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創客創業導師程天縱的職場力:解析職場的人與事,提升工作與管理績效的34條建言
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  • 創客創業導師程天縱的職場力:解析職場的人與事,提升工作與管理績效的34條建言

  • 作者:程天縱
  • 出版社:商周出版
  • 出版日期:2020-11-05
  • 定價:380元
  • 優惠價:79折 300元
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內容簡介

要成為一個好的職場人,必須 同時培養對人和對事的成熟度 「做事」重要,還是「做人」重要?「流程」優先,還是「組織」優先? 我必須說,兩者都重要,人與事互為因果、互相影響,無法切割。 ——程天縱/本書作者 ★何飛鵬(城邦媒體集團首席執行長)專文推薦 程天縱,是電子科技業「大神級」的專業經理人,曾任中國惠普總裁、德州儀器亞洲區總裁、鴻海集團副總裁,與富智康執行長。退休後創立「Terry&Friends」創業社群,至今在兩岸已輔導約600個創業團隊。 不論是在作者自身的工作經歷,或是在輔導新創公司的經驗中,在在顯示一個道理:企業是「人」與「事」交織而成的。 「只要我規規矩矩做好『事』,幹嘛要去經營『關係』?」這樣的想法,不止工作者會有,連不少企業主、經營者也都會有。規規矩矩做事、正正當當經營是正確的,也值得鼓勵,但如果因此而忽略了「人」或「關係」的影響力,當有狀況發生時,可能會求助無門而吃大虧。 對上班族而言,升遷可能是最關心的事項之一。若是在台企服務,老闆是工作績效的主要裁判,要經常站在老闆的立場,用同理心去感受、滿足老闆的需求。若是在外商工作,不但要滿足老闆的需求,更不能忽略與同事、屬下的團隊合作關係,甚至處處樹敵,那麼即使工作績效再好,升遷機會可能還是輪不到你。 從企業主、經營者的角度,經營管理是個整體:從核心價值、企業文化、策略、願景、產品、技術、組織架構等,到規章制度、潛規則、行為舉止,彼此之間息息相關,無法切分成模組,無法像MBA或EMBA課程那樣分成一堂一堂的必修或選修。許多經營者和管理者常在思考:「流程先或是組織先?孰輕孰重?」作者明確指出,兩者都重要。流程就是「事」,組織就是「人」,這兩者互為因果、互相影響,我泥中有你,你泥中有我。 成功的企業與個人,未必都能深刻察覺這些「人與事」的道理,但不代表這些道理不存在、不重要。如果經營者和工作者能明白這些道理,就能少走許多冤枉路,成功的機會自然就更大。

目錄

推薦序 循序漸進,鍛鍊你的職場力/何飛鵬 編者序 為台灣培育國際級專業經理人/傅瑞德 自序  用我的經驗和視野,成就你的第二人生 Part 1 求職與招募 1 自己爬上巨人的肩膀:踏入職場的艱辛旅程 2 從求職的激烈競爭,看產業發展的未來機會 3 美國軟體巨擘造就科技實力的人才招募手法 4 菜鳥與老鳥,求職經歷大不同 5 過關斬將:美國軟體業老鳥面試考驗的十年演變 6 企業留才,必須從報到的第一天開始 Part 2 能力 7 從NBA球員看「專業經理人」必須具備的條件與能力 8 當一個成熟的專業經理人 9 留下來,還是往前走?職業生涯何去何從? 10 其實企業最大的敵人不是對手,而是自己 11 天底下沒有不可用之人,往往答案就在組織中 12 誰扼殺了企業的轉型和創新? 13 誰扼殺了企業的競爭力? 14 是誰讓企業迷失了方向、失去了目標? 15 為什麼企業離職率高?為什麼二代不想接班? 16 主動出擊、化守為攻,把裁員變成下一個機會 17 從職涯第一天到最後一天的自省:「我今天賺到自己的薪水了沒?」 Part 3 績效考核與管理 18 績效考核之一:KPI,還是OKR? 19 績效考核之二:不需要被管理的人 20 績效考核之三:不需要被管理的人,仍需要自我管理績效 21 績效考核之四:「職、權、責合一」是企業成長的強心劑(一) 22 績效考核之五:「職、權、責合一」是企業成長的強心劑(二) 23 績效考核之六:「職、權、責合一程度」的提升與量化評鑑 24 績效考核之七:如何設定部門的績效項目? 25 績效管理誤區之一:正確的目標,才能引領正確的方向 26 績效管理誤區之二:管理是數字、藝術或是邏輯? 27 績效管理誤區之三:年度業績目標數字是怎麼來的? 28 績效管理誤區之四:怎麼訂定有效的年度業績目標? 29 績效管理誤區之五:如何訂定平衡短、中、長期的年度業績目標? Part 4 組織與流程 30 談人事之一:成長與接班的策略步驟,是不一樣的 31 談人事之二:切忌讓企業組織成為「一罐蠕蟲」 32 談人事之三:東西方升遷因素中的「人」與「事」 33 談人事之四:流程先,還是組織先? 34 談人事之五:資金?業師?台灣的新創需要什麼? 後記 找到追求卓越的動機,在職場上成功  

