嚴防詐騙
線上國際書展-2/20加碼設定
目前位置:首頁 > > 人文藝術 > 社會科學 > 其他
變與不變:從心啟動6步驟,建構防救災組織新觀念
left
right
  • 庫存 > 10
  • 放入購物車放入購物車
    直接結帳直接結帳
  • 放入下次購買清單放入下次購買清單
  • 變與不變:從心啟動6步驟,建構防救災組織新觀念

  • 作者:陳保名
  • 出版社:中正大學企業管理系所
  • 出版日期:2023-08-03
  • 定價:350元
  • 優惠價:79折 277元
  • 書虫VIP價:277元,贈紅利13點 活動贈點另計
    可免費兌換好書
  • 書虫VIP紅利價:263元
  • (更多VIP好康)
本書適用活動
城邦6折優惠全年專享,快搶好康/人文藝術

內容簡介

世界持續在變革, 我們必須不斷地學習改變, 才能在災難來臨之前, 提升韌性,積攢更多生存能量。 不變的本質是「變」, 唯有保持一直求變的「不變」, 才能獲得持續善循環的「變」。 隨時擁有危機意識,依循六大變革步驟, 方能因應內外在環境,難以捉摸的變化。 ◎建立危機意識 領導者必須具備危機意識, 除了帶領高階主管與員工隨時保持警覺, 也可以透過各種管道, 提高社會或組織對問題的認知,並引起共鳴。 ◎提出防災願景 設定一個讓人們清楚知道, 自己與組織是「同島一命」的願景, 明確說明變革的目標, 釐清方向且整合有意願改變的人們, 後續再訂定相關法律,確實管控進度達成目標。 ◎授權參與和溝通 領導人必須開放參與和溝通的管道, 從各種不同面向探索意見且凝聚共識, 同時亦需保有換位思考的同理心, 才能讓政策的制定與推動,符合人民需求, 更成為一種理念傳達的橋梁,以深入民心。 ◎實施教育訓練 經過頻繁的受災經驗後, 人們愈來愈意識到「教育扮演著重要的角色」。 透過教育改革(且須針對學童努力), 能讓人們更加了解災害的威脅, 並於災害發生前,做好準備的必要性和可能性。 ◎展現近期成果 近期成果對於組織變革帶來的影響, 是一種鼓舞且推動持續變革的力量。 不僅能帶來信心和動力,還能挹注更多資源。 評估近期成果並行銷成果, 將成為未來推動防救災變革的重要一環。 ◎深植新組織文化 在許多失敗的案例中, 往往會發現辛苦的改革成果, 大多會被過去的習慣和傳統所改變。 在變革的最後階段,人們更需用心面對, 才能讓組織形成新文化,也讓變革發揮效益。 最好的勝利並不是贏過別人, 而是勝過自己,讓自己更好。 人們不應該逃避或過度樂觀, 必須建立健全有彈性的組織, 才能在無限賽局中生存下去。 本書特色 1.以防救災體系的組織變革出發,採用文獻回顧、深入訪談及比較分析法等研究方式,探討其中利害關係人間的相互關係。 2.蒐集日本、台灣防救災組織及社區防災等歷史資料,深入訪談相關人士(時間橫跨1995~2021年),以了解變革脈絡、社區變化或組織經營等行為態度。最後以文獻資料、學術理論與資料,進行佐證分析。

目錄

推薦序 扎根心中、融入生活的防災教育 導讀 「變」與「不變」——防救災的基本概念 Part 1 觸發 Chapter 1 防救災組織的變革原因 Chapter 2 六大步驟的變革模型 Part 2 途徑 Chapter 3 防救災組織的變革方式 Chapter 4 危機意識與願景 Part 3 冰塊 Chapter 5 防救災組織的力場分析 Chapter 6 教育訓練與溝通 Part 4 融合 Chapter 7 防救災組織的抗拒因素 Chapter 8 近期成果與文化 Part 5 展望 Chapter 9 有形與無形的高牆 Chapter 10 師法經典歷史變革 Chapter 11 防災工作的無限賽局 參考及引用文獻資料

