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為什麼我們的決定常出錯?哈佛教授的9堂心理課
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《為什麼最便宜的機票不要買?》新書延伸書展
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內容簡介

◆作者入選2017 Thinkers50 Radar List最可能塑造未來商業模式的思想家! ◆亞馬遜網路書店4.5顆星好評 ◆《紐約時報》《富比士》《華盛頓郵報》《赫芬頓郵報》書摘好評推薦 為什麼明明想減肥,最後還是忍不住吃起炸雞? 為什麼本來只想買罐醬油,踏出賣場卻荷包大失血? 為什麼——我們明明想做這個,最後結果卻是那個? 哈佛教授為你剖析9種影響決定的心理盲點, 讓你巧妙避開種種地雷,聰明堅持目標到最後! 我們的每分每秒都在為自己和他人做決定, 但是為什麼常常我們精心擬定的決策,最後結果卻和預期背道而馳? 最簡單、甚至最無關的因素, 包括房間的光線、早餐咖啡的苦澀程度、辦公室的擺設, 都可能對你的決策、行為產生巨大影響, 甚至讓你朝原先設定的預期越來越遠! 哈佛商學院教授吉諾在本書中, 舉出各種有趣的心理實例作為佐證,例如: 戴上仿冒墨鏡,竟會提高欺騙別人的可能; 增加教室亮度,竟會把作弊行為降低37%……等, 教你認清並避開這些讓決策偏離常軌的地雷區, 並讓你的計畫能夠貫徹始終! 三股導致你的決策偏離常軌的力量包括: 一、來自內在的決策魔鬼: .身邊親友給你的「免費」意見,往往比不上我們付出高價問到的算命師或顧問,即使意見內容根本差不多! .把自己急著賣車的壓力告訴買家,其實不會讓你落入下風,反而會讓談判陷入僵局的比率大幅下滑! 二、來自旁人的決策盲點: .我們總是以為向別人求助會顯得無能或軟弱,但實驗證明,你反而會因此得到對方更高的評價! .告訴房客「重複使用毛巾可以保護環境」,其實幾乎不會有賓客在乎;但如果告訴房客「75%使用本套房的貴賓都重複使用毛巾」的話,居然會有50%以上的人願意跟進! 三、來自外界的決策障礙: .明明沒有差別的一堆獎品,如果毫無意義地分成好幾堆,反而會讓消費者因為「錯失恐懼」,每一堆都想嘗試看看! .羅斯福競選團隊發現文宣上有張照片未經攝影師授權,不是低聲下氣去向對方購買,而是告訴對方:「這是個提高知名度的大好機會,如果我們選擇你拍攝的照片,你願意付給我們多少錢?請儘快回覆!」結果攝影師反而興高采烈地支付250美元! 【國外重量級暢銷作者強力推薦】 蘇珊.坎恩(Susan Cain)(《安靜,就是力量》) 丹.艾瑞利(Dan Ariely)(《誰說人是理性的》作者) 奇普.希思(Chip Heath)(《創意黏力學》作者) 丹尼爾.品克(Daniel H. Pink)(《未來在等待的人才》作者) 【國內知名專業人士原來如此推薦】 謝文憲(兩岸知名企管講師、商周專欄作家) 鄭國威(PanSci泛科學總編輯) 蔡宇哲(高雄醫學大學心理學系助理教授、泛科學新聞網專欄作者)

目錄

推薦序 讓你知其然,也知其所以然的有趣研究  蔡宇哲 前 言 為什麼我們做的事,往往跟計畫相反? Part I 來自內在的決策魔鬼 第一課 我比德蕾莎修女更能上天堂?——經常失準的自我評價 第二課 最不可靠的賽車手——高代價的失誤來自於情緒感染 第三課 從破茶壺的縫看不見的事——見樹不見林的短視傾向 Part II 來自旁人的決策盲點 第四課 在額頭上寫一個E——別人的視角永遠與你不同 第五課 灰色T恤的詛咒——幽微的小團體迷思 第六課 小貼紙的大力量——競爭帶來的驚人效果 Part III 來自外界的決策障礙 第七章 他們沒有你想的那麼簡單——別參考不相關的資訊 第八章 靠布丁遊歐洲——思考框架的細微改變 第九章 戴著墨鏡的騙子——氣氛與機會 結 論 如何順利照著計畫走?

