基本法》；台灣則在九二一地震後，促使災害防救組織的設立與法規制定。 　　 　　自救才能脫困 　　 　　災難猶如大雨滂沱的情境，許多人不習慣自己撐傘避雨，總仰賴政府單位為其遮風擋雨。日本於1995年經歷阪神大地震後，經由研究發現，災難發生當下，只有少部分的人被救災組織救出，得以倖存的人，大多在第一時間靠自己的力量脫困，因此提出「自助優先」的救災概念。在台灣虎豹潭事件中存活的小女孩，就是在溪流暴漲中攀樹吹哨而獲救，足見此觀念的重要性。 　　 　　台灣自2005年迄今，不斷推動災害防救計畫，藉由教育、演練等方式，提升地方政府的防災能力、社區韌性，也向民眾灌輸自助的新觀念。也許有正反面的不同想法，但我們可從心理學大師庫爾特．勒溫（Kurt Lewin）的「力場分析法」（Force Field Analysis，識別組織變革力場變化過程的理論），看到變革中不同力量的拉扯，更可找出得以改善的方向。 　　 　　古人曾云：「明知山有虎，偏向虎山行。」明知有危險，卻冒險而行，也許看起來充滿勇氣，但若沒有事先準備面對危險的思維或方法，反而是一種不智且過度冒險的行為。2003年蘆洲大囍市社區被縱火，造成13人死亡、71人輕重傷，這場發生在凌晨的悲劇讓人咋舌，更令人不解的是，民眾沒有選擇用緩降機逃生，卻是猛然徒手攀抓緩降機的繩索，以致發生摔落地面的慘劇。 　　 　　現代資訊網絡發達，成立多年的防救災組織，需要進一步的變革。除了提升組織內外的行銷能力，更需參考湯瑪斯．S．巴特曼（Thomas S. Bateman）等管理學者理論，消弭個人或組織對變革的抗拒，才能將正確的逃生知識與防災行為，深植在民眾的認知裡，進而改善其行為。 　　 　　打破疆界的無限善循環 　　 　　日本航空與嘉義火雞大王，面臨環境不斷轉變與生存挑戰，而建立起危機意識、提供願景目標，讓自家產業不僅起死回生，更展現了不同的面貌。豐田汽車與東和百年製油廠，打破官僚制度裡，領導階層與基層員工間的距離，讓自主思維與創意在組織中流轉發酵。臉書與昭惠口罩國家隊創業過程中，鼓勵團隊積極展現近期成果，或秉持創業初心，即使已擁有亮眼成績，仍持續轉型、追求永續經營，不僅是榮耀印記，也成為一脈的組織文化。 　　 　　人是有機體，社區團體與企業、政府組織也是變動的有機體，面對瞬息萬變的災難或是大環境變異，無疑是一場永無止境的戰役，所以賈伯斯（Steve Jobs）說：「求知若飢，虛心若愚。」無論個人、團體或組織，唯有保持一直求變的「不變」，才能獲得持續循環的「變」。因此，我們不僅要站在巨人的肩膀上看世界，亦須從企業管理實務中接地氣，不斷地學習改變，才能在災難來臨之前，提升韌性，積攢更多生存的能量。 　　 　　在氣候變遷影響加劇，產生暴風雪到熱浪侵襲的氣候，許多國際城市遭受的災害衝擊，已超過公共工程可以承受的範圍。如何從每次駭人聽聞的天災人禍中得到教訓，打破人類心智中的陷阱，從中汲取成長養分，讓防救災組織、團體與個人提升面對災害的能力與韌性。即便受到衝擊損害，當下也能採取正確的因應方式，並於最短時間內復原，這些都是未來必須不斷學習且成長的重中之重。

　　Chapter 2 六大步驟的變革模型 　　 　　從歷史的角度來看，台灣消防體制早期深受日本影響，包括人員制度、滅火方式與消防設備等。無論附屬於警察或獨立的消防組織，每年仍能看到爬梯演練、幫浦設備操演。至於日本留下的硬體設施，如廳舍、高塔，至今仍可在台灣見到。 　　 　　例如，在台南還能看到昭和五年（1930年）為慶祝昭和天皇登基所興建的「中央高塔」，當時是台南市區內最高的建築物，可以站在塔頂監測火災的發生。後來，更於昭和十二年（1937）5月19日擴建為台南合同廳舍，即聯合辦公廳舍，作為消防詰所（消防執勤室）、警察會館與錦町警察官吏派出所的辦公處所。