內文試閱

  9留下來,還是往前走? 職業生涯何去何從?      ********      走上「專業經理人」這條路,跟自己創業有許多不同,其中之一就是專業經理人可以換公司、換工作,但如果是自己創業,除非創業失敗,否則是無法自由自在地換公司的。但專業經理人的路又該怎麼選擇呢?      ********      暢銷書《小,是我故意的》(Small Giants)和《師父:那些我在課堂外學會的本事》 (The Knack)作者柏林罕(Bo Burlingham),在他出版的新書《大退場》(Finish Big)中提到:創業家應該把公司打造成「好像要擁有一輩子,但明天就可以賣掉」的狀態。      這話說來容易,但是台灣的企業創業家通常卻只做到了上半句「要擁有一輩子」,直到老到不能動了,才不得不交棒給下一代。我觀察到,台灣大部分創業家口中喊著「培養接班人」,其實都是喊假的。正確來說是「培養下一代」,但和「接班」與否則是兩回事。他們最大的願望,就是戰死沙場,做到不得不「走」的那一天。      這種一輩子為一家公司工作的現象,究竟是幸或是不幸?每一個人自有判斷。創業者有不得不的苦衷,但對於就業者而言,不管你喜不喜歡,一輩子服務一家公司其實是非常罕見的。      因此,就業者在一生的職涯中,免不了會面臨必須換公司的時刻:有的人是被迫離開, 有的人是自己待不下去,也有的人是被挖角。      離職面試      我在專業經理人職涯的初期,經常擔任招聘面試官的角色,但後期由於職位較高,所以除非是高階職務的招聘,否則我很少再擔任招聘面試官。不過,當我晉升到企業金字塔頂端的時候,反而經常擔任「離職面試官」(exit interview)的角色。當有高階主管離職的時候, 我都要親自面試,瞭解他要離開的原因,以作為公司未來改善的參考。      通常員工離職的時候,能公開的原因不外乎:自己的人生規劃、外面有更好的機會、其他公司給的薪水更高等。如果離職面試官懂得使用一些技巧,通常員工都會把心裡的話和真正離職的原因都說出來,這就是所謂的「鳥之將死,其鳴也哀;人之將死,其言也善」——人都要離職了,不妨告訴你真心話。      根據我多年離職面試的經驗,中低階層員工離職的主要原因,有八成以上都是跟直屬主管處不好,或是直屬主管得不到員工的信任與尊敬。至於高階主管主動離職的主要原因,幾乎百分之百都是因為在企業裡失去了「自主權」(autonomy),或許是被動明升暗降,或許是被架空,或許是被冰凍起來。      只想著要離開這裡      我在第一本書《創客創業導師程天縱的經營學》中的〈「四兩撥千斤」的三個管理小故事〉一文中,提到了惠普公司創辦人之一比爾.惠利特(Bill Hewlett)先生說的一段話:      每一個員工離開惠普的原因都不盡相同,我們也無法留住所有的員工。但是我們一定要做到,即使員工離開了惠普,仍然認為惠普是最優秀的公司。      我從來就不認為就業者必須對企業忠誠到「從一而終」,惠利特也認為,即使當時惠普是最令人嚮往的公司,員工也會因為各種原因而離開。所以,企業經營者要求員工不離職是不切實際的。      但是,不管是什麼階層的員工,不管是公開的、實際的或主要的原因是什麼,大部分離職的員工都只著眼於為什麼要離開這裡(現在的公司),而沒有考慮到離開這裡後,為什麼要去那裡(下一個公司)?      為什麼要去那裡?      最近有個自己創業當上市公司老闆的好朋友找我幫忙。他告訴我,公司裡有個已經培養十多年的優秀年輕主管要離職,由於我也認識這個主管,因此希望我能夠跟他談談,改變他的主意,讓他不要離職。由於時間緊迫,在十二月二十四日聖誕夜晚上,我約了這位想要換公司的年輕主管到我家裡聊聊。      我並沒有問他為什麼要離開,而是先問他要去哪裡、擔任什麼職務,我也不問他新公司給的薪水有多少。我希望扮演的是一個「職涯發展顧問」(career counselor)的角色,而不是只想勸他不要離職。      基於對我的信任,他告訴了我要去哪裡、擔任什麼職務,然後就急著解釋為什麼要離開這裡。我沒有興趣聽他「為什麼要離開這裡」的理由,反而問他:「你的弱點或缺點是什麼,你自己知道嗎?」這個問題來得太突然,出乎他的意料,使得他一下子答不出來。      