導讀

「變」與「不變」——防救災的基本概念
  不要浪費每一場危機!   ——英國前首相溫斯頓.邱吉爾(Winston Churchill)      一位中年男子身穿防寒衣,背上浮力補償裝置(Buoyancy Compensator Device,俗稱BC或BCD)氣瓶等水肺裝備,戴上潛水面罩,不一會便用背滾式入水的潛水方式,潛入蔚藍海中尋找希望。      這位男人名叫成田明正,他的女兒在日本311大地震中,被海嘯席捲而失蹤,迄今仍未尋獲。之前未有潛水經驗的成田明正,為了尋找女兒,在58歲時取得潛水證照,10年來他已潛了不下上百次,迄今仍未找到女兒,但他對女兒的思念卻與日俱增……      2011年3月11日於日本發生芮氏規模高達9級的地震,造成上萬人傷亡,至今仍有許多遺體尚未尋獲。成田的故事也許可視為尋找愛女的悲傷故事,但在災難發生當下的人們,不也和他一樣,在尋找一種更能因應未知災難的變革模式,得以讓這些悲劇不再上演。      1999年台灣九二一大地震造成2千多人死亡、2021年城中城大火造成46人罹難與43人受傷、虎豹潭溪水暴漲則造成6人喪生等,我們必須從這些災難中尋找問題的答案,並記取教訓。例如:城中城大樓發生大火時,第一時間的目擊者為什麼沒有立即報案?或是防火門為何會遭拆卸變賣等。我們對於災害的看法,不該只將視角停留在救災人員驚險搶救的英勇畫面,應透過多元觀點加以省思。      世界持續在改變      變與不變,如同管理大師彼得.杜拉克(Peter Drucker)所說,世界是持續變革的,變化之大非我們現代人所能想像。「不變」的本質是變,也就是無論組織、團體或個人內心,皆須隨時保持危機意識、進行適當的改變,以因應內外在環境難以捉摸的變化。      「變」的是什麼?當核心有積極變革的意識,甚至主動管理變革時,「變」就是理論中所提及的技術、人的價值觀,或組織結構與政策、工作流程等改變。面對不斷變動的21世紀,人們不能只從一個角度看現象,也不能單純成為某種理論的信徒。我們必須跳脫框架,去挑戰、去改變過往的思維,進一步建立新的認知、信仰與行為。      本書以防救災體系的組織變革出發,採用文獻回顧、深入訪談及比較分析法等研究方式,探討其中利害關係人間的相互關係。期間蒐集日本、台灣防救災組織及社區防災等歷史資料,並深入訪談與防救災組織變革、社區防災及企業組織等相關人士,時間橫跨1995~2021年,以了解過去迄今的變革脈絡、社區變化或組織經營等態度和行為。最後更以文獻資料、學術理論與資料,進行佐證分析。      全書內容架構,主要希望讓讀者在了解防救災組織的變革脈絡時,也能同時建構防災組織變革的新觀念與新模式,並以組織變革、人文歷史、心理實驗、企業管理等4D角度,透析防災組織變革應具備的六大步驟,期以建構出未來防救災的政策與方向。從文獻蒐集與訪談中,了解消防與防救災組織變革歷程,不僅記錄台日之間防災體系的變化歷程,更能得知當時國際局勢、人口結構等時空背景,及變革過程的困境與變化。另一方面則深入探討組織變革理論,審視防救災組織變革與社區政策問題,並針對組織變革、社區個案故事,深入了解其中的變革原因、類型,以及心理與行為的變化等,輔以商業經營觀點進行探究。      書中內容分為五部,第一部為「觸發」,談論組織變革的原因,也說明未來組織變革可以採納的六步驟。第二部「途徑」,說明組織變革的機能。第三部「冰塊」,探討組織變革的過程。第四部「融合」,論述消除個人或組織對變革的抗拒。第五部為「展望」,則闡述目前防救災組織目前的困境與未來發展。      變局催生變革      1995年是台灣政府組織面對重大災難變革的一年,對外受到鄰國日本阪神大地震的影響;對內面臨衛爾康西餐廳、圓山飯店大火帶來的社會震動。透過北海道引進的消防新知與協助,以及有志之士的呼籲、政治上的支持,促使內政部成立消防署。此時,再回頭看日本消防組織西化的進程和演變等,不外乎與組織學大師史蒂芬.P.羅賓斯(Stephen P. Robbins)等學者的變革理論相契合。      