內文試閱

第八課 靠布丁遊歐洲——思考框架的細微改變
     一九九九年春天,一位在加州大學戴維斯分校(University of California at Davis)任教的土木工程師——菲利浦(David Phillips),在加州當地的一家超商購物。當他推著購物車,在冷凍食品區逛的時候,大衛注意到「健康之選」(Healthy Choice)微波食品正在進行一項有趣的促銷活動。只要在十二月三十一日前集滿十枚「健康之選」產品條碼,寄回總公司,就可以兌換五百英哩飛行里程數。除此之外,這項促銷活動還有「早鳥特別優惠」,只要提早在同年五月三十一日前寄回條碼,就可以兌換雙倍里程數。也就是說,只要十枚條碼,就可以讓消費者賺到一千英哩的航空公司飛行里程。      菲利浦早就想要帶家人去歐洲度假了,但是出國一趟所費不貲,他經濟沒那麼寬裕。所以這個促銷活動正是他實現夢想的大好機會。他盤算了一下,每盒冷凍食品大約兩美元,每人每張歐洲機票所需的里程數要五萬英哩。那麼,要買多少盒冷凍食品才夠累積全家大小飛到歐洲的里程數呢?這樣買合不合成本呢?      其實,這項促銷還有幾個漏洞,可以讓菲利浦花更少的錢,累積到他需要的里程數。他發現「健康之選」賣的巧克力布丁杯一個只要○.二五美元,而且每個布丁杯上各有一個條碼。不到一個小時,他就把大賣場裡所有的布丁杯都包了,還請店經理告訴他附近其他分店的地址。周末的時候,菲利浦還請丈母娘一起來幫忙,開著小貨車到處掃購巧克力布丁杯。光是一個周末,他就把十家大賣場所有的布丁杯都光了,還請量販店經理幫他再訂六十箱巧克力布丁杯。      最後,他們的努力有了驚人的成果:總共買了一萬兩千五百個巧克力布丁杯。所以,現在菲利浦只要把條碼撕下來,然後寄回「健康之選」總公司就可以了。他和太太立刻開始動手,但是五月底的截止日期迫在眉睫,所以菲利浦又想了一個聰明的辦法,要把條碼很快地撕下來。他聯絡了兩家當地的食物銀行和救世軍(Salvation Army)基金會,跟他們達成了一項協議:如果他們願意幫忙把所有的條碼撕下來,就把所有的布丁杯都捐給他們。這項雙贏的協議不僅讓大衛可以用條碼兌換航空公司里程數,把布丁杯捐給慈善機構還幫他抵了八一五美元的稅金。      最後,菲利浦的如意算盤打得很成功,他用價值三一五○美元的巧克力布丁,換到了一二五萬英哩的航空公司里程數,而且還抵了稅。換到的里程數,可以換成三十一趟歐洲經濟艙來回機票,或是二十一趟澳洲來回機票,也可以換成五十五張美國國內機票。兌換到的里程數換算下來的總價高達五萬美元。所以很明顯地,大衛認真閱讀「健康之選」商品文宣的細節相當值回票價。他把一個小小的促銷活動,變成了好幾年分的假期旅費。      對菲利浦來說,這個促銷活動不只可以讓他賺一些飛行里程數,還可以讓他和家人實現遊歐的夢想。正是因為他用了不同的框架來看這個促銷活動,發現了大量採購「健康之選」產品可以得到的回報,並且成功地執行了他的計畫。除此之外,因為他用了這樣的思考框架來說服家人,他們全家人、就連丈母娘,都挽起了袖子一起來幫助他。菲利浦沒有被任務的困難度、時間壓力和短期需要投入的資金限制住,成功達成了他的目標。    含七五%瘦肉,比含二五%肥肉還吸引人      當我們用不同的方式、不同的框架將資訊呈現給他人時,資訊的呈現方式常會對他們的決策及判斷產生重大的影響。事實上,在傳遞訊息、與人溝通時採用哪種呈現方式非常重要,許多研究員在過去三十年來都試圖了解「框架效應」這個議題。心理學家康納曼(Daniel Kahneman)和特沃斯基(Amos Tversky)的風險決策框架研究就是這個領域的先驅。