現在，它是台南市消防局中正分隊的辦公駐地。 　　 　　另外，1942年竣工的新竹消防組詰所，為當時新竹州廳內之代表性消防機構，今日則整編為新竹市消防博物館，館內展示了日治時期手推式腕用唧筒消防車、警鐘等文物。 　　 　　透過組織變革，提升台灣防災韌性 　　 　　經由過去眾多的事件與變化，可知台灣過去深受國際局勢、政治因素和社會輿論等諸多因素影響，使組織須不斷變革。過去面臨公共安全的困境，時至今日則是面臨氣候變遷帶來的挑戰。然而，透過許多資料，不難發現台灣防救災組織變革多年，運作中仍有防災業務承辦人員專業度不夠、流動率高等狀況，甚至是政策效果不彰，如社區民眾防災意識不夠積極主動等問題。 　　 　　面臨全球暖化、複合性大規模災害等衝擊，如何提升台灣民眾個人、社區團體及政府組織等各層級面對災害的韌性，是迫切需要解決的議題。透過深入了解組織變革理論等各方面，唯有透析歷史文獻、產業實務管理、組織變革的歷程，及其中抗拒的因素等，方能藉以找到提升防災意識及改變防災方向的模組。 　　 　　本書為解決防救災組織面臨之困境，以及能夠永續發展的方式，建構出「防救災組織變革的六步驟循環模型」：建立危機意識、提出防災願景、授權參與和溝通、實施教育訓練、展現近期成果、深植新組織文化。然而，這六個步驟並非僅為簡單的線性進行與推動，而是一連串持續進行的動態循環，形成組織常態運作的一環。正是因為不斷循環的變革，才能因應時代環境災難的演變與衝擊。以下詳述六大步驟的核心精神。 　　 　　（一）建立危機意識 　　 　　組織若長期在平穩狀態下運作，大部分較難產生危機意識，除了舊有的慣性難以突破，也很難有變革動力。欲了解建立危機意識的重要性，可參酌美國西南航空的營運方式，領導人提出「更難以達成的目標」，讓組織成員多傾聽外界的聲音，或聘請學者專家進入組織診斷分析，讓組織看見自身缺點，增加危機意識。 　　 　　反之，如果企業面臨破產危機，將立刻激起組織領導人及成員的危機意識。從日本航空的故事就能清楚看到，臨危受命的董事長稻盛和夫，正是利用公司困境，順勢打破員工的慣性思維——認為國有企業不會倒的心態，讓員工真切理解公司營運的危急狀況。 　　 　　要建立組織的危機意識，多數時候由高階主管發動，因為他們是最清楚公司營運狀態的一群人。然而，現在也不乏嗅覺敏銳及可能率先發難的中階主管。像全球氣候變遷這類「大到難以協調」的問題，建立全體人類危機意識的主導權，有時候反而掌握在一般民眾的手裡。 　　 　　環保少女的壯舉 　　 　　一名綁著麻花辮的女孩，受邀至聯合國氣候會議發言。考慮到飛機會對環境造成影響，她決定搭乘太陽能遊艇赴會，希望為世界傳達她心中的理念與危機意識。 　　 　　這位年僅15歲的女孩名叫格蕾塔．桑伯格（Greta Thunberg），於2018年8月20日在瑞典國會前廣場抗議靜坐。她的行動迅速傳播到世界各地並引起關注，許多年輕人紛紛以她為榜樣，也想加入其行列。同年12月31日，她受邀前往聯合國氣候變化大會（UN Climate Change COP24）演講，並透過活動、演講和罷課等方式，表達對氣候變遷來的危機意識，促使各國開始省思相關問題。接著，她參加在紐約舉辦的聯合國氣候行動峰會（UN Climate Change Summit 2019），以及在智利舉辦的聯合國氣候變化大會（UN Climate Change COP25），主張停止排放溫室氣體，並將氣溫升幅限制在工業化前的攝氏1.5度內。 　　 　　桑伯格慷慨激昂的演說，流露對氣候變遷的憂心忡忡，使她逐漸成為家喻戶曉的人物，也促使因氣候而罷課成為一場全球運動，上千萬人走上街頭，要求採取行動對抗氣候變化。一連串的行動，促使全球民眾對氣候變化的擔憂達到了歷史新高。 　　 　　因此，作為一個組織的領導者，必須具備危機意識。