亞馬遜網路書店五星暢銷好評★★★★★ 留住會員X飆升轉換率X創造恆久獲利， 從電商平台到實體企業，靠會員獲利的必讀著作 史丹佛MBA為你揭露靠超級會員淘金的祕密！ 絕對完整成長駭客技巧，讓營收自動流進來的會員經營策略， 讓你從用戶數、點擊率到收入都大大增長！ 擁有許多會員，卻只能發著開信率極低的電子報？ 一開始用免費作為號召，最後卻根本無法讓會員掏錢？ Adobe從販售個別套裝軟體，變更為線上申請授權碼； Amazon從一次性銷售的網路通路，到保證忠誠度的付費會員計畫Amazon Prime ； 從傳統產業、新創公司到缺乏資源的中小企業都該學習， 如何把一次性消費者，變成最死忠的超級用戶， 為你的企業創造源源不絕的金流！ 本書列出立即上手的Step by Step七大策略： ◆策略一：建立以行銷創新為導向的企業文化 eBay曾以二十六億美元買下Skype，才發現買賣家根本不需要語音或視訊溝通。會員制經常因缺乏創新而流失顧客，但必須在會員的「痛點」上創新才有用。 ◆策略二：從下而上建立有效的「客戶獲取漏斗」 美國運通靠漏斗結構，打造頂級黑卡客群與低所得移民客群，透過觀察銷售漏斗，知道你的哪些方面讓潛在顧客失去興趣，哪些延攬顧客的努力又是浪費錢。 ◆策略三：讓新手順利入會，並且成為超級用戶 Pandora串流音樂電台讓用戶選擇一位歌手或一首單曲，就能免費收聽特製的「電台節目」。透過零阻礙的入會流程與獎勵行為，把新手「黏」成超級用戶！ ◆策略四：從定價下手，但記得留點變通的空間 LinkedIn靠不同功能區分免費與付費用戶，想打造穩定營收，就必須了解開拓營收的關鍵戰術，例如輔助產品、單點服務與廣告，而且定價一定要落在對的區間！ ◆策略五：把「免費」當成戰術，而非策略 Napster曾因一開始就讓會員免費大量取用音樂，養成了會員的「慣性」，轉型時面臨巨大挫敗。「免費」必須與其他重要策略搭配才能生效，否則可能會變成一場災難！ ◆策略六：用對技術，並且追蹤對的數據 唯有投資了正確的系統，才能掌握最能獲利的數據！從會員訂閱計費系統，到社群管理系統，懂得善用會員管理技術，才能成就會員經濟。 ◆策略七：留住會員，也清楚何時該讓他們走 全球最大交友平台match.com在會員加入滿三個月時，免費贈送二個月會期，這表示在那個時間點最容易取消服務。建立讓會員很難離開的制度，給他們一個走不了的理由！ 【滿分推薦】 李全興／康泰納仕樺舍集團數位營運總監 許景泰／SmartM世紀智庫創辦人 陳翰林／Eztable執行長 陳韻如／iFit愛瘦身創辦人 楊惠芬／數位時代副總編輯 劉威麟／Mr.6，網路趨勢觀察家 鄭伊廷／XDite，GrowthSchool創辦人 鄭緯筌／TeSA台灣電子商務創業聯誼會理事長

推薦序 窺探未來前景，建立更有效率的商業模式　亞倫．布魯 前言 找到聖杯，為事業創造源源不絕的營收 ◎會員經濟：正式且持續參與組織的新商業模式 ◎從創業家到社群管理者都適用的準則 ◎按部就班，或從切身相關的章節讀起 第一部 不知道這些，別說你懂會員經濟 第一章 會員經濟如何融入更大的經濟結構 ◎訂閱制VS.會員制　　 ◎會員經濟如何崛起？ ◎成功的共享經濟，多須仰賴會員經濟 第二章 會員經濟的重要性：創造持續收益 ◎從所有權到取用權 ◎從保有隱私到尋求歸屬感 ◎為個人和組織帶來莫大助益 第三章 所有商業模式的未來前景——會員制 ◎你的組織屬於哪一種會員制？ ◎帶來獲利，也掀開社會病灶 第二部 立刻派上用場的七大策略 第四章 策略一：建立以行銷創新為導向的企業文化 ◎不只宣傳，更要滿足顧客持續變遷的要求 ◎組織持續創新的依據：行銷洞察力 ◎讓行銷人員工作更輕鬆的會員制 第五章 策略二：從下而上建立有效的「客戶獲取漏斗」 ◎一般銷售獲取漏斗的施行步驟 ◎持續改善漏斗結構——你要的不只是一個篩子 第六章 策略三：讓新手順利入會，並且成為超級用戶 ◎七種習慣，定義超級用戶 ◎這樣做，有效激勵會員成為超級用戶 ◎會員制社群長期致勝的關鍵？ ◎獎勵型遊戲：在入會流程中創造超級用戶 ◎小心超級邪惡用戶！ 第七章 策略四：從定價下手，但記得留點變通的空間 ◎定價：獲得持續性營收的關鍵 ◎七大戰術，開闢穩定營收模式 ◎調高價格的最佳時機 ◎如何以免費增加營收：免費「增值」跟免費「贈送」的差異 ◎一定要避開的錯誤定價 第八章 策略五：把「免費」當成戰術，而非策略 ◎免費試用的竅門：全面體驗、短期會員收費 ◎何時使用「免費增值」才有意義 ◎不是每個組織都適用：為何免費無法成為營收來源？ ◎當免費並非真的免費時：Napster的故事 第九章 策略六：用對技術，並且追蹤對的數據 ◎技術——讓組織徹底轉型為會員制的主要促成者 ◎成就會員經濟的六大關鍵技術 ◎計費：投資計費系統，支援會員制組織的定價 ◎社群：就算使用其他業者提供的社群技術，也要確保自己能掌控會員 ◎忠誠：超越集點卡、零售業和餐旅業慣用的方案 ◎顧客成功：為顧客爭取更多價值 ◎身負重任的資訊長 第十章 策略七：留住會員，也清楚何時該讓他們走 ◎從入會開始建立忠誠度 ◎增加參與，讓會員感受到跟組織和其他會員的連結 ◎永久交易：忠誠度在會員經濟中的關鍵 ◎提高會員忠誠度的具體做法 ◎當會員被動流失時…… ◎如果會員真的想走，就讓他們走 第三部 各行各業、不同規模的會員制組織 第十一章 線上訂閱：透過設計先進的訂閱模式，吸引和留住忠誠顧客 ◎SurveyMonkey：進入高檔市場，卻仍忠於初期顧客 ◎Egnyte：在破壞市場之際，一邊投資合作關係 ◎我們從線上訂閱模式學到的事 第十二章 線上社群：促使會員分享，加速組織壯大 ◎Match.com：會員制讓現實生活更美好 ◎領英：使用免費增值來避免雞生蛋或蛋生雞這類問題 ◎拼趣：利用社群力量促成新的搜尋方式 ◎我們從線上社群模式學到的事 第十三章 會員忠誠方案：添加創新元素，將顧客體驗個人化 ◎星巴克：幫品牌打造獨一無二的特色 ◎凱薩娛樂：秉持會員至上 ◎仿照Punchcard定制會員式關係 ◎聯合航空面臨的商品化挑戰 ◎我們從忠誠方案模式學到的事 第十四章 傳統會員經濟型企業：摒棄官僚，讓服務與時俱進 ◎美國運通：服務頂級會員，也為各族群量身打造商品 ◎T-Mobile：顛覆電信業，與競爭對手走不一樣的路 ◎我們從傳統會員經濟型企業學到的事 第十五章 小型企業和顧問機構：培養與顧客的長久關係，擴展版圖 ◎家庭式小店如何擁抱會員經濟？ ◎凱普勒書店（Kepler’s Books）：會員經濟救了這家零售商 ◎艾倫．韋斯：擁有百萬美元社群的顧問 ◎我們從小公司和顧問機構學到的事 第十六章 非營利組織、專業協會和同業公會：發揮鬥志與耐力，展現創意 ◎APPO：善用少量資源，獨力打造會員制 ◎塞拉俱樂部：重新思考會員制的優勢，吸引更多人加入 ◎「見好就收」未必就好 ◎我們從非營利機構、專業協會和同業工會學到的事 第四部 把握關鍵轉折點，再創事業高峰 第十七章 轉折一：從概念發想到新創企業成立 ◎領英：靠清楚的品牌識別與永久交易概念起家 ◎RelayRides：招募會員要個個擊破 ◎臉書：從同質團體起家 ◎網飛：主打單一優勢，訴諸特定聽眾 ◎我們能從這個模式學到什麼？ 第十八章 轉折二：從新創企業到成熟企業 ◎潘朵拉：張開雙臂，與會員對話 ◎Salesforce.com：企業消費者化的最佳實踐者 ◎我們能從這個模式學到什麼？ 