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解決衝突的關鍵技巧:面對職場中的權力不對等,何時該強勢、何時該求和?
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內容簡介

◆亞馬遜網站讀者 4.8 顆星好評 ◆亞馬遜分類榜 Top10 ★聯合國專家都在學的衝突應變技巧,助你完美處理職場糾紛★ 「我不同意主管的看法,又不想起衝突,該怎麼辦?」 「我希望聽下屬的意見,但他們常常不願意說出真心話……」 「客戶的要求得寸進尺,我該怎麼守住底線?」 談判、協商、調停等解決衝突的方法,在許多書中都有提及,但若是意見不合的雙方「權力不對等」——例如上司 vs. 下屬、供應商 vs. 客戶、執行長 vs. 董事會——那情況就會變得複雜許多。 當衝突的雙方「權力不對等」時,很容易便會陷入各自的陷阱, 掌握較多權力的人: ◎會較以目的性的眼光看待他人; ◎講道理的能力會降低; ◎自以為刀槍不入(覺得做壞事不會被抓到); ◎會忽略下屬; ◎較會違反規定(覺得規則是給笨蛋遵守的); ◎變得只會發號施令…… 而權力較少的人則會: ◎告訴自己不要強出頭(跟那些「大人」說什麼都沒用); ◎變得悲觀、產生無力感與間接敵意; ◎出現「被害者心態」,以為自己有較高的道德立場…… 雙方若陷入上述「權力陷阱」中,衝突就更無法順利解決。除了要避開陷阱之外,兩位作者更提出了化解衝突的多元策略。 作者依據衝突的三項基本要素:一、人際關係(這段關係對我來說重要嗎?);二、雙方是否有共同目標(他跟我站在同一邊嗎?);三、權力差異(我的權力比他多嗎?),將衝突分為不同的情境,針對各種情境提出總共 7 種適合採行的策略: ◎務實的仁善策略; ◎培養型支持策略; ◎有建設性的強勢主導; ◎策略性求和; ◎選擇性自主策略; ◎有效應變; ◎原則性反叛; 更為每種策略都提供 10 種實際可用的應對手法。 兩位作者結合數十年來的學術與實務經驗,以大量的訪談與案例提供實用的工具。本書容易閱讀、好理解,更重要的是容易應用,幫助讀者在了解權力差異之下,如何有效管理衝突、化解歧見,成為更加高明的領導人或是表現更突出的團隊成員,為企業帶來正面的力量。 【國內推薦】 林文政中央大學人資所副教授 臧聲遠Career就業情報媒體事業群總監 謝文憲《商業周刊》《蘋果日報》職場專欄作家 ——務實推薦(依姓氏筆畫排序) 本書提出的七種衝突解決策略,同時也是領導者面臨不同部屬的七種領導方法,學會並活用這些關鍵技巧,可成為部屬願意追隨的傑出領導者、主管願意提拔的高潛能接班人。 ——林文政,中央大學人資所副教授 我常用「硬到不決裂、軟到不屈服」來處理職場裡的大小衝突,看完這本書後,我找到了更多困擾我許久職場謎團的微妙解答。 ——謝文憲,《商業周刊》《蘋果日報》職場專欄作家 【國外推薦】 科曼和弗格森做了一件相當了不得的事——針對衝突這麼複雜的主題,他們寫了一本有憑有據的書籍,並且容易閱讀、好理解,更重要的是容易應用。不愧是真正的贏家。 ——羅伯特.席爾迪尼(Robert B. Cialdini),著有《影響力:讓人乖乖聽話的說服術》(Influence: The Psychology of Persuasion) 有效解決衝突是領導時重要的一環,本書寫出何時該妥協、何時該據理力爭。 ——戴維.丁金斯(David N. Dinkins),紐約市第106任市長 本書必讀!我常常要在世界各地的權力和衝突間協調,能夠有這本直接面對問題的書籍,還給予實用的建議,讓人可以把這些陷阱轉變成轉機。快讀吧! ——萊伊曼.古博薇(Leymah Gbowee),2011 年諾貝爾和平獎得主、賴比瑞亞和平社會運動家 本書讓我們思考在科層化的企業中如何處理衝突。將衝突處理智商跟實際策略串連的章節特別有益處。 ——戴波拉.科布(Deborah M. Kolb),西蒙斯學院管理學研究所(Simmons College Graduate School of Management)退休教授 透過一連串訪談、個案研究,與有證據支持的觀念,兩位作者巧妙地為領導人提供寶貴的衝突管理課程。 ——史提夫.寇恩(Steve Cohen),哥倫比亞大學地球研究所(the Earth Institute, Columbia University)執行所長 本書的看法實用又創新,主題包括解決日常糾紛、達成個人目標,並且提供許多兩位作者幾十年來的案例和經驗,幫助他人解決衝突、處理權力和革新議題。 ——羅倫斯.瑟斯坎(Lawrence Susskind),哈佛大學法學院協商學程創辦人之一 試圖抑制衝突的管理人不但會讓狀況惡化,也遏止了解決衝突的創新機會。本書對管理階層而言非常關鍵。 ——麥可.惠勒(Michael Wheeler),哈佛大學商學院退休教授,著有《交涉的藝術》(The Art of Negotiation)