19世紀的工業革命,帶來跨時代巨變,機械開始取代人力、獸力,也燃燒了大量化石燃料,造成地球環境悄然改變。例如:二氧化碳的濃度過高,工業革命前的二氧化碳濃度約為280ppm,到2021年5月甚至高達419.13ppm,足足成長了49%以上;至於全球暖化的部分,目前溫度已高出工業革命前的水準約1.0°C,且可能在21世紀中超過1.5°C,打破巴黎協定(Paris Agreement)的設定目標。      組織學學者哈洛.李維特(Harold J. Leavitt)曾提出,組織變革模式是由組織結構、人員行為、技術或工具等三方面進行變革。正因為前述環境變化,帶來暴雨、熱浪等異常的氣候型態,也成為許多國家災害防救組織成立、改變或推動政策的重要因素,如聯合國成立「政府間氣候變化綱要公約談判委員會」(INC)、「政府間氣候變遷委員會」(IPCC)等,抑或美國在三哩島核電廠事件後,成立了「美國聯邦緊急事務管理署」(FEMA)。另外,也修正了諸多政策法令,如日本在1995年阪神大地震後,修訂《災害對策基本法》;台灣則在九二一地震後,促使災害防救組織的設立與法規制定。      自救才能脫困      災難猶如大雨滂沱的情境,許多人不習慣自己撐傘避雨,總仰賴政府單位為其遮風擋雨。日本於1995年經歷阪神大地震後,經由研究發現,災難發生當下,只有少部分的人被救災組織救出,得以倖存的人,大多在第一時間靠自己的力量脫困,因此提出「自助優先」的救災概念。在台灣虎豹潭事件中存活的小女孩,就是在溪流暴漲中攀樹吹哨而獲救,足見此觀念的重要性。      台灣自2005年迄今,不斷推動災害防救計畫,藉由教育、演練等方式,提升地方政府的防災能力、社區韌性,也向民眾灌輸自助的新觀念。也許有正反面的不同想法,但我們可從心理學大師庫爾特.勒溫(Kurt Lewin)的「力場分析法」(Force Field Analysis,識別組織變革力場變化過程的理論),看到變革中不同力量的拉扯,更可找出得以改善的方向。      古人曾云:「明知山有虎,偏向虎山行。」明知有危險,卻冒險而行,也許看起來充滿勇氣,但若沒有事先準備面對危險的思維或方法,反而是一種不智且過度冒險的行為。2003年蘆洲大囍市社區被縱火,造成13人死亡、71人輕重傷,這場發生在凌晨的悲劇讓人咋舌,更令人不解的是,民眾沒有選擇用緩降機逃生,卻是猛然徒手攀抓緩降機的繩索,以致發生摔落地面的慘劇。      現代資訊網絡發達,成立多年的防救災組織,需要進一步的變革。除了提升組織內外的行銷能力,更需參考湯瑪斯.S.巴特曼(Thomas S. Bateman)等管理學者理論,消弭個人或組織對變革的抗拒,才能將正確的逃生知識與防災行為,深植在民眾的認知裡,進而改善其行為。      打破疆界的無限善循環      日本航空與嘉義火雞大王,面臨環境不斷轉變與生存挑戰,而建立起危機意識、提供願景目標,讓自家產業不僅起死回生,更展現了不同的面貌。豐田汽車與東和百年製油廠,打破官僚制度裡,領導階層與基層員工間的距離,讓自主思維與創意在組織中流轉發酵。臉書與昭惠口罩國家隊創業過程中,鼓勵團隊積極展現近期成果,或秉持創業初心,即使已擁有亮眼成績,仍持續轉型、追求永續經營,不僅是榮耀印記,也成為一脈的組織文化。      人是有機體,社區團體與企業、政府組織也是變動的有機體,面對瞬息萬變的災難或是大環境變異,無疑是一場永無止境的戰役,所以賈伯斯(Steve Jobs)說:「求知若飢,虛心若愚。」無論個人、團體或組織,唯有保持一直求變的「不變」,才能獲得持續循環的「變」。因此,我們不僅要站在巨人的肩膀上看世界,亦須從企業管理實務中接地氣,不斷地學習改變,才能在災難來臨之前,提升韌性,積攢更多生存的能量。      在氣候變遷影響加劇,產生暴風雪到熱浪侵襲的氣候,許多國際城市遭受的災害衝擊,已超過公共工程可以承受的範圍。如何從每次駭人聽聞的天災人禍中得到教訓,打破人類心智中的陷阱,從中汲取成長養分,讓防救災組織、團體與個人提升面對災害的能力與韌性。即便受到衝擊損害,當下也能採取正確的因應方式,並於最短時間內復原,這些都是未來必須不斷學習且成長的重中之重。