除了帶領高階主管與員工隨時保持警覺，也可以透過各種管道，提高整個社會或組織對問題的認知，並引起共鳴。一名小女孩純粹而無私的力量，便能喚起全球對氣候變遷所帶來的危機感，身為國家或組織的領導者，豈不更應效法其優點？ 　　 　　（二）提出防災願景 　　 　　在推動防災政策或組織變革的過程中，多數人第一時間的態度可能是抗拒，因為人們通常不喜歡走出舒適圈，既然之前都安安穩穩，為什麼一定要改變？因此，在建立防災組織之前，必須先提出防災的願景。設定一個讓人們清楚知道，自己與組織是「同島一命」的願景，並明確說明變革的目標，釐清方向且整合有意願改變的人們，後續再訂定相關法律規定，以確實管控進度達成目標。 　　 　　回顧南非的轉變，願景即為改變國家發展的重要一環。曼德拉（Nelson Mandela）在許多集會裡，一再提出解除種族隔離政策、重建新國家的願景。他的言談總是振奮人心，因所提出的願景與大家的心願相融。 　　 　　喚起人民意識，同為理念奮鬥 　　 　　1963年8月28日，25萬人在華府遊行，金恩博士在林肯紀念堂前的廣場，發表了一場著名的演講《我有一個夢想》（I Have a Dream）。這場演講主要呼籲結束種族隔離、追求平等的政治與經濟權力。透過這場活動，他喚起了人民意識的覺醒，號召成千上萬的支持者一起為理念奮鬥。 　　 　　雖然美國在南北戰爭後解放了黑奴，但黑人仍然受到許多限制與不公平待遇，例如不能與白人一起搭乘交通工具，或同住在一個地方。小馬丁．路德．金恩（Martin Luther King, Jr.）是一名牧師，也是美國民權運動領袖，曾與許多民權團體掀起一場場抗議運動，包括1955年的聯合抵制蒙哥馬利公車運動，以及1963年他領導的「非暴力」消極抗議運動。在種族隔離嚴重的伯明罕市，金恩博士與施暴的警方，形成了強烈的對比，他希望國家能正視黑人所面臨的不平等待遇問題。他不斷以非暴力方式，追求種族平等的理念，更於1964年獲得諾貝爾和平獎。 　　 　　不幸的是，金恩博士於1968年遭到暗殺。即使如此，他的理念仍為世上許多人所追隨，甚至為社會帶來潛移默化的改變。 　　 　　宣揚願景，凝聚人們共識 　　 　　願景的重要性，也能從1971年西南航空的成立中看出。該公司創辦人赫伯．凱勒（Herb Kelleher），提出了「自由」和「讓所有人都能負擔得起飛機票」的理念，並獲得員工們的認同和堅持。他們從顧客的角度出發，讓那些以前無法搭飛機的人，獲得了自由飛行的機會，不僅幫公司賺錢，也改變了美國的商業環境。 　　 　　赫伯．凱勒在大時代裡推動改革時，曾遭遇或大或小的抗拒。但他宣揚的願景凝聚了人們的共識，讓大家走向共同的方向與道路。 　　 　　從防災的面向來看，現今國際趨勢顯示，全球溫室氣體排放量約80％來自於已開發國家，然而，低度開發國家與開發中國家卻承受了氣候變遷較大的影響。由於溫室氣體帶來的影響，已是無可迴避的問題，1992年5月在紐約聯合國總部，通過《聯合國氣候變化綱要公約》（UNFCCC，簡稱氣候公約），後於1994年生效。 　　 　　這項公約要求各國共同承擔溫室氣體減量的責任，期望溫室氣體排放較多的國家，採取行動減少排放量；其中，公約第2條便揭示了這樣的目標：「為穩定維持大氣中溫室氣體的濃度，使氣候系統適應氣候變化且不受到人為干擾，同時兼顧糧食生產與經濟發展。」 　　 　　因此，無論國家重建、企業變革或全球減災行動，都需要明確的願景做為推動力量。從赫伯．凱勒執行長、曼德拉總統與金恩博士，乃至於國際防災組織的例子來看，他們都在時代的巨輪中推動改革，過程中也遭遇了大大小小的衝突，但也靠著宣揚願景，凝聚人們共識，邁向康莊大道。 　　 　　（三）授權參與和溝通 　　 　　1939年第二次世界大戰，是人類歷史上最大規模的戰役，開啟了陸地或海洋戰爭的新篇章。