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主管不用做到死,下屬績效也能百倍奉還的用人術
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  • 主管不用做到死,下屬績效也能百倍奉還的用人術

  • 作者:堀之內克彥
  • 出版社:商周出版
  • 出版日期:2013-11-06
  • 定價:260元
  • 優惠價:79折 205元
  • 書虫VIP價:205元 (成為VIP?)
  • 書虫VIP紅利價:194元

內容簡介

「用人」,是主管永遠的課題。 有人不用,遇事不管,到頭來只是為難自己! 日本企業改革、人事顧問專家集20年諮詢經驗── 一個團隊,只有主管自己最努力是沒用的! 身為主管的你如果苦於:下屬要怎麼用、如何讓下屬更願意做事、自己該站在什麼樣的立場……;而下屬對你也有:搶功勞、沒有決斷力、指示不夠明確、沒有給予正確評價等抱怨時,代表你並沒有將下屬正確地運用在工作上! 這樣用人,績效才會百倍奉還! ◎應對下屬不滿,清楚說明評價 ◎根據下屬類型,進行壓力管理 ◎善用下屬特性,發揮最大能力 苦於不知如何用人,或是想提高員工工作動力的企業經營者及主管,都可以從本書中吸收到有效的要領和思考方式。相信在讀完本書之後,一定能清楚理解主管在用人時為什麼會不順利,或是該怎麼做才能引出下屬實力,促使團隊交出漂亮的成績單。 掌握下屬類型‧設定管理目標‧進行壓力管理‧打造最強團隊 第1章 如何當個主管 第2章 主管如何訂定計畫、目標管理、給予評價 第3章 如何提高下屬工作動力 第4章 如何培育下屬 第5章 應用FFS理論掌握下屬特性與強項

目錄

前言 寫給位於工作第一線的主管
序章 為何帶領十名以下下屬的主管在用人時會感到苦惱

少人數組織和大組織的差異/對主管的不滿多如牛毛/十名以下的下屬所追求的主管形象

第1章 主管的職責是什麼
01主管是運用下屬實現經營者想法的人
確實掌握自己的職責/主管的工作特徵就是「用下屬做事」
02弄清楚自己被要求的「職責」是什麼
主管負責的業務有增加的傾向/主管加給是付給「管理的工作」
03價值觀合不來的下屬是不必要的存在
是否擁有和經營者相同的價值觀/與其重視成果,更應以價值觀為優先
04主管不只是傳聲筒
咀嚼過經營者說的話再傳達給下屬/為何需要主管
05「公司的問題」追究到後來往往出在主管身上
引起問題的原因與結果引起的問題/如果有問題,先捫心自問
培養主管力講座1如何順利渡過瓶頸

第2章 主管的工作這樣做
01主管的四個工作
兩大台柱「業務管理」和「人事管理」/尤以「人事管理」為重
02「我自己最努力」的人不適合當主管
目標業績五十輛。你要銷售幾輛?/自己就算只賣出零輛也無妨
03配合下屬各自的能力和積極度來用人
「指示」與「尊重」的比重分配/重要的是掌握每位下屬的現狀
04設定每個人的目標
誰都不會為了不確定的目標而行動/自發性的目標或半強制的目標都可以
05「目標管理」的三種類型
「依據目標做管理」才叫目標管理/未成熟的組織請先採用「溝通型目標管理」
06目標是非達成不可的「門檻」
你能說明目標數字的根據何在嗎?/重新認識目標
07最能發揮「團隊力量」的思考方式
以團隊行動的理由是什麼/交付擅長的領域,更能發揮力量
08公司目標與個人目標必須一致
達成目標的方法論可不必一致/公司目標和個人目標重疊愈大愈好
09配合狀況迅速改變目標
優先順位有時可以改變/別害怕朝令夕改
10勿忘「視線放在高處,心情並肩同在」
用「父母心」守護下屬/切忌上對下的態度!
11事先察覺「中間事項」,立即做出對策
在原因和結果中間的「中間事項」是?/收集情報和自我鑽研都不可懈怠
12提高下屬鬥志與自信的支援方法
別讓對方出現「被支援了」的意識/給他魚還是教他釣魚?或是……
13對下屬「期待什麼」要說清楚
期待的是怎樣的成果/修正期待與現狀之間的落差
14對下屬的評價要基於「事實」
未經過中途過程的負面評價會導致失信/你能說明評價的根據嗎
15讓下屬自我申告工作成果
對評價的不滿也能消除/有些事情在聽過之後才會知道
16對評價百分之百滿意的下屬不存在
如何讓下屬接受評價/使下屬接受的關鍵在於溝通
17目標設定‧指導‧評價的六個月循環
①設定目標/②讓下屬挑戰/③評價下屬
培養主管力講座2 養成思考的習慣