他怎麼回答不是重點,他為什麼離職、去哪裡、做什麼、薪水待遇多少,也都不重要。大部分離職的人,滿腦子都是「為什麼要離開這裡?」力圖說服自己「離開這裡是正確的決定」,也力圖說服別人相信,這個決定是對的。      在職場上能夠「從一而終」的人只有極少數,連我自己都換過三家公司,所以換工作、換公司是早晚的事。重要的是,你知不知道自己的目標、未來職涯的圖像還缺哪幾塊拼圖、在「這裡」還有哪幾塊拼圖可以得到、去「那裡」可以找到「這裡」沒有的幾塊拼圖?      我的例子      我的職業生涯,始於一家小貿易公司的電子設備進口部門,擔任一個小業務員。在這裡三年的時間,我學到了各種游擊隊的作戰方法和生存技巧,以及在國外找產品、搶代理的業務拓展模式。      進入惠普台灣之後,開始接受正規軍訓練和團隊作戰能力,按步就班系統化的管理培訓。在實務方面,技術引進印刷電路板(printed circuit board, PCB)工廠、成立惠普國際採購處、成立策略規劃合資顧問公司等。      一九八八年派駐在香港,成立亞洲區市場部門,開始我的國際化管理經驗的養成。一九九○年派駐加州矽谷的惠普總部,參與並且瞭解跨國公司總部權力核心的運作模式,下班後念企管碩士融入美國文化。一九九二到一九九七年派駐北京,快速累積大陸經驗,同時養成了「不靠職權的領導能力」(managing without position power)。一九九七年底,我知道我在惠普已經碰到了我的「玻璃天花板」,繼續留在惠普已經找不到我缺少的幾塊「專業經理人」拼圖。      一九九七年底加入德州儀器公司(Texas Instruments, TI),擔任亞洲區總裁,同時成為公司核心策略小組成員之一,正式參與跨國公司核心權力圈子的運作。二○○七年中,經歷過生產製造管理、產品模具及機構設計、產品事業盈虧自負的利潤中心之後,我知道在德州儀器已經找不到自己最後需要的幾塊拼圖。而我的最終目標,則是成為跨國企業的執行長。      於是我離開德州儀器,加入了在中國大陸稱為「富士康科技集團」的鴻海,並在二○○ 七到二○一二的五年當中,完成了最後的幾塊拼圖。      在六十歲這一年,我為自己的職業生涯畫上了一個圓滿的句點,也正式結束了「專業經理人」的職涯,開始退休後的經驗傳承之旅。      職業生涯回顧      在我的職涯早期,我並沒有很清晰的輪廓,去預知自己三十多年後的圖像應該長什麼樣子。就好像一個在沙灘上撿貝殼的小孩,看到漂亮的貝殼,就撿起來收進袋子裡,一路向前、無法回頭。我可以停下來把玩袋子裡的貝殼,直到天黑,然後回家。我也可以繼續尋找新的貝殼,收進袋子裡,然後再一路想:「我用這些貝殼可以拼出什麼東西來?」      我選擇了後者。雖然我不知道未來會是什麼樣子,雖然我不知道這些貝殼可以拼出什麼東西來,但是我知道這裡已經沒有「我想要撿的貝殼」了,於是就往前走。袋子裡面的貝殼不斷地增加,我對於未來的圖像越來越清晰,我也越清楚知道我缺什麼貝殼、該往哪裡去找,最終在六十歲那年成就了自我。      大部分離職的人,都知道為什麼要離開「這裡」,而且他們不斷說服自己必須要離開, 但是只有極少數人會想到,「這裡」該撿的貝殼都撿完了嗎?如果已經沒有回頭的餘地,那麼下一步應該到「哪裡」去?這時應該停下來看看袋子裡面的貝殼,想想看自己想用這些貝殼做出什麼東西來,還缺哪些貝殼,應該到哪裡去才找得到。      離開「這裡」的原因和理由很容易找,但是要去「哪裡」卻不容易搞清楚。      結語      回到聖誕夜與這位即將離職的年輕主管的談話。對於他為什麼要離開,我沒有興趣知道,我覺得真正重要的是,他要去哪裡?為什麼要去那裡?這就是為什麼要從「他是否瞭解自己缺什麼」開始談起的理由。      他在「這裡」受到重用,二○一八年初開始擔任兩個產品線的主管,負責研發、製造、行銷和盈虧。他要去的「那裡」是個全新環境,只擔任產品經理的職務,光桿司令一個,只負責為公司尋找可以代理的國外新產品。      離開「這裡」的原因?不重要,不說也罷。經過一夜的長談,他改變主意了嗎?隔了兩天,他送給我一個訊息,仍然要離開,因為他覺得自己還年輕,想要嘗試新的環境。      不禁讓我想起過去演講時,經常提醒年輕人的一句話:真正的敵人不是外面的競爭對手,是「自己」和「時間」!