這項研究發現,一個問題或一項產品,會因為敘述時採用的不同框架和呈現方式,而讓人做出完全不同的決定2。      例如,我在選購商品的時候,商品的敘述若是強調其正面的特質(如含七五%瘦肉」),會比負面的敘述(含二五%肥肉)3,還要吸引我們購買。就像人們常問的一個問題:看到水杯裡有水,你會認為是「還有半杯水」還是「只剩半杯水」呢?你用不同的角度來描述這杯水,聽的人也會有不一樣的反應。在本章中,我會談「框架效應」如何影響我們的做事動機,探討「框架」會如何影響我們決定在一件工作上花多少心力。案例囊括集點制度以及職場現象。我們會在生活的各個面向中發現,只要敘事框架有一點微小的改變,就足以讓我們早就做好的計畫,產生變化。      「框架」可以運用在許多情境中,影響人們為某件事情付出心力的多寡。其中一個利用「框架效應」相當成功的情境,就是許多商家的集點以及促銷制度。不同產業的商家,常會舉辦這類的促銷活動。例如,「熟客」促銷活動的優惠,通常是累積幾次消費或是買滿多少金額,就可以得到一次免費的服務或商品(例如咖啡店的集滿十杯送一杯)。      假設你要設計這類的促銷活動,你該用什麼方式、哪種「框架」,來吸引消費者呢?你可以設計一張集點卡,告訴客戶,集滿十點後,第十一次就可以免費享受服務。但是,你能不能想出另外一套方法敘述這項優惠的方式,用不同的框架來吸引客戶、增加業績呢?      二○○四年時,南加州大學(University of Southern California)的紐恩斯(Joseph Nunes)和加州大學洛杉磯分校(UCLA)的德雷茲(Xavier Drèze),進行了一項田野實驗4。他們想要知道,同樣的促銷優惠活動,若是以不用的敘事框架呈現,會不會有不一樣的效果。紐恩斯和德雷茲說服了一家城市鬧區裡的洗車場跟他們合作,老闆答應讓他們利用洗車場的熟客促銷優惠來做實驗,時間長達一個月。      在這個月當中,實驗人員每個禮拜六會駐守在洗車場的結帳櫃檯,發給客戶集點卡。紐恩和德雷茲設計了兩種不同的集點卡,每周輪流發放。第一周和第四周的「標準版」,集滿八點可以換一次免費洗車;第二周和第三周的「特別版」,要集滿十點才能夠換一次免費洗車。不過這張卡片上已經附贈了免費的兩點。所以,不管是拿到哪一張集點卡,以實際的情形來看是沒有任何差別的——都是要客戶集八點換一次免費洗車。唯一的差異只在於呈現這項活動的框架與敘述方式。      如果你拿到的是第一種集點卡,你為了集點而再次光顧洗車場的機率有多高呢?若是拿到第二種集點卡,你的決定會不會有任何不同呢?      那麼我們現在就來看看紐恩斯和德雷茲的實驗結果。在發出集點卡接下來的九個月裡,他們回收了所有已經兌換過免費洗車的卡片。他們發現,拿到「標準版」集點卡的消費者中,有一九%把卡片集滿;而拿到「特別版」集點卡的消費者中,則有高達三四%把卡片集滿,幾乎是前者的兩倍。不僅如此,拿到「特別版」集點卡的消費者,再次光臨洗車場的速度也比較快,比拿到「標準版」的消費者平均快三天。      正如先前所說,兩種版本的集點卡,其實提供的是一模一樣的優惠,唯一不同的是促銷活動的呈現方式與敘述框架。「標準版」集點卡的促銷框架是:這是一項新的優惠活動,客戶可以選擇要不要參與。相較之下,「特別版」集點卡的促銷框架則是:客戶已經參與這項優惠活動,而且已經開始集點了。    人為推進:已經動工的任務,會讓人比較樂意開工      為什麼不同的促銷框架,會對客戶的決定有如此大的影響呢?多年來,許多不同領域的學者都發現,設定目標能夠激勵人心,尤其是當目標很明確而且有難度的時候。