第3章 讓下屬樂意工作的方法
01為什麼大家都愛打高爾夫?
從高爾夫中學習五種工作動機
02「詢問」能提高下屬的工作動力
讓下屬進步的詢問法/讓下屬養成思考習慣
03「煽動競爭心態就能提高工作動力」的錯誤觀念
工作動力降低的原因/原本就缺乏競爭心的小公司員工們
04如何應對下屬「薪水太少」的不滿
了解花在每一個下屬身上的成本/一個下屬必須提高多少業績才行
05主管必須暢談夢想與願景
是否在期待與興奮之中工作/能量的火星能引起熱情
06發動下屬的潛在意識
幫助下屬重拾自信的訓練/不容小覷的潛在意識
07如何用日記幫助自己成為「想成為的人」
刺激潛在意識的「四行日記」
培養主管力講座3 把金錢和時間投資在自己身上!

第4章 擁有不到十名下屬的主管該做的心理準備
01先從自己開始改變
別把錯怪在公司或下屬身上
02成為「下屬選擇的主管」必須的條件
下屬也有選擇的權利/目標是做個達人而非名人/貫徹信念/「這是上面的指示」是不能說的話/主動打招呼
03培育下屬成為工作人而不是公司人
與其告訴下屬該怎麼做,不如告訴他們為什麼做
04要知道「下屬不是客戶的奴隸」
別搞錯「顧客至上主義」的意思/「該做的事」與「可以不做的事」
05「由我負起責任」這句話真正的意義
辭職不代表負責
06用人的基本是「真心為下屬著想」
內心的想法一定要傳達/「無論如何都要讓這傢伙獨當一面」
07想討下屬歡心,只會讓下屬遠離
花三年讓下屬獨當一面
08別斥責,而是發怒
人類是感情的動物/對下屬付出真心
09下屬有困難時正是機會
受到幫助是不會忘記的/用真心保護下屬
10主管該如何對待女性員工
非官方組織的老闆是誰?/伸出援手,聆聽
11掌握下屬的生涯規劃,予以指導
下屬的獨立欲望對公司是好事/讓下屬「想成為跟主管一樣的人」
12教導下屬將來的社會要求什麼樣的人才
確立生涯職業規劃/讓下屬看到每個階段的願景
13上班族有怨言是理所當然的事
大企業和中小企業都一樣/一旦獨立會面臨許多不安
14實踐工作與幸福的方程式,並教導下屬
追求「想做的事」未必等於幸福/先思考「能做的事」
培養主管力講座4 養成不讓運氣溜走的體質

第5章 用FFS理論打造最強團隊
01什麼是引出下屬強項的FFS理論
成果主義的功過/FFS理論的犀利之處
02實踐FFS理論,掌握下屬的類型
何謂奠基於FFS理論的分析/從FFS理論了解個性
03不同類型的下屬‧壓力管理的要點
能讓優點變缺點的可怕壓力/個性不同,壓力的成因也不同
04組合四種類型發揮最強團隊力量
將個性分為四種類型/不同類型擅長的領域不同
事例 如何善用下屬能力,大幅提昇團隊力量
這樣應用FFS理論吧/活用強項設定目標