延伸內容

【推薦序】循序漸進,鍛鍊你的職場力
◎文/何飛鵬(城邦媒體集團首席執行長)      程天縱先生前四本著作皆叫好叫座,從2015年開始在臉書(Facebook)發表文章,至今手不輟筆,持續分享他的工作經驗和職場智慧,令人非常佩服。尤其因為文章都是原創,而且內容紮實、深刻,每一篇勢必都花費了不少時間。這本書是天縱兄第五本著作,秉持先前的風格,四個章節、三十四篇文章,不僅兼具理論與實務,而且可操作性高。      本書的章節安排循序漸進。每個人從學校畢業之後,就進入職場,第一個關卡就是求職。作者藉著公子Jimmy在美國高科技業求職的機會,將過程記錄、分析,同時將企業對人才的重視與追逐,所耗費的資源、時間和精力,也整理、分享給讀者,看見一體兩面。      天縱兄提到,在學校是付學費去學習,進職場後,是公司付錢讓員工學習。我深有感觸,想起李模先生給我的開導。李模是知名歌手李建復的父親,當時在經濟部服務。那時我剛開始工作不久,也曾因工作繁重所苦。李模先生年輕時,最多曾身兼七份工作,他說從工作中學到很多本事,是「拿別人給的薪水,學到的是自己的本事」!頓時讓我靈台清明了起來。      後來我的想法就改變了,我把工作視為學習機會,努力迎向新的挑戰。隨著工作量增加,不斷練習之後,我變得手腳俐落、靈活幹練,成為老闆能信任的工作者。      此時就是第二章的重點。在職場中,工作者一心追求的就是專業能力,只要能練就一項別人做不到,只有你會的絕活,就能靠這個能力在職場立足。在成為熟練的工作者之後,通常就會得到升遷,成為主管。第二章的頭兩篇文章,談到一個「成熟的專業經理人」應該要具備的條件和能力,非常精彩,值得每一位工作者仔細研讀。      第三章則是本書的一大特色,天縱兄首次有系統地解析績效考核,和績效管理。專業經理人的職責,就在達成組織賦予的任務,而可衡量的績效的管理和考核,自然是上司和部屬雙方面的重點。這一章中,有三件事讓我很有共鳴。      首先是一項管理制度「目標與關鍵成果」(objectives and key results),就是大家朗朗上口的OKR。網路巨擘Google這幾年的成長,據說與推行這項制度的關係很大。我曾經看過幾篇文章,心裡始終有個問號:OKR和目標管理有何不同?終於在天縱兄的〈KPI,還是OKR?〉一文中,找到了解答。透過他獨特的「大歷史觀」,將眾多管理理論的來龍去脈梳理清晰,一解我的疑惑。      其次,是「當責」(accountability)的觀念。我曾和一位企業家相約早上九點整,我早早出門,八點剛過我就到了見面地點。我在附近散散步,理一下思緒,八點五十分到一樓櫃臺表達來意,而且強調約的時間是九點。      我在大廳等候通知,但接待櫃臺一直沒有回應。我慢慢著急起來,不希望明明提早抵達,最後卻遲到了。櫃臺小姐只是告訴我:「我打電話通知了,但沒人接,你再等等吧。」我只好用手機聯繫,原來安排會議的人離開座位,所以沒接到電話。最後終於趕上九點的約。      櫃臺小姐這一句「我打過電話了」,一直留在我心中。