比起模稜兩可的目標(像是「盡全力表現」)或者根本沒有目標,明確、有難度的目標會讓我們想要更努力達成更好的表現。紐恩斯和德雷茲就是利用了設定目標的這種特性,來吸引消費者不斷上門光顧洗車場5。      他們的研究結果也點出了另一項人性特點:一項任務一旦起了個頭,我們就比較會想要努力完成它,而面對還沒有動工的目標,努力的動力就會比較小。因此,把促銷包裝成一項客戶已經開始參與的活動,會比邀請他們參加新活動還有效。集點卡上兩枚「贈送」的點數,讓客戶認為這個目標已經有了個好的開始了,雖然這個頭不是自己起的,但是消費者已經覺得參與其中了。所以他們完成這個任務,集滿點數兌換獎品的機率就比較高。這也代表著,拿到「特別版」集點卡的消費者,可能本來固定每個月只洗一次車,但是卻因此改變了自己的習慣,而增加消費次數。      紐恩斯和德雷茲把這個現象叫做「人為推進效應」(endowed progress effect)。「人為推進」的意思是,針對一項目標,有人已經幫我們起了頭、完成一些進度了(像是集點卡裡的兩個贈送點數),我們就會比較想要努力達成這個目標。因為在包裝這項促銷活動的時候,加入了這個人為推進的元素,洗車場彷彿是幫客戶起了個頭,讓他們離目標更近了一點。但是事實上,不管拿到哪種集點卡,消費者需要付出的力氣都是一樣的。呈現促銷活動方式的細微改變,造成的消費者行為的巨大變化。      那麼,這裡要談的重點是什麼呢?就是我們時常沒發現,資訊呈現的框架和方式,常對我們或他人的決定有重大影響。如果這種資訊的呈現方式,會讓我們背離原本謹慎規劃的目標與計畫,那就會是個問題。    錯失恐懼:分類,會讓人們每一類都想嘗試      在傳遞訊息時加入人為推進因素,並不是唯一一個透過改變敘事框架來改變他人行為的方法。我的同事魏特穆斯(Scott Wiltermuth)和我就進行了一系列實驗,在實驗過程中,我們在呈現受試者參與研究可以拿到的獎品時,加入了一個微不足道的變因:把所有獎品毫無道理地分成了兩類。      我們想要做這個實驗,是來自一個日常生活中常見的現象:我們每天面對的大大小小抉擇,大多都是有分類的,尤其是消費者在挑選五花八門的產品時。像是信用卡紅利點數可以兌換的獎品,也會分成好幾類讓卡友挑。      另外一個例子是我最近遇到的:有天外出晚餐時,我看到菜單上有好幾個類別的菜餚:開胃菜、熱盤、主菜、起士盤、清口菜、各式水果以及甜點。我看到這麼多選擇非常開心,花了好多時間瀏覽菜單,每一類都點了一道。這頓飯吃了三個小時,我不禁開始想,如果菜單上沒有把菜餚分成這麼多類,只跟一般餐廳一樣分成開胃菜和主菜,我會想要(或被它引誘)點這麼多菜嗎?      另外再舉一個例子:想像你在機場的商店裡瀏覽雜誌,想要買幾本帶上飛機看。架子上十幾二十種的雜誌,大概會被分成「運動」、「商業」、「烹飪」、「流行」、「時事」等幾類。你認為雜誌類別的多寡,會影響你購買時的決定嗎?更廣地來看,商品的類別多寡,會不會對消費者的購買意願造成影響呢?      受到這種隨處可見分類的啟發,魏特穆斯和我想要測試看看,如果把要讓受試者挑的獎品,不依任何規則分成兩類,會不會讓受試者更努力想要得到獎品?      我們挑選「努力程度」作為主要想了解的變因,是因為許多領域的不同學者,長久以來都想了解如何激勵人,讓人更努力。針對這點的研究,大部分都在探討該用什麼機制,提升金錢或非金錢的「努力誘因」。例如當我們知道自己的努力能夠貢獻他人、認為自己的工作很有意義、或是認為自己的工作成果就是表現自我很重要的一部分時,就會比較有動力為達成目標6。