目錄

前言 PART 1 衝突與權力 第一章 衝突與權力的本質 第二章 權力衝突陷阱 第三章 衝突智商 PART 2 化解「權力不對等」衝突的策略與方法 第四章 務實的仁善策略 第五章 培養型支持策略 第六章 有建設性的強勢主導 第七章 策略性求和 第八章 選擇性自主 第九章 有效應變 第十章 原則性反叛 結論 附錄 注釋

內文試閱

第五章 培養型支持策略
  迪士尼兄弟,華特.迪士尼和羅伊.迪士尼(Walt and Roy Disney)不會害怕起衝突。   華特為人所知的就是個獨具眼光的領導人,培育許多創意天賦,但是華特迪士尼公司成為歷史上最成功的娛樂公司,竟是因為他和哥哥羅伊常常起衝突。(並非「儘管」兩人常常起衝突,迪士尼公司還可以很成功。)   羅伊是華特迪士尼公司的共同創辦人,並且掌管了公司內所有財務相關的業務。兩人的衝突是源自分別扮演不同的角色,以及個性大不相同。羅伊是個非常實際、財務保守的務實主義者。   但是華特因為盛名、創意天賦、個性而有了較多的權力。他儼然就是帝國內的國王,如果他堅持要什麼,他就會達到目的。兩人常常針對花費、債務、投資、限制、創新等議題爭執,但是兩人都會傾聽對方,即使有時候對方是在大吼也一樣。他們常常起衝突,而且衝突起來都很激動,但是大多數的結果都會攜手合作。   這就是合作式衝突的特質,雙方在某些議題上會有歧見,但是他們不太會控制另一方或是投降。他們會討論、辯論、爭執、找出所謂的雙贏辦法。具有較高權力者運用的就是務實的仁善策略,分享權力,但是也不會放棄權力,和對方維持關係,並且獲得真心的意見。具有較少權力者必須冒著對方盛怒的風險,起身跟較具權力的另一方直言。所以合作式衝突需要信任、謙遜、誠實。   本章所說的支持策略非常適合合作依賴關係下的衝突,你握有的權力比對方少,但是有著相當合作和互補的目標,而且這段人際關係對你來說很重要。執行這項策略的人,不是毫無頭緒跟著上司後面當跟屁蟲,而是跟領導人站在一起,培養出高度信任和承諾,必要時誠實表達出與他衝突的看法,讓雙方可以往共同目標更邁進一步。   若善加使用,以目標達成度、關係強化度、工作滿意度、情緒狀況來看,仁善型領導人和支持型下屬之間的合作式衝突很可能會激盪出最好的成果。運作順利的話,每個人都獲益。   不過本章會說明,這個策略不會自然發生,需要特別培養。   握有較少權力是個顯而易見的事實,但比較不為人所見的是如何運用這較少的權力。在衝突中跟上司求和,甚至策略性求和是第七章要講的,頂多算是個暫時的策略。和上司持反對意見,若目的是要推翻他或篡位,那麼風險當然高。支持領導者——前提是他是個公正、理性、願意分享權力的人——是身為員工最重要的任務,但並不容易,尤其是發生衝突時。   在爭執時動員支持不代表只是支持上司的意見、讓步,也不代表意見不合時要攻擊或是顛覆上司。培養型支持的意思是在你的權力較少時要請求、借用、鼓勵對方分享權力。雖然權力較少,但多數情況應該是至少會有一點權力的,而且通常跟上司合作達到最後共同的目標對你有利,即使你的目標有一些不是對方的目標。   這種支持型策略並不被動,而是一連串的行動,目標是要建立起關係,讓雙方可以互相影響並獲益。即使你的上司不願意分享權力,你也可以引導這段關係從「權力優勢」(power over)轉變成「權力合作」(power with)。   如果下面這些條件成立,你可能可以從培養型支持策略中得利: ◎你需要和另一方維持關係來達成目標。 ◎另一方跟你站在同一邊,並非你的對立面。 ◎另一方比你有權力。 在衝突中使用培養型支持策略的六大原因 ◎相處良好的關係很適合:團隊中正面情緒多過負面情緒時,這個策略的效果較佳。這樣的狀況讓我們比較有安全感和彈性,可以冒險和創新。 ◎負面情緒在這種環境下較不具威力:對方跟你有許多其他正面經驗,要氣很久比較困難。培養型支持策略的理由之一,就是你和你的主管可以較快冷靜下來,比較不記仇,而且困擾的事較少。 ◎你們建立的是長期關係:你和上司的隸屬關係(希望)可以維持得比個別衝突久,藉由冒著經過評估的風險,分享你最好的點子和真正的想法,你其實是在投資一段更深厚的上下關係。 ◎三個臭皮匠勝過一個諸葛亮:團隊有助於活用想法、批判性思考、創意、完整性思考、解決問題。但是如果大家只是團團坐,每件事都「同意」,那麼就不會有任何價值。團隊成員若被動等著明知會失敗的指示、執行明知會失敗的命令,或是有更好的想法但不願說,那麼團隊、企業、自己職涯的最佳利益就被犧牲了。 ◎你是自己職涯的執行長和個人品牌的行銷經理:你的個人長期發展就端看你是否把握住跟上司們工作的機會,他們可以幫助你運用自己的才能。交流意見(不單只是獲得意見)是你個人發展的一部分,且可以增加成功的機率。讓企業內外的人都覺得你是個人才,最好的方法就是端出絕佳的工作表現,讓好幾個上司都以你為傲。在合作式關係中跟上司有不同的意見,但又能幫助他們達成目標,是讓他們提拔你的一個方法。 ◎分享權力是互相的事:若下屬能在決策過程中採取主動的角色,領導人也會獲益。上司較不會有孤立感,解決每個問題的壓力也較小。當追隨者以領導人為傲、領導人也以追隨者為傲時,那就創造出工作動機與合作的正面循環。 誤用支持策略的後果   培養型支持策略是否有效,跟書中其他策略一樣,要看使用的程度、風格和場合。   太常跟主管起衝突會有代價的。一個合作型的領導人可能會開始覺得這個下屬在唱反調,或是要爭權,結果以更負面或是競爭的心態看待你。如何表達對上司的「異見」也很重要。抱怨、盛氣凌人、威脅要辭職、惹怒或強迫等手法可能會讓你暫時獲得勝利,但是一定有很高的代價:耗盡你跟上司的「正面情緒積累」。如果你預期要跟這個上司有長期的關係,或是未來需要他來提拔你或推薦你,要避免太嚴厲或是太頻繁的反對或協商,因為這樣會疏離彼此。   要把支持型策略當作是珍貴的資源,必須小心培養:要發展、保護、衡量,有時候還要修復。這種資源太過珍貴,不能隨便運用或是以為理所當然。 培養型支持策略的十種手法 讓衝突轉為正向   和正面、真實的權力主管培養關係,探索彼此相似之處與共同的目標。   所有的衝突,不論激烈或溫和,都是在人際關係中發生。雖然為仁善型領導人工作比跟掌控型領導人工作容易,但是彼此的連結並不是自動就會產生,還是需要刻意經營才能有人際的連結。若上下關係強調的是正面互動、真誠相待、共通處、雙方為相同目標付出,那麼衝突就比較可能成為助力,雙方也會願意對話協商。   簡妮說話輕聲輕語的。她在ACR Supply公司擔任主管時,這是一家營收有2,500萬美元的暖通空調零件銷售公司,有七十五名員工。前一任主管突然離職,於是沒有人可以訓練交接。當時有兩個簿記員,但非相關科系畢業的會計。簡妮前三個月都在學習各種手續、政策、軟體、數據。她被這些技術性的事情忙昏頭,沒有時間發展人際關係。   簡妮之前的上司一直打電話來求她回去,講得很誘人。在之前的公司工作時,簡妮很受到尊重、說話都有人聽。「新公司的壓力好大,」她心想。   簡妮學會新的系統之後,知道要進行什麼改善了。她發現有些浪費成本、不正確又沒效率的地方,但是跟上司還不熟,還不想要無來由就打亂秩序。簡妮心想:「我都不確定自己會不會離開了,幹嘛找麻煩呢?」   上任三個月後,簡妮決定要開口了,跟上司特洛伊約了時間,「我要老實跟你講,我很兩難。」簡妮說道,「我這裡還有好多東西都沒搞清楚,但是我之前的公司一直找我回去。」特洛伊的反應對簡妮來說是個轉捩點,「他真的很用心,先讓我坐下,花很長時間告訴我,他非常重視我,他說之前都想先不要吵我,但可能沒有給我足夠的支持,還答應之後會更加用心幫我學會這些系統、認識大家。希望我可以再留一個月看看,一個月後再決定去留。」   特洛伊也記得那次的對話,「我知道她很有才能,也可以看出她非常適合我們公司的文化,但是我希望她能做出最適合自己的決定。」   