內文試閱

  Chapter 2 六大步驟的變革模型      從歷史的角度來看,台灣消防體制早期深受日本影響,包括人員制度、滅火方式與消防設備等。無論附屬於警察或獨立的消防組織,每年仍能看到爬梯演練、幫浦設備操演。至於日本留下的硬體設施,如廳舍、高塔,至今仍可在台灣見到。      例如,在台南還能看到昭和五年(1930年)為慶祝昭和天皇登基所興建的「中央高塔」,當時是台南市區內最高的建築物,可以站在塔頂監測火災的發生。後來,更於昭和十二年(1937)5月19日擴建為台南合同廳舍,即聯合辦公廳舍,作為消防詰所(消防執勤室)、警察會館與錦町警察官吏派出所的辦公處所。現在,它是台南市消防局中正分隊的辦公駐地。      另外,1942年竣工的新竹消防組詰所,為當時新竹州廳內之代表性消防機構,今日則整編為新竹市消防博物館,館內展示了日治時期手推式腕用唧筒消防車、警鐘等文物。      透過組織變革,提升台灣防災韌性      經由過去眾多的事件與變化,可知台灣過去深受國際局勢、政治因素和社會輿論等諸多因素影響,使組織須不斷變革。過去面臨公共安全的困境,時至今日則是面臨氣候變遷帶來的挑戰。然而,透過許多資料,不難發現台灣防救災組織變革多年,運作中仍有防災業務承辦人員專業度不夠、流動率高等狀況,甚至是政策效果不彰,如社區民眾防災意識不夠積極主動等問題。      面臨全球暖化、複合性大規模災害等衝擊,如何提升台灣民眾個人、社區團體及政府組織等各層級面對災害的韌性,是迫切需要解決的議題。透過深入了解組織變革理論等各方面,唯有透析歷史文獻、產業實務管理、組織變革的歷程,及其中抗拒的因素等,方能藉以找到提升防災意識及改變防災方向的模組。      本書為解決防救災組織面臨之困境,以及能夠永續發展的方式,建構出「防救災組織變革的六步驟循環模型」:建立危機意識、提出防災願景、授權參與和溝通、實施教育訓練、展現近期成果、深植新組織文化。然而,這六個步驟並非僅為簡單的線性進行與推動,而是一連串持續進行的動態循環,形成組織常態運作的一環。正是因為不斷循環的變革,才能因應時代環境災難的演變與衝擊。以下詳述六大步驟的核心精神。      (一)建立危機意識      組織若長期在平穩狀態下運作,大部分較難產生危機意識,除了舊有的慣性難以突破,也很難有變革動力。欲了解建立危機意識的重要性,可參酌美國西南航空的營運方式,領導人提出「更難以達成的目標」,讓組織成員多傾聽外界的聲音,或聘請學者專家進入組織診斷分析,讓組織看見自身缺點,增加危機意識。      反之,如果企業面臨破產危機,將立刻激起組織領導人及成員的危機意識。從日本航空的故事就能清楚看到,臨危受命的董事長稻盛和夫,正是利用公司困境,順勢打破員工的慣性思維——認為國有企業不會倒的心態,讓員工真切理解公司營運的危急狀況。      要建立組織的危機意識,多數時候由高階主管發動,因為他們是最清楚公司營運狀態的一群人。然而,現在也不乏嗅覺敏銳及可能率先發難的中階主管。像全球氣候變遷這類「大到難以協調」的問題,建立全體人類危機意識的主導權,有時候反而掌握在一般民眾的手裡。      