魏特穆斯和我在想,不知道有沒有一些因素,可以激發人努力,但是這些誘因本身沒有任何意義,照理來說不會對我們的決定造成影響,但還是左右了我們的行為?看似不重要的分類,應該就是可以用來測試這個理論的變因。      於是,魏特穆斯跟我在二○一○年春天,邀請了南加州大學(University of Southern California)的六十三位大學生參與實驗。我們告訴受試者,他們要把幾段文字抄寫下來,以供我們研究手寫文字和印刷文字如何影響讀者的感覺。我們把所有獎品放在兩個透明的塑膠盒裡,盒子上沒有任何標籤,裡面的獎品包含各種文具和零食(像是巧克力沖泡包、原子筆、計算機、筆記本等)。塑膠盒裡的獎品不會重複,而且因為我們是在三十九元商店買的,所以這些獎品的價值也都相等。      我們在實驗裡加入的變因,就是讓一組的受試者認為所有的獎品共分成兩類,另一組的受試者則認為獎品沒分類。在「有分類組」,如果受試者待了十分鐘做抄寫工作,就可以在兩類箱子裡,自己挑一個獎品帶走;待了二十分鐘,就可以從兩類箱子裡,各選一個獎品。而在「不分類組」,如果受試者待十分鐘做抄寫工作,就可以從兩個箱子裡,自己選一個獎品帶走;待了二十分鐘謄稿,就可以從所有獎品裡選兩個獎品帶走。所以,「不分類組」的受試者在挑獎品的時候有較多選擇,可以選任何想要的獎品,就算兩樣都在同一個盒子裡也可以。最後,再請他們填一份簡短的問卷,回答他們有多想拿到第一個獎品、多想拿到第二個獎品,以及有多喜歡這項任務。      結果,「分類組」的受試者有三四.四%的人待了二十分鐘抄寫,比「不分類組」的九.七%多了三倍,顯示他們更努力想要拿到第二個禮物。問卷結果也顯示,「分類組」比「不分類組」的受試者想要拿到第二個獎品,而且比較喜歡這項工作。因此,雖然我們創造出來的分類其實一點道理都沒有,可是當所有獎品被分成兩類時,受試者還是會想努力得到第二份禮物。當獎品被分成兩類呈現給受試者的時候,他們會覺得,如果沒有從第二類獎品中再拿一個,就彷彿錯失了一個好機會。      不管在職場或是生活中,這種「錯失恐懼症」(fear of missing out),左右了我們許多的決定。為了要看一部熱門電影,或是買到最新的iPhone,我們會願意花時間排隊,也會因為想知道所有商店的最新促銷活動,所以訂閱各式商家的電子報。    經過特別分類的菜單,會讓顧客特別滿意      我們在本次實驗中,主要想研究什麼樣的誘因會激勵人們努力。多數人都會規劃自己的工作進度、分配好花多少力氣做哪件事。但我們的實驗結果顯示,只要把誘因的呈現方式稍稍改變,就可以讓人們努力的程度偏離原先的計畫。      把資訊用分類的框架呈現,也可以在其他領域裡影響人們的決定。我們回到前面請你想像過的一個問題:假設你在機場想要買雜誌,架上的分類有「流行」、「時事」、「音樂」、「運動」還有「烹飪」,你認為這些類別的存在,會不會左右你購買時的決定?如果會,那是為什麼呢?這個問題很有趣,許多公司和店經理也都在尋找分類商品和雜誌的最好方法。賓州大學(University of Pennsylvania)的摩吉納(Cassie Mogilner)教授,和他來自哥倫比亞大學(Columbia University)的兩位同事魯德尼克(Tamar Rudnick)和艾恩嘉(Sheena Iyengar),就一起針對這個問題展開研究7。      在其中一項實驗中,想知道在菜單上把菜餚分成好幾個類別,會不會影響消費者的選擇。他們在史丹佛大學(Stanford University)的美食街裡尋找受試,告知他們如果參與一項三十分鐘的問答實驗,不但可以得到五美元,還可以拿到一杯免費咖啡。