後記 確實掌握下屬類型,設定管理目標

內文試閱

前言 寫給位於工作第一線的主管
  我大學畢業後,進入本田技研工業和SONY兩家公司,分別經歷過人事、勞務、行銷和經營管理等職務,之後於一九九一年以社會保險勞務士的身分獨立創業,成立人事顧問公司。
  獨立之後,我經手了許多中小或中堅企業的人事勞務問題。
  因此,就職歷這層意義來說,不管是大企業或中小、中堅企業,雙方的人事勞務問題我都可以說有過深入的參與。
  從服務於大企業的時代到獨立創業後的今天,長期以來我見過許多管理者和經營者,也接受了各種各樣的諮詢,協助他們解決了五花八門的問題。
  由這許多經驗之中,我深深感受到,其實有許多企業主管或中小企業經營者並不懂得如何用人。
  其中甚至不乏已經當上主管多年,擁有多年管理者或經營者經驗的人。儘管擁有多年的經驗,他們依然如此自問自答:
  「下屬要怎麼用?」
  「要怎麼做才能讓下屬更願意做事?」
  「身為管理者(經營者)的自己該站在什麼樣的立場才對?」
  就連當了好幾年主管的人都是這樣了,更別說剛成為管理者的人,或只帶著幾個下屬就成立公司的社長,對他們來說,會煩惱該如何用人也是理所當然的。
  還有一點也是我深切感受到的。在用人時最辛苦的,就是所帶領的下屬為數不多的主管。
  無論是大企業還是中小、中堅企業,如果是帶領三、五十個下屬的主管,在末端下屬和自己中間當然會有小主管。
  這些中間主管,就是在工作第一線引領團隊的人們。而這些位於工作第一線的主管們,也是最苦於不知如何運用下屬的人。
  這本書就是為了這樣的第一線主管們而寫的。
  首先,第一章是關於「該如何當個主管」的確認。
  第二章則具體舉出了主管的工作例,尤其將重點放在計畫、目標管理和給予評價這三點來說明。
  第三章解說的是提高下屬工作動力時必須知道的要領。第四章則是講述該如何成為懂得培育下屬的主管。 最後在第五章中,則概略介紹FFS理論,從中學習如何察覺下屬的適性,讓每位下屬都能做最擅長的工作。
  本書基本上是以企業中「下屬人數在十人以下的管理職」為書寫對象。說到「下屬人數在十人以下的管理職」,應該就是大企業中執行團隊的管理者,或是中小企業中的部課長級職位吧。
  當然,苦於不知如何用人,或是想提高員工工作動力的小公司經營者,也可以從本書中吸收到有效的要領和思考方式。
  相信在讀完本書之後,一定能清楚理解主管在用人時為什麼會不順利,或是該怎麼做才最能引出下屬的實力,促使團隊工作交出漂亮的成績單。
  衷心期盼本書能為所有正帶領十名以下下屬的主管助上一臂之力。

堀之內克彥 序章 為何帶領十名以下下屬的主管在用人時會感到苦惱

◆少人數組織和大組織的差異
  市面上出版了許多經營管理技巧的書籍,其內容以教練式領導為首,包括「培育人才」、「佈署人才」、「運用人才」等等。若沒有閱讀的需求,就不會有這麼多此類書籍出版,這正證明了確實有許多主管和上司為了如何用人而感到苦惱。
  用人,是什麼樣的一件事呢。
  這對站上主管位置的人來說,是永遠的課題。
  不過,一樣都稱為主管,工作的內容卻因人而異。
  第一次成為主管的人,帶領的下屬頂多數名,很少超過十個人。
  此外,企業中位居中堅以下管理職位的人,所帶領的下屬人數應該也不到十人。
  十人以下組織的主管,和帶領數十人、數百人的組織主管,無論在用人或佈署上的方式都可說是完全不同。
  對帶領數十人、數百人規模的組織主管來說,重要的工作是判斷業務,也就是決定方針的業務。
  這種情形下的主管該看的,是每位下屬是否都發揮了應發揮的機能,同時也要檢視每個人的生產狀態。
  如果檢視後發現以上兩點沒有充分做好,主管該做的就是改變系統,重新審視、擬定公司內部的教育制度。
  對這樣的主管而言,每位下屬的個人特質是什麼並不是太重要。
  反過來說,下屬對這一層級主管的個人特質也沒有太大的關心,他們更關心的是主管會對系統和制度面做出何種判斷,以及如何決定方針。
  然而,換做十人以下的組織,事情就相當不一樣了。
  少於十人的團隊,是每個人都能看見彼此的團隊。
  不只主管總能近距離看著下屬工作,下屬也一樣隨時注意著主管的一舉一動。
  所以不到十人組織的主管會對每位下屬做出各種要求,同時也會感到不滿意。相對的,下屬對主管會有更多要求,也懷抱著各種不滿。