這是管理上的大問題,大多數的工作者都是做他該做的事,但事情沒有真正完成,問題沒有真正解決。這件事我做了;那件事我告訴過你了……電話沒人接,「我又能怎樣呢?」所以不干我的事,我不用負責。      可是如果是一個傑出的工作者,有「當責」的概念,他會把事情真正完成,徹底解決。甚至為他不該負的責任,想盡方法協助完成。只要工作和他有關,他就會主動積極,嘗試做出改變,並負起責任。這是很重要、很受用的觀念。      第三,則是訂業績的科學方法。如果讀者是要負責業績的主管或工作者,甚至是老闆,這幾篇關於訂定業績數字的文章,務必要細讀。天縱兄以非常科學化的方式,拆解業績,由業績的來源組成,加上對市場結構的深刻理解,才能寫出如此精準又實用的分析,讓讀者往後在訂定業績目標時,能少用判斷、多用計算。      當你的工作職位再往上提升,第四章所談的「組織與流程」,便是時時刻刻都要注意的面向了。當其他人還在思考「是組織重要,還是流程重要」時,如果你能從天縱兄的文章中體悟到「人與事交織」、不可分割的道理,你的視野與待人處世一定會與眾不同。      天縱兄將其職場四十年的經驗與智慧,濃縮在一本又一本的著作裡,如果讀者能夠反覆研讀,對照理解,再依據實際遭遇的情境調整,相信這些寶貴的內容,一定能幫助你在職場中成就自己。

作者資料

程天縱

富士康前副總裁,長期在科技業擔任專業經理人,退休後投身創客圈,成為替創業者指點迷津、找資源的創客創業導師。 1979至1997年服務於惠普,其中1992至1997年擔任中國惠普總裁,六年內使中國惠普的業務量成長十倍。1997至2007年擔任美國德州儀器亞洲區總裁。2007至2012年加入富士康擔任集團副總裁,2011年兼任集團子公司香港上市的富智康執行長。 2012年6月決定退休,2013年9月投入中國創客運動,協助指導創客創業,並成立「Terry&Friends」創客微信平台與臉書(Facebook)社群,除了線上交流,也在各大城市舉辦創客創業分享會,吸引眾多創業者前來尋求解惑。 著有《創客創業導師程天縱的經營學》《創客創業導師程天縱的管理力》《創客創業導師程天縱的專業力》《每個人都可以成功》四書。因其深厚專業與經歷,曾接受《經理人月刊》《數位時代》《商業周刊》《今周刊》、「關鍵評論網」等媒體採訪,文章則刊登於「吐納商業評論」(Tuna Business Review)網站。 相關著作:《每個人都可以成功:程天縱的31個見解,引領你建立自己的人生思路,活出精采職涯》《創客創業導師程天縱的專業力:個人發展與企業競爭的究竟根本》《創客創業導師程天縱的管理力:企業經營、新創發展、掌握趨勢不可或缺的28個觀念與工具》《創客創業導師程天縱的經營學:翻轉企業經營與創業困境的32個創見》

基本資料

作者:程天縱 出版社:商周出版 書系:新商業周刊叢書 出版日期:2020-11-05 ISBN:9789864779321 城邦書號:BW0751 規格:膠裝 / 單色 / 332頁 / 14.8cm×21cm
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