最後總共找到了一三八位受試者。      到了拿免費咖啡的時候,受試者可以從五種不同口味的咖啡中選一杯,但是他們看到的咖啡選單有四種不同的設計。五種口味都是一般咖啡店會賣的種類,差別在於咖啡有沒有分類,以及區分的類別是否有意義、能夠讓消費者更了解這類咖啡。四種設計包括:「無分類選單」、「有分類選單、且分類有意義」(以特質分類)、「有分類選單、且分類還算有道理」(以咖啡店分類)、以及「有分類選單、但分類無意義」(以開頭字母分)。      在每組實驗中,實驗人員會讓受試者看一下咖啡選單,等受試者點了他們要的咖啡之後,就離開幾分鐘去準備咖啡。回來的時候,實驗人員手中的咖啡會標示受試者所點的口味,受試者喝了之後,研究員會請他填一份簡短的問卷,調查受試者對咖啡的滿意度,以及咖啡選單的多元程度(但是受試者其實不知道,他們拿到的咖啡其實都是一樣的口味)。你認為受試者的滿意程度,以及他們認為咖啡選單的多元程度,會跟選單的不同設計有關嗎?你認為哪種咖啡選單,會得到最高的滿意度和多元程度評比呢?      另外一點還沒有提到的,就是實驗人員在給咖啡選單之前,還把所有受試者依照他們對咖啡的熟悉程度分成兩大類(決策情境)。有些受試者不常喝咖啡,不熟咖啡種類,也沒有偏好的咖啡口味,因為這類受試者的決定比較可能被咖啡選單的設計影響,所以這裡我們只探討這類實驗結果。      結果顯示:有分類的選單所得到的滿意度評比,都比無分類選單要高。拿到無分類咖啡選單的受試者,滿意度比拿到其他三種咖啡選單的受試者都低。而其他三種有分類的咖啡選單,滿意度分數都差不多,顯示出不管分類有沒有意義,都不會影響消費者的滿意程度。除此之外,當受試者拿到有分類的咖啡選單時,就會認為咖啡選項的多元程度比無分類的高,而不同的分類方式也沒有造成顯著差異。      總結來說,當我們對某項事物還沒有形成任何偏好之前,若是接觸到這件事物時,事物選項是以分類的方式呈現的,就算是無意義的分類也行,都會讓我們認為這些選項有較高的多元程度,也會對這項事物產生較高的滿意度。    細微的框架改變,可能讓你荷包失血、減肥破功      而在相關的研究中,摩吉納和他的同事也發現,超市裡陳列的雜誌,若是以較多的類別呈現,消費者就會認為選擇較多元、滿意度也較高,但是實際上雜誌的種類都是一樣的。摩吉納和同事請教了一群專家,找了十五位雜誌公司的高階主管,問了他們一個簡單的問題:他們是否認為雜誌在架上陳列的類別數量,會比雜誌實際的種類數量,還能影響消費者對雜誌的滿意程度?在這群專家裡面,有八七%的人認為,雜誌實際種類的數量,會比陳列時的分類,還能夠影響消費者的滿意程度。      但是,摩吉納和同事得到的實驗結果正好相反。在他們的研究中,細微改變呈現框架所帶來的影響,可能不會造成金錢或其他傷害,畢竟受試者挑選的只是咖啡或雜誌。但是有很多時候,這些不同的資訊呈現框架,可能會造成相當大的價格落差,例如賣場的電腦展示間就是一個可能的情境;或者餐廳菜單上標示熱量的方式有所不同等等。在上述兩個例子裡,分類的呈現方式,可能會讓消費者買了比較貴的電腦,或者讓他們的減肥計劃破了功。      本章目前所討論的實驗都有同樣的結論:雖然我們通常沒有注意到「框架效應」的影響力,但是誘因、獎賞還有選項的呈現方式和框架,時常影響我們為達成目標所付出的努力程度。即使我們通常已經明確規劃好多久洗一次車、要花多久時間工作,但是因為誘因的不同呈現方式,會引導我們脫離原本的計畫。這種現象在生活中許多面向都會影響我們的行為,像是集點換獎品而消費,為了得到禮物而更努力,或是因為產品分類就多買了好幾樣。