◆對主管的不滿多如牛毛
  在我協助過許多公司進行內部改革的經驗中,有一次,我聚集數名下屬,請他們討論對現在擔任管理職的主管有什麼評價。
  那時,我得到了許多意見。
  「沒有能力。」
  「沒有決斷力。」
  「搶下屬的功勞。」
  「下屬有困難時不出手相助。」
  「指示不夠明確。」
  「直接把公司的大目標丟給下屬思考。」
  「未給予下屬正確評價。」
  「沒有將公司的方針傳達給下屬。」
  「喝酒時老是說公司經營層的壞話。」
  「對比自己地位高的人的態度,和對下屬時判若兩人。」
  「只有嘴上說得好聽,卻沒有真的行動。」
  諸如此類,都是很嚴苛的意見。
  到最後,甚至有人提出「這傢伙根本不行,還是應該將他從管理職調到第一線工作才對」的意見。
  因為我想聽的就是員工真實的意見,所以不管什麼壞話都非常歡迎。但是,我發現身為主管的當事人,對於下屬用如此嚴苛的眼光看待自己一事,卻是毫無自覺。
  另一方面,當我和主管談話時,主管也列舉出許多對下屬的不滿。
  主管和下屬,彼此在評價、判斷對方時,都會將工作與個人特質混在一起,最後彼此都放大了對方的缺點。
  因此,帶領不到十名下屬的主管,總會在用人時心生迷惘,苦惱於不知該怎麼讓下屬拿出鬥志。

◆十名以下的下屬所追求的主管形象
  就這層意義來說,主管的立場是很辛苦的。但是,當下屬們對主管懷有很多不滿,主管對下屬們也不甚滿意時,老實說,這就證明了主管並沒有將下屬正確地運用在工作上。
  簡單來說,就是沒有好好用人的能力。
  也就是「不會用人」。
  那麼,想要高明地帶領不到十人的團隊該怎麼做呢?
  只要看看前面舉出的下屬們對主管不滿的例子就能明白,下屬心目中的好主管,一方面做為公司裡的前輩,必須具有令人尊敬的人格特質,另一方面也必須具備能帶領團隊做出好成績的工作能力。
  這麼說來,身為十人以下組織的主管必須要做的,除了明確界定自己在組織中的地位之外,還須充分掌握下屬的人格特質,了解下屬的心情,進而培育下屬。
  也就是說,主管不但要打造出貢獻亮眼成績的團隊,也必須提昇自身的能力。
  那麼,以下將在各章節中分述「帶領不到十人下屬的主管」該怎麼當,該怎麼思考,同時檢視主管「不會用人」的理由是什麼。

第1章 主管的職責是什麼
04主管不只是傳聲筒


◆咀嚼過經營者說的話再傳達給下屬
  經營者在發言前一定審視過公司組織,也必須兼顧整體的經營。因此,他們說的話會比較抽象。因為必須要和業務、製造、總務各方面都有關聯,相對的也就欠缺了一些具體性。
  如果身為主管的人直接將經營者說的話原原本本轉告下屬,並不算是盡到主管的責任。否則,只要把經營者說的話錄起來播放給下屬聽就好了。
  主管的工作應該是:配合自己責管的工作現場(團隊、部門)實際的狀況和各自在公司中扮演的角色,將經營者發言的內容適度翻譯給下屬。
  舉例來說,某家製造業公司,社長下令要讓「營業額倍增」。身為主管的你,當然要將「營業額倍增」的社長命令傳達給下屬。
  但是,你必須去思考的是,想讓營業額倍增該做些什麼,並用具體的話告訴下屬該怎麼做。
  你該重新檢視顧客名單,找尋開發新客源的可能,掌握各區域的市場狀況,調查對手公司的最新動向,排除到目前為止的問題狀態……這些具體的方法都是你必須去思考的。正確的作法是,把社長命令消化咀嚼後,再配合這些方法詳細指示下屬,詳細到連由誰負責哪個部分都指定的地步。
  如果你擁有一個優秀的下屬,或許可以讓那個人去思考如何使營業額倍增的戰略。但是一視同仁地要每一個下屬都「去想想如何讓營業額倍增」,就不是主管該做出的指示了。
  做出具體的指示,說明如此指示的意義何在,命令下屬採取行動,在後方支援他們的行動——不做到這種程度,就不算盡到身為主管的責任。