環保少女的壯舉      一名綁著麻花辮的女孩,受邀至聯合國氣候會議發言。考慮到飛機會對環境造成影響,她決定搭乘太陽能遊艇赴會,希望為世界傳達她心中的理念與危機意識。      這位年僅15歲的女孩名叫格蕾塔.桑伯格(Greta Thunberg),於2018年8月20日在瑞典國會前廣場抗議靜坐。她的行動迅速傳播到世界各地並引起關注,許多年輕人紛紛以她為榜樣,也想加入其行列。同年12月31日,她受邀前往聯合國氣候變化大會(UN Climate Change COP24)演講,並透過活動、演講和罷課等方式,表達對氣候變遷來的危機意識,促使各國開始省思相關問題。接著,她參加在紐約舉辦的聯合國氣候行動峰會(UN Climate Change Summit 2019),以及在智利舉辦的聯合國氣候變化大會(UN Climate Change COP25),主張停止排放溫室氣體,並將氣溫升幅限制在工業化前的攝氏1.5度內。      桑伯格慷慨激昂的演說,流露對氣候變遷的憂心忡忡,使她逐漸成為家喻戶曉的人物,也促使因氣候而罷課成為一場全球運動,上千萬人走上街頭,要求採取行動對抗氣候變化。一連串的行動,促使全球民眾對氣候變化的擔憂達到了歷史新高。      因此,作為一個組織的領導者,必須具備危機意識。除了帶領高階主管與員工隨時保持警覺,也可以透過各種管道,提高整個社會或組織對問題的認知,並引起共鳴。一名小女孩純粹而無私的力量,便能喚起全球對氣候變遷所帶來的危機感,身為國家或組織的領導者,豈不更應效法其優點?      (二)提出防災願景      在推動防災政策或組織變革的過程中,多數人第一時間的態度可能是抗拒,因為人們通常不喜歡走出舒適圈,既然之前都安安穩穩,為什麼一定要改變?因此,在建立防災組織之前,必須先提出防災的願景。設定一個讓人們清楚知道,自己與組織是「同島一命」的願景,並明確說明變革的目標,釐清方向且整合有意願改變的人們,後續再訂定相關法律規定,以確實管控進度達成目標。      回顧南非的轉變,願景即為改變國家發展的重要一環。曼德拉(Nelson Mandela)在許多集會裡,一再提出解除種族隔離政策、重建新國家的願景。他的言談總是振奮人心,因所提出的願景與大家的心願相融。      喚起人民意識,同為理念奮鬥      1963年8月28日,25萬人在華府遊行,金恩博士在林肯紀念堂前的廣場,發表了一場著名的演講《我有一個夢想》(I Have a Dream)。這場演講主要呼籲結束種族隔離、追求平等的政治與經濟權力。透過這場活動,他喚起了人民意識的覺醒,號召成千上萬的支持者一起為理念奮鬥。      雖然美國在南北戰爭後解放了黑奴,但黑人仍然受到許多限制與不公平待遇,例如不能與白人一起搭乘交通工具,或同住在一個地方。小馬丁.路德.金恩(Martin Luther King, Jr.)是一名牧師,也是美國民權運動領袖,曾與許多民權團體掀起一場場抗議運動,包括1955年的聯合抵制蒙哥馬利公車運動,以及1963年他領導的「非暴力」消極抗議運動。