於是他們的關係開始建立,接下來的幾個禮拜,兩人比較了解彼此,「我們發現彼此有很多共通點,」簡妮回想道,「像是我們都有兒子,對這個世界、人生的想法很像。而且我們兩人都希望對方可以成功。我了解很多他的考量,我對這家公司也比較投入,而且希望公司可以成功。他堅持如果我遇到任何困難都一定要處理。我們的關係開始更進一步,特洛伊說他想要我去挑戰他,他說他很喜歡我的表現,也很尊重我,想要聽聽看我對公司有何意見。」 不要只拿問題來,要準備好幾個解決辦法   避免表現出「不選甲案就得選乙案」或是很倔強的樣子。要替握有權力的人提供多一些選項。   這個手法讓領導人和追隨者即使在協商中輸掉一部分,仍可以贏得一部分。如果有更多的選項可以商議,那麼協商就會比較有成果。   簡妮準備跟特洛伊討論如何在不裁員的前提下減少支出,她深知自己會陷入一場水深火熱的辯論中。花錢的人和省錢的人就像水跟油不相容,特洛伊是個精明的商場老闆,但是他對於節省開支就不如他對商機這麼敏銳,簡妮則是對節省開支和管理公司財務有一定的熱情,不過她還記得特洛伊最愛說的一句話就是「不要只拿問題來找我,要準備幾個解決方案。」所以簡妮這次準備了一張清單,上面寫了五十個減少支出又不會傷害到公司的方式,她一開始就下定決心不用非得要哪一項。只要他同意一定的項目,他們就可以避免裁員。   特洛伊很快就默許清單上其中幾項小的刪減,但是這樣絕對不夠免於裁員,簡妮於是建議公司可以減少員工退休金的支出,特洛伊拒絕了。她再建議刪掉加班費,特洛伊也拒絕。那刪掉公司贊助的海灘之旅吧?「再看看。」簡妮發現有個可以準時付款給廠商、又能持有現金久一點的方法,特洛伊說:「只有透過我們現在合作的銀行才可以。」(但是透過現在的銀行就不能省到錢。)   「我不用非得贏得哪一項提議,但是我發現只要逼他對一定的數量贊同,他就可以達成他自己的目標:免裁員。」簡妮解釋,所以與其每一項都跟他爭執,簡妮一再提醒他要避免裁員就要合作找到足夠的地方減少開支。   「這不是我們兩個人彼此對抗,而是我們一起對抗裁員。」簡妮說道。   最後他們做到了,刪掉了海灘旅行(在倉庫後面鋪上沙子,辦家庭野餐來代替)。他們也改變了退休金計畫上的用語,這樣公司就不用非得每年都拿出一樣的錢。他們保留加班費,但是提供了自願無薪假。簡妮對特洛伊逼最緊的地方就是換銀行來付款,讓持有現金的時間增加,他最後說,如果由他來決定,會繼續待在同一家銀行,但是這件事簡妮可以作主。最後簡妮換了一家銀行,特洛伊也願意支持她的決定。

延伸內容

作者資料

彼得.科曼(Peter T. Coleman)

科曼是哥倫比亞大學教育學院、地球研究所(Earth Institute)的心理學教授,也是該大學國際合作與衝突協調中心(International Center for Cooperation and Conflict Resolution)的主任。他擁有紐約州的協商專家證照、豐富的顧問經驗,客戶包括 IBM 電腦、花旗銀行、聯合國、世界銀行、美國國務院等。

羅伯特.弗格森(Robert Ferguson)

弗格森是位心理學家,也是主管訓練師,為各單位提供諮商、衝突化解、協商、領導等課程,包括瑞士信貸美國分公司(Credit Suisse USA)、美林證券(Merrill Lynch)、奧斯龍集團(Ahlstrom)、肯納金屬(Kennametal)、KPI 生化製藥(KBI Biopharma)、荷蘭全球人壽(Aegon)等企業。

基本資料

作者:彼得.科曼(Peter T. Coleman)羅伯特.弗格森(Robert Ferguson) 譯者:沈耿立 出版社:商周出版 書系:新商周叢書 出版日期:2015-09-08 ISBN:9789862728512 城邦書號:BW0580 規格:平裝 / 單色 / 320頁 / 14.8cm×21cm
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