◆為何需要主管
  在公司組織中,為什麼需要主管這種立場的人存在呢。
  這是因為如果無視管理的重要性,工作就會無法順利推展。
  比方說,一間剛創立沒多久的小公司,以家族經營方式創業的規模,社長的想法可以直接傳達給下面所有員工。這樣的公司,社長一個人就能掌控得了所有人,公司裡當然不需要主管這個位置。
  就算規模做大了,只要每位下屬的能力都很高,而且所有人都認同經營者的價值觀,沒有任何人會引起問題的話,當然也不需要主管。可是,事實上不可能有這種公司。
  公司規模一大,公司裡就需要能體察社長的想法,進而用更具體的方式管理下屬的人。那就是主管。
  也可以反過來說,正因為放著不管就會產生問題,所以才需要主管。
  配合每位下屬的程度來傳達經營者的話,掌控第一線工作,讓所有人都能達成公司目標,這就是主管的任務。

第2章 主管的工作這樣做
02「我自己最努力」的人不適合當主管


◆目標業績五十輛。你要銷售幾輛?
  第一次擁有自己的下屬,或是增加下屬人數時,都是升官、升職的時候。正常情況下,一定是因為之前的工作成果獲得肯定才能得到這樣的提拔。
  然而,這時絕對不能誤會一件事。如果以為之前的努力獲得肯定,就表示必須比過去更努力工作,這其實是錯誤的觀念。
  舉個簡單的例子,假設你的工作是汽車銷售吧。原先,你每個月可以售出十輛汽車,這樣的努力獲得肯定,所以被提拔為帶領五個下屬的主管。當你率領的部門被要求提出「每月售出五十輛汽車」的業績目標時,你會怎麼做?
  「好!只要我比過去更努力就能賣出十五輛,所以剩下的三十五輛就交給你們。一人七輛,我要賣出的是你們的一倍,所以你們也要加油。」
  這樣的主管很多,但其實這是大錯特錯。

◆自己就算只賣出零輛也無妨
  主管的任務就是「用下屬實現經營者的想法」。
  一個自己努力做業績的主管,根本沒時間管理下屬,更遑論指導和幫助下屬找出工作動機。
  因為沒有時間和下屬好好交談,不管下屬來問什麼,都只會說「那種事自己想!」。這樣的主管形同自己放棄了主管的工作。
  到最後,一旦下屬無法達成業績目標就只會怒吼罵人,部門對下屬來說成了最差的工作環境,工作意欲也降低了,對身為主管的你的信賴度也一落千丈。正因如此,才無法提昇生產力……
  主管被要求的應該是活用下屬的強項,做好工作分配,帶領整個團隊達成目標業績。只要確實做好這樣的管理,說得極端一點,主管的目標業績甚至可以是零輛。若能支援下屬,創造讓下屬賣出五十輛汽車的良好環境,培養下屬擁有銷售能力,做為上司的你就算是完成應盡的工作了。

06目標是非達成不可的「門檻」

◆你能說明目標數字的根據何在嗎?
  最近的年輕下屬,有不少人都會說「目標充其量只是個目標而已嘛」。「充其量只是個目標」這句話隱含的言外之意,其實就有「如果能達成當然是最好,但充其量只是個目標數字,就算沒達成也可以被允許」的意思。
  面臨有這種想法的下屬時,身為主管的人一定要堅定表達「目標就是非達成不可的門檻」。
  因此,部門目標乃至個人目標所定出數字有什麼意義、是如何被定出來的,都有必要對下屬說明清楚。
  明明現狀是無論如何拚業績,頂多都只能再提昇百分之五的營業額時,經營者卻毫無根據地設定「提昇百分之三十」的目標。當出現這種情形時,如果不是主管和經營者之間溝通不良,就是經營者個人獨斷獨行的結果。這種時候,在對下屬說明之前,主管必須先透過和經營者的溝通確實掌握數字的意義。
  為此,主管需要有看得懂損益計算表和資產負債表的能力。
  目前公司的人事費用是如何支出的,其他管銷費用又有多少,扣掉這些經費之後必須留下多少足以促進公司發展的收益……諸如此類,只要知道公司花費的支出和必須的收益,就可以算出公司需要的營業額目標是多少。
  如此計算出來的數字,就會成為全公司的目標額。將大目標額分割之後,分配到自己部門的就是部門目標額。把部門目標額分配到每個人身上,即為個人目標額。這些都是主管必須去向下屬說明清楚之處。