當時，德軍在短時間內橫掃歐洲各國，甚至將跨越英吉利海峽，劍指倫敦。此時，英國唐寧街10號的辦公室裡，時而傳來討論與爭執聲，那是當時的首相邱吉爾與內閣成員，對於即將到來危機間的溝通。 　　 　　危機溝通，凝聚決心打贏勝仗 　　 　　當時邱吉爾傾向主戰，不僅需要說服下議院的議員，也遭到部分同黨同志的反對。這段期間他不只與同黨溝通，也得努力說服不同黨派的人士。正當陷入苦思之際，他做出了一個重要的決定⸺走向人群！ 　　 　　從未搭過地鐵的邱吉爾，進入了地鐵車廂，詢問與傾聽民眾面對戰爭的態度，讓他真真切切地聽到人們對於保衛家園的決心。正因為此次與民意的互動，在邱吉爾心中奠下基礎，當再次說服同黨或他黨人士時，更充滿力量也獲得上下議院的共識。 　　 　　戰役期間，倫敦在德軍的大轟炸下堅毅挺過，也在德軍短短10天的包圍下，將超過30萬人的部隊，從敦克爾克周邊濱海地區撤回英國本土，甚至留下許多如艾倫．圖靈（Alan Turing）破解德軍密碼的傳奇故事。 　　 　　由於邱吉爾積極參與和良好的溝通能力，凝聚舉國上下面對戰役的決心，也導致這場戰役的結果廣為世人所知，英國成為勝利的一方。 　　 　　換位思考讓蘋果席捲全球 　　 　　參與和溝通，不僅在國與國之間的戰役中顯現其重要性，在商場競爭中同樣也是關鍵要素，有時甚至需具備「換位思考」的溝通方式。 　　 　　一位身材健美的金髮女子，穿著印有麥金塔電腦圖片的白色緊身上衣、紅色短褲，飛快地跑到灰色的大螢幕前，手裡甩動鐵鎚，然後飛擲而出，造成螢幕大爆炸！螢幕畫面的最後一句話是：「 您會看到1984為何不會像1984。」（You’ll see why 1984 won’t be like “1984”）這是1984年蘋果公司為行銷麥金塔電腦，在超級盃廣告時段播放的廣告。廣告推出後，便成為眾人矚目的焦點，多年後，仍是許多人心中的經典廣告。 　　 　　此外，麥金塔電腦也改變了當時的電腦產業。過去賈伯斯推出的商品，如電腦、iPod都帶給消費者驚喜與期待，而iPhone手機更在世界各角落，引發預購和大排長龍的現象。賈伯斯的產品代表一種打破框架的劃時代精神，讓消費者在購買了蘋果的產品後，彷彿自己也擁有不同於他人的價值與理念。 　　 　　在賈伯斯的創業歷程中，曾找來一位行銷企劃高手馬庫拉（Mike Markkula）來教導行銷技巧。他向賈伯斯提出三點重要的建議，其中一點是「我們真的要比其他公司，更了解消費者的需求 」，這需要敏銳地察覺消費者的感受，也就是「同理心」。 　　 　　回顧賈伯斯被蘋果公司開除後的幾年，他回到蘋果公司，並在全球開發者大會上，說了一段關鍵的話：「我們必須從消費者使用經驗發想，而不是從科技發想，重點是消費者的體驗是什麼……」正因賈伯斯重視顧客體驗，將「同理心」融入產品設計的元素中，使得產品一推出即席捲全世界。 　　 　　從心溝通才是王道 　　 　　邱吉爾在面對敵軍的當下，體悟到參與和溝通的重要性，這不僅適用於政治圈或同溫層，更需要走向人群；曼德拉在監獄裡重新認識自己過去的敵人——南非白人，透過相處學習他們的文化，更重要的是體認到，為何他們對黑人掌權感到恐懼不安；至於影響賈伯斯甚深的行銷高手馬庫拉，讓蘋果的商品不只是功能、美觀，更符合消費者深層的心理需求，因此讓眾人趨之若鶩。 　　 　　因此，無論政策推動或商品設計，領導人必須開放參與和溝通的管道，從各種不同面向探索意見且凝聚共識，同時也需要保有換位思考的同理心，才能讓政策的制定與推動，不僅符合民眾的需求，更能成為一種理念傳達的橋梁，以深入民心。

作者：陳保名 出版社：中正大學企業管理系所 書系：經營領導 出版日期：2023-08-03 ISBN：9786269762408 城邦書號：3AB1248 規格：膠裝 / 黑白 / 256頁 / 14.8cm×21cm