在種族隔離嚴重的伯明罕市,金恩博士與施暴的警方,形成了強烈的對比,他希望國家能正視黑人所面臨的不平等待遇問題。他不斷以非暴力方式,追求種族平等的理念,更於1964年獲得諾貝爾和平獎。      不幸的是,金恩博士於1968年遭到暗殺。即使如此,他的理念仍為世上許多人所追隨,甚至為社會帶來潛移默化的改變。      宣揚願景,凝聚人們共識      願景的重要性,也能從1971年西南航空的成立中看出。該公司創辦人赫伯.凱勒(Herb Kelleher),提出了「自由」和「讓所有人都能負擔得起飛機票」的理念,並獲得員工們的認同和堅持。他們從顧客的角度出發,讓那些以前無法搭飛機的人,獲得了自由飛行的機會,不僅幫公司賺錢,也改變了美國的商業環境。      赫伯.凱勒在大時代裡推動改革時,曾遭遇或大或小的抗拒。但他宣揚的願景凝聚了人們的共識,讓大家走向共同的方向與道路。      從防災的面向來看,現今國際趨勢顯示,全球溫室氣體排放量約80%來自於已開發國家,然而,低度開發國家與開發中國家卻承受了氣候變遷較大的影響。由於溫室氣體帶來的影響,已是無可迴避的問題,1992年5月在紐約聯合國總部,通過《聯合國氣候變化綱要公約》(UNFCCC,簡稱氣候公約),後於1994年生效。      這項公約要求各國共同承擔溫室氣體減量的責任,期望溫室氣體排放較多的國家,採取行動減少排放量;其中,公約第2條便揭示了這樣的目標:「為穩定維持大氣中溫室氣體的濃度,使氣候系統適應氣候變化且不受到人為干擾,同時兼顧糧食生產與經濟發展。」      因此,無論國家重建、企業變革或全球減災行動,都需要明確的願景做為推動力量。從赫伯.凱勒執行長、曼德拉總統與金恩博士,乃至於國際防災組織的例子來看,他們都在時代的巨輪中推動改革,過程中也遭遇了大大小小的衝突,但也靠著宣揚願景,凝聚人們共識,邁向康莊大道。      (三)授權參與和溝通      1939年第二次世界大戰,是人類歷史上最大規模的戰役,開啟了陸地或海洋戰爭的新篇章。當時,德軍在短時間內橫掃歐洲各國,甚至將跨越英吉利海峽,劍指倫敦。此時,英國唐寧街10號的辦公室裡,時而傳來討論與爭執聲,那是當時的首相邱吉爾與內閣成員,對於即將到來危機間的溝通。      危機溝通,凝聚決心打贏勝仗      當時邱吉爾傾向主戰,不僅需要說服下議院的議員,也遭到部分同黨同志的反對。這段期間他不只與同黨溝通,也得努力說服不同黨派的人士。正當陷入苦思之際,他做出了一個重要的決定⸺走向人群!      從未搭過地鐵的邱吉爾,進入了地鐵車廂,詢問與傾聽民眾面對戰爭的態度,讓他真真切切地聽到人們對於保衛家園的決心。正因為此次與民意的互動,在邱吉爾心中奠下基礎,當再次說服同黨或他黨人士時,更充滿力量也獲得上下議院的共識。      戰役期間,倫敦在德軍的大轟炸下堅毅挺過,也在德軍短短10天的包圍下,將超過30萬人的部隊,從敦克爾克周邊濱海地區撤回英國本土,甚至留下許多如艾倫.圖靈(Alan Turing)破解德軍密碼的傳奇故事。      