第十九章 轉折三：從實體到虛擬 ◎慧優體：持開放態度，在實體店面增添雲端功能 ◎新聞集團：聚焦數位功能，與讀者連結情感 ◎菲爾德博物館：擁抱會員創意，激發更多創新火花 ◎我們能從這個模式學到什麼？ 第二十章 轉折四：從所有權到取用 ◎Adobe：挾帶優勢，成功從實體轉戰虛擬 ◎Intuit：循序漸進，從賣光碟改為訂閱服務 ◎從所有權邁向取用模式的考量重點——轉型初期 ◎亞馬遜：展現氣魄，將會員制嵌入經營模式 ◎我們能從這個模式學到什麼？ 第二十一章 轉折五：從穩定狀態到競爭式破壞 ◎領英：奠基於會員福利的競爭式破壞 ◎Airbnb：奠基於社群的競爭式破壞 ◎即便是會員經濟模式也難逃破壞 ◎我們能從這個模式學到什麼？ 結語 擁抱成長，就從今天開始轉型 ◎參照各類型組織，別畫地自限 ◎保持渴望，並且找到志同道合的夥伴

　　在會員經濟中，會員入會時，組織要做的第一項工作就是去除障礙。會減緩用戶接觸所提供服務的任何障礙，尤其是在登記加入會員時的流程有任何這類障礙，都要一併去除掉。組織投資去除障礙的理由很簡單：你不希望因為加入會員和取得價值的流程中，有任何步驟太困難或太花時間，而讓潛在會員流失掉。 　　 　　第二個步驟是立即傳遞價值。Netflix初期的行銷總監卡蜜兒．華森（Camille Watson）表示，讓新會員馬上獲得一次絕佳體驗，這一點相當重要。她記得：「我們知道會員在第一次歸還三支影片時，才會體驗到Netflix的全部實力，因為那時他們才會體驗到，Netflix以飛快速度讓他們收到想要觀賞的下支影片。所以我們確保新會員加入時就先挑選五支片。」 　　 　　潘朵拉音樂網站（Pandora）在這方面則採用不同的方式。透過選擇一首單曲或一位歌手，用戶可以馬上開始免費收聽為那首歌特製的「電台」。過一陣子，你可以增加其他歌曲和歌手，或只是動動手指聽潘朵拉挑好的歌曲。 　　 　　第三個步驟獎勵組織預期的行為，這跟讓用戶建立善用企業價值的習慣有關。這方面有可觀的數據支持這個說法：人們在特定一段時間（譬如三十天內）都進行特定行為，最後這種行為成為個人日常生活一部分的可能性就會大增。如果你希望試用者成為積極忠誠的會員（最後成為超級用戶），那你就要藉由企業文化，讓他們養成這些習慣。 　　 如何定義誰是組織的超級用戶 　　 　　會員經濟重視某些用戶，這些用戶就是超級用戶。他們是那些特別忠誠，參與度又高的會員。他們透過參與，善用社群的力量。超級用戶是投入可觀時間參與社群的會員。會員透過建立持續參與團體的習慣，成為超級用戶。這跟單次重度使用的情況無關，而跟持續固定的使用有關。 　　 　　如果會員制跟形成習慣有關，那麼哪種習慣可以定義超級用戶？這裡列出超級用戶的七種習慣。這些習慣是各個組織都希望鼓勵和助長的那些行為，因為它們能讓組織在會員經濟裡飆速前進。 　　 　　超級用戶習慣…… 　　 　　1. 時常且持續地檢查，不是一年一次密集參與。　　 　　2. 創造其他人也能取用的內容。　　 　　3. 「監督」社群並確保強化團體的文化規範被落實。　　 　　4. 跟組織本身進行雙向溝通，提供回饋意見與建議。　　 　　5. 展現想要協助其他會員的真心誠意。　　 　　6. 吸引新會員。　　 　　7. 協助新會員入會。 　　 　　在現今人們可能參與好幾個社交網路和社群的情況下，要超級用戶做到這種地步根本不可能。人們根本沒有足夠的時間做到極度參與（也就是每週投入二十、三十或甚至四十小時）。所以，你如何增加會員成為貴組織超級用戶的可能性呢？ 　　 增加貴組織超級用戶的人數 　　 　　在研究超級用戶時，我很幸運地跟Lithium科技首席科學家吳育成（Michael Wu）博士聯絡上。