改變呈現任務的方式及框架也會產生另一種結果:改變我們對某項任務的投入程度,並且影響我們對這項任務的認同度。    克服來自外界的決策障礙二:檢視並質疑資訊框架      這個原則要我們在做決定時,最重要的是要先檢視一項任務、誘因以及選項呈現在我們眼前時,所使用的方式與框架是什麼,並且仔細思考同樣的資訊,還可以用什麼不同的框架與方式呈現。如果可以注意到資訊呈現的方式,你就可以避免被特定的呈現方式與框架所影響,這樣一來,你就比較有可能按照自己的計畫,一步一步完成目標。      要實踐這個原則的其中一個方法就是進行「違實思考」(counterfactual thinking),也就是在做決定的時候,想像一下是不是有可能做其他不同的決定。例如,想想過去曾經做過的決定,像是花大錢買東西或投資。做「違實思考」時,要想像自己做了跟現在不一樣的決定(例如不買你現在屬意的車,而是挑選便宜一點的車款)。在考量其他可能的選項時,你會發現促使你做了現在這個決定的原因有哪些(例如喜歡車子的品牌、而不是因為它省不省油)。      你可能會發現,如果同樣的問題以不同的方式和框架呈現,你可能會做出不一樣的決定。例如一九九八年的一部電影《雙面情人》(Sliding Doors)中,兩條故事線敘述了主角人生的兩種不同可能。其中一條故事線敘述女主角派特洛(Gwyneth Paltrow)趕上了電車,另一條則描述她錯過了這般電車之後所發生的不同事件。觀眾透過這兩條平行的故事線,可以清楚地看到影響女主角下決定的種種因素。      同樣地,你可以利用「違實思考」來考量你目前所面臨的抉擇。因為進行「違實思考」的時候,你會考量各種選擇所產生的不同結果,你在思考問題時就不會只局限於一種方法,而會使用許多不同的框架來看待同一件事情。      另一個成功利用「框架效應」的例子是羅斯福(Teddy Roosevelt)總統在一九一二年的總統選戰10。小羅斯福的選戰經理人在發送選舉宣傳單之前發現,這三百萬份宣傳單上所用的羅斯福照片,並沒有經過攝影師的同意。想像你是這位選戰經理人,你會怎麼做呢?你會拿掉這張照片、重印宣傳單嗎?或是聯絡這位攝影師,設法說服他呢?      這位選戰經理人採用了第二個選項,發了一封電報給這位攝影師。但是他沒有提自己所犯的錯誤,而是用另一個方式來呈現這個情況:「我們正在計畫發送含有羅斯福照片的幾百份宣傳單,這對攝影工作室來說是個曝光的大好機會。你願意花多少錢請我們使用你拍的照片呢?」這位攝影師非常興奮,很快就回報願意出二五○美元。因為謹慎地分析情勢並且包裝議題,這位選戰經理人成功地把危機轉化為有利可圖的契機。      最後,因為選戰經理人了解檢視問題框架的原則,他不僅能夠按照原訂計畫發送傳單,還能避免付出昂貴的代價。同樣地,你可以利用這個原則來找出呈現訊息、任務、或是一項工作的最好方法與框架,來提升自己或別人做決策時的品質。運用這個原則也可以幫助你了解,過去自己在做決定時,常被哪些因素所影響。

延伸內容

讓你知其然,也知其所以然的有趣研究