由於邱吉爾積極參與和良好的溝通能力,凝聚舉國上下面對戰役的決心,也導致這場戰役的結果廣為世人所知,英國成為勝利的一方。      換位思考讓蘋果席捲全球      參與和溝通,不僅在國與國之間的戰役中顯現其重要性,在商場競爭中同樣也是關鍵要素,有時甚至需具備「換位思考」的溝通方式。      一位身材健美的金髮女子,穿著印有麥金塔電腦圖片的白色緊身上衣、紅色短褲,飛快地跑到灰色的大螢幕前,手裡甩動鐵鎚,然後飛擲而出,造成螢幕大爆炸!螢幕畫面的最後一句話是:「 您會看到1984為何不會像1984。」(You’ll see why 1984 won’t be like “1984”)這是1984年蘋果公司為行銷麥金塔電腦,在超級盃廣告時段播放的廣告。廣告推出後,便成為眾人矚目的焦點,多年後,仍是許多人心中的經典廣告。      此外,麥金塔電腦也改變了當時的電腦產業。過去賈伯斯推出的商品,如電腦、iPod都帶給消費者驚喜與期待,而iPhone手機更在世界各角落,引發預購和大排長龍的現象。賈伯斯的產品代表一種打破框架的劃時代精神,讓消費者在購買了蘋果的產品後,彷彿自己也擁有不同於他人的價值與理念。      在賈伯斯的創業歷程中,曾找來一位行銷企劃高手馬庫拉(Mike Markkula)來教導行銷技巧。他向賈伯斯提出三點重要的建議,其中一點是「我們真的要比其他公司,更了解消費者的需求 」,這需要敏銳地察覺消費者的感受,也就是「同理心」。      回顧賈伯斯被蘋果公司開除後的幾年,他回到蘋果公司,並在全球開發者大會上,說了一段關鍵的話:「我們必須從消費者使用經驗發想,而不是從科技發想,重點是消費者的體驗是什麼……」正因賈伯斯重視顧客體驗,將「同理心」融入產品設計的元素中,使得產品一推出即席捲全世界。      從心溝通才是王道      邱吉爾在面對敵軍的當下,體悟到參與和溝通的重要性,這不僅適用於政治圈或同溫層,更需要走向人群;曼德拉在監獄裡重新認識自己過去的敵人——南非白人,透過相處學習他們的文化,更重要的是體認到,為何他們對黑人掌權感到恐懼不安;至於影響賈伯斯甚深的行銷高手馬庫拉,讓蘋果的商品不只是功能、美觀,更符合消費者深層的心理需求,因此讓眾人趨之若鶩。      因此,無論政策推動或商品設計,領導人必須開放參與和溝通的管道,從各種不同面向探索意見且凝聚共識,同時也需要保有換位思考的同理心,才能讓政策的制定與推動,不僅符合民眾的需求,更能成為一種理念傳達的橋梁,以深入民心。

作者資料

陳保名

學歷: 國立中正大學企業管理學博士(Ph.D.) 經歷: 嘉義縣政府 也許你看慣地球人生場上的秋月春風、漁樵江渚,邀請你竹杖芒鞋地探索不同小宇宙,和曼德拉舉杯,笑看古往今昔的為什麼;與稻盛和夫神會,心領未來的怎麼做。

基本資料

作者:陳保名 出版社:中正大學企業管理系所 書系:經營領導 出版日期:2023-08-03 ISBN:9786269762408 城邦書號:3AB1248 規格:膠裝 / 黑白 / 256頁 / 14.8cm×21cm
注意事項
  • 若有任何購書問題,請參考 FAQ