該公司協助企業回應社交網路，並在自家社群建立可信賴的內容。吳博士是社群和會員制的專家，但他也創辦自己的社交網路和社群。 　　 　　他的職責是開發有關社交網路和社群的理論，利用數據證明這些理論，最後為自家公司設計出能善用這些理論的產品。Lithium的一些顧客是全球最大品牌，這些大品牌目前正在建立自家社群。吳博士的研究教導這些顧客，同時也受到顧客做法所啟發。 　　 　　吳博士提到最有趣的事情之一是，組織可以透過行為經濟學的效用理論，創造會員忠誠度。通常，吳博士對人類行為亙古不變這些層面，比對科技層面更感興趣。他認為科技的角色是善用這些可預測的行為。舉例來說，吳博士認為有持續參與團體習慣的人，就會成為超級用戶。超級用戶跟單次重度使用的情況無關，而跟持續固定的使用有關。超級用戶是讓社交網路和社群獲致成功的關鍵。吳博士分享他的見解指出，組織可以設計入會體驗，透過遊戲化和其他策略，鼓勵會員展現超級用戶的行為。 　　 　　遊戲化是把遊戲思考和機械學應用到非遊戲的環境中，通常是藉此扮演激勵者的角色。常見的例子包括：積分、身分等級和提供獎勵給達成某種參與程度者。在內部激勵產生前，遊戲化可以提供一項外在激勵，讓顧客願意參與。 　　 　　遊戲化是在會員開始體驗到會員資格的真正價值前，以人為設計的方式提供價值給會員。Badgeville（Badgeville.com）就是這方面的實例，該公司專門協助會員制事業，透過遊戲化善用會員資格的價值。 　　 　　組織以不同方式獎勵會員。有時，會員因為協助其他會員而受到獎勵，社群問答網站Quora就這樣做。Quora的用戶社群設計、問答、編輯和整理問題，透過參與來賺取積分。有時，會員因為達成階段目標而受到獎勵，譬如說，體重管理網站慧優體將減重食物分成不同點數，會員什麼都可以吃，只要不超過每天規定的點數，會員還可以透過活動，有機會賺取額外點數，比方說：做運動就能換取額外點數。會員若順利減重，便對慧優體更加忠誠，也會幫慧優體建立好口碑。Quora和慧優體都使用科技，充分利用會員的可預測行為，這樣不但促使會員成功，最後也增加會員中超級用戶的人數。雖然有人起初可能受到個人目標（例如：減重）激勵，但長久下來，個人激勵可能在協助他人也這樣做時，就發展成一種利他行為。所以，設計一些要素，激勵會員及早出現組織想要的行為，這一點相當重要。 　　 為何超級用戶對組織很重要 　　 　　超級用戶未必是讓企業最有利可圖的顧客，有些顧客花很多錢，根本沒有跟企業、產品或其他成員有情感上的參與。不過，超級用戶負責促使許多價值的產生。舉例來說，領英的最活躍會員中，許多並未支付訂閱費。而且，未訂閱者，譬如：招募人員和業務人員，可能不會創作內容，或邀請新會員加入該社群。 　　 　　以大多數組織來說，超級用戶只占會員總數的一小部分。網路社群有一個通則可循，九○％的會員是潛水者（只看文不發言，屬於沉默的大多數），九％的會員偶而發言，一％的會員經常發言。吳博士研究一百四十三個線上社群發現，雖然各社群的這類比率有些出入，但基本上這個通則還是有效。 　　 　　那麼，為何超級用戶這麼重要？超級用戶參與、吸引和主動招募新會員。雖然有些科學家試過開發各種方法，預測誰是超級用戶，但吳博士尚未發現任何可信賴的數據，能提供找出誰是超級用戶的做法。不過，目前可能做到的是，藉由會員跟其他超級用戶的相似性，來找出潛在超級用戶，然後鼓勵這群人做出特定行為。 　　 　　其中一種方法是追蹤所有會員活動，然後從中找出哪些用戶比平常更常查詢、觀看、創作或邀請。那些人就可能是超級用戶。 　　 　　當組織擁有一小群相當關心組織的死忠支持者，就達成邪教般的地位，有人或許認為這樣實在搞得太過頭了。