◎文/蔡宇哲(高雄醫學大學心理學系助理教授、泛科學新聞網專欄作者)   我是個很少看商管類書籍的人,因為這類書籍通常會舉一些名人或企業的成敗事蹟來做為佐證,以論述所講的某一個觀念是非常重要的。這是很棒的做法,生動的案例可以讓讀者印象深刻,然而心理學的科學訓練告訴我,一個人或企業的成敗絕對不會只是單純一個原因,而是包含個人、他人與環境……等內外在因素交互作用而成,因此用事例佐證來表明某個觀念是決定成敗的關鍵,很難說服我。再者,事例常會在經過多次轉傳後失真,名人事蹟或言論也可能並不是他所為,如此一來證據力就更薄弱了。所以,我很少看商管類的書籍。   但是這本書不一樣,這是本有證據力的書。作者吉諾教授的描述手法結合了商管與科普書籍的優點,先以整體性的描述來提醒人們在決策上的關鍵問題,不會讓讀者有見樹不見林的迷惘。除了引用名人事例來說明外,同時也引述了許多心理學研究來支持該觀念正確性,如此將使得其論點具有說服力。而所提到的心理學研究並不是只單純講結果而已,作者用淺顯易懂的方式將研究方法描述出來,讓讀者能夠「知其然,也知其所以然」,且更能夠體會人們行為的影響因素有多麼的複雜。   那麼,看一堆研究內容的描述會很無趣嗎?不,不會,相反地有趣極了,作者精挑細選出來的研究除了契合他所描述的觀念外,也都讓人非常好奇地想:人真的是這個樣子的嗎?有什麼樣子證據可以支持這種說法?一旦開啟了讀者的好奇心,那麼知識的傳遞就容易多了。例如在前言就提到一個很有趣的研究:穿著名牌精品,是否會讓人覺得自己更高尚呢?反之,如果穿的是仿冒精品,會影響人的道德感嗎?一般我們都認為「這怎麼可能?道德感與穿著不會有關係的吧!」但透過一些精心設計的研究,卻可以獲得有趣又讓人拍案叫絕的結果。   另外難能可貴的一點是,書中附有參考資料,將一些需要特別說明的細節也加以描述,同時本書所引述的研究內容與新聞報導,都可以在參考資料中找到出處,甚至內容提到某個研究用的影片或材料,也附上了圖或是網路連結,我試過幾個影片與新聞的連結,確實都還存在。研究與新聞資料的提供,能夠讓感興趣的讀者自行上網讀到深入的資訊;相關影片的提供,可以讓讀者更了解該研究的情境。很多書籍都省略了這部分,以為參考資料並不重要,殊不知認真閱讀的讀者是會需要這部分的,也是讓讀者認同一本書的關鍵之處。   這本書讓人開始閱讀後會忍不住持續看下去,裡頭的研究與後續描述真是太有意思了。讀完之後覺得這本書很有可看性,非常適合對心理學、管理與決策、人性……等領域感興趣的讀者閱讀。很希望像我這種對商管類書籍有偏見的讀者能夠有機會翻閱,不要看了中文書名誤以為這是一般的管理學書籍,錯失了這麼有意思的書籍,那就太可惜了。

作者資料

法蘭西絲卡.吉諾(Francesca Gino)

哈佛商學院教授,並曾參與哈佛法學院的談判與協商相關課程計畫。曾獲美國國家科學基金會(National Science Foundation)與美國管理學會(Academy of Management)重大研究獎項,其研究廣見於重要的心理學及管理學術期刊、重量級大眾媒體,如《紐約時報》(The New York Times)、《華爾街日報》(Wall Street Journal)、美國《商業周刊》(BusinessWeek)、《波士頓環球報》(The Boston Global)、《經濟學人》(The Economist)、《赫芬頓郵報》(Huffington Post)、《新聞周刊》(Newsweek)及《科學人雜誌》(Scientific American)。在CBS廣播電台與國家公共廣播電台(National Public Radio)皆有她的節目。

基本資料

作者:法蘭西絲卡.吉諾(Francesca Gino) 譯者:蕭美惠廖育琳 出版社:商周出版 書系:新商周叢書 出版日期:2014-07-09 ISBN:9789862726037 城邦書號:BW0539 規格:平裝 / 單色 / 272頁 / 14.8cm×21cm
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