在此，我以邪教形容超級用戶比率相當高的組織。畢竟，這可是大多數組織都想達成的境界。CrossFit似乎就已經做到這樣。 　　 　　雖然許多運動組織充份利用會員經濟原理（那就是這些組織被稱為健身「俱樂部」的原因），但是CrossFit社群幾乎比其他任何組織，更徹底掌握會員經濟的商機。結果，這讓CrossFit順利培養出一群死忠追隨者。 　　 　　每週二和週四中午，我妹妹跟妹夫在離上班地點二十分鐘的一間舊倉庫，參加密集健身。他們在那裡跟CrossFit帕拉奧圖的另外十二位會員一起揮汗如雨、賣力健身。他們一起完成當天的健身活動，每個CrossFit「訓練基地」（box）必須完成同樣的當日健身活動（workout of the day, WOD）。CrossFit會員以Box稱呼每個訓練基地，因為健身場地有別於一般健身房，並沒有講究的健身設施。CrossFit為每項活動訂定分數，並記錄個人分數和每個訓練基地的最佳選手。CrossFit的健身活動極具挑戰性，卻不會花太多時間。時間短但成效大，只要每週二次，每次三十分鐘。必要的話，會員也可以在家裡完成。 　　 　　CrossFit讓人一加入就高度參與，因為只有一項健身計畫。有經驗的會員會歡迎你並指導你。會員參加特定的健身日，在固定時間跟固定小組一起練習，所以彼此相當熟悉。而且更重要的是，每個人必須留下來並支援其他會員，直到會員完成當日健身活動。CrossFit鼓勵真誠的連結，也激勵每位選手努力健身，持續進步。 　　 　　CrossFit每年有固定活動讓社群共同參與，譬如假日派對、女性獨享活動、訓練研習營、慈善募款活動（包括舊金山美國銀行大樓登高賽），以及CrossFit年度公開賽。在年度公開賽中，CrossFit在世界各地的每個訓練基地，進行五個同樣的健身活動，然後互相比較各組成績。CrossFit有個人記錄板，記錄個人最佳成績。CrossFit讓人們彼此認識的好處之一是，在有人沒出現時，大家就會關心，也彼此提醒不能偷懶。從企業的觀點跟從健身成效的觀點來說，這樣做都有幫助。CrossFit會員通常兩兩一組共用一個單槓，可以彼此鼓勵和教導。CrossFit品牌經理吉米．萊契福德（Jimi Letchford）跟我說：「我們對價值的看法，跟其他健身房截然不同。我們不是花一九．九九美元使用健身房和游泳池的健身業者。對我們而言，我們提供的是指導和社群，讓會員能每週七天、每天二十四小時都找得到教練。會員肯定他們獲得的價值，那就是他們對CrossFit如此忠誠的原因。」 　　 　　如果人們把你的非宗教組織比喻成邪教，那我倒要恭喜你，你正在建立一個有龐大參與和死忠粉絲的社群。我發現有一點很有趣，人們會以宗教極端份子的措詞，來形容有超級用戶死忠追隨的組織。舉例來說，許多人把CrossFit說成「神聖CrossFit教堂」，或說成「科技福音教士」，意指CrossFit會員像傳教士那樣，努力招攬新會員。 　　 　　CrossFit這類企業遵循下列這三個法則，創造顧客忠誠度： 　　 　　◎容易上手。 　　◎個人化。 　　◎讓會員參與。 　　 　　我會在第十章＜如何留住會員（及何時該讓他們走）＞中，再詳述這三大法則。 　　 　　為了創造超級用戶，就要把達成這項目標，當成入會流程和持續會員體驗的一部分。

作者：蘿比．凱爾曼．巴克斯特(Robbie Kellman Baxter) 譯者：陳琇玲(Joyce Chen)、吳慧珍 出版社：商周出版 書系：新商周叢書 出版日期：2016-10-06 ISBN：9789864771066 城邦書號：BW0612 規格：平裝 / 單色 / 304頁 / 14.8cm×21cm