◆重新認識目標
  維持公司永續經營,同時更向上發展。在這樣的前提下定出的就是目標。因此,目標是絕對非達成不可的使命,換句話說,說目標是最低「門檻」也不為過。
  「業績門檻」這個字在日語中是外來語,語源來自俄語,由二次大戰結束後曾滯留在西伯利亞的人傳回日本,原意是「在一定期間內個人或團體被要求達成的最低標準作業量」。因為和當時強制勞動的形象重疊,在日本社會中曾出現過一陣反對這個詞彙的風潮。
  然而,公司畢竟是個需要賺取收益的地方,既然如此,目標就必須是在某種程度的強制下達成的「門檻」。身為主管的你得將這個觀念先傳達給下屬。 如果出現否定這種想法,說著「目標充其量只是個目標」的下屬,這種人其實對「個人隸屬公司」這個事實缺乏足夠的認識。而給予正確指導,教育這樣的下屬也是主管工作的一部分。
  要是連主管自己也毫不在意地說著「目標充其量只是個目標」,那就沒什麼好說了。請記住,就算會因此被下屬討厭,傳達正確觀念依然是主管的義務。

09配合狀況迅速改變目標

◆優先順位有時可以改變
  採行目標管理的公司,常常陷入過於執著一開始定下的目標,而容易產生不管發生什麼事都不改變目標的傾向。
  然而,在這個瞬息萬變的現代社會,這種做法只會讓團隊機能無法順利發揮。
  狀況每一天都在起變化,當然對工作的優先順位也應當跟著改變。當初認為重要的項目,如今可能變得不那麼重要,若始終固執堅持下去,甚至可能收到反效果。
  比方說,當對手公司搶先推出了與自家公司正在開發的同質性商品。那麼,就算至今已經耗費數月研發,已經到了差一步就要推出的階段,可是商品和對手公司比起來既沒有高出好幾倍的魅力,炒冷飯也看不出會有多少收益。
  遇到這種情形時,懂得毅然更改當初設定的目標,就是很重要的事。
  市場需求變化了,客戶公司破產了,景氣極端下降了,合作對象人事大幅異動導致計畫變更了……對企業造成影響的外部環境不斷在變化,既然如此,配合變化調整優先項目也是理所當然的事。
  假設下屬負責的大型客戶企業破產了,那麼當然有必要重新檢視,調整這位業務員負責的目標業績。此時,也別忘了給予其他的任務。

◆別害怕朝令夕改
  管理目標不是目的,根據目標做自我控制才是真正的目的。因此,當狀況改變時,連目標本身都有必要重新檢視。
  接二連三地變更命令或規則稱為「朝令夕改」。這本來是指導者應該避免的行為。可是,在這變化如此激烈的時代,已經不完全是這麼回事了。
  既然狀況時時刻刻都在改變,能配合狀況即時採取對策,才是現在的主管所需要具備的能力。
  我想說的是,現在站在領導地位的人,面對需要朝令夕改時不能猶豫。
  相反地,明明狀況已經改變,卻還墨守成規,以致無法採取對策,這才是應該避免的。
  就算還無法明確指示下一步的方向,至少該先中止業務,這是很重要的。如果發現方向錯誤了,只要當下立刻改變方向就好。
  當然,每一次狀況改變時,都必須向下屬解釋為什麼會變成這樣,並說明改朝另一個方向前進的理由,讓下屬理解。
  在獲得詳細情報之前,不對下屬做出任何指示的主管,只會讓下屬感到無法信賴。

11事先察覺「中間事項」,立即做出對策

◆在原因和結果中間的「中間事項」是?
  任何事物都一定會有原因和根據那原因產生的結果。
  把這個道理放到工作上,如果一個人的工作能力高,行動認真拚命是原因的話,結果就有可能得到出色的成果。
  但是原因和結果卻不一定可以劃上等號。換句話說:

原因【能力高+行動認真拚命】=結果【出色的成果】
  以上公式無法完全套用的原因是什麼?
  因為原因和結果的中間還有一個「中間事項」。這也是人事考核時必須考慮的事,說得更清楚一點就是「環境與狀況」。
  舉例來說,假設有個很會打高爾夫球的男性,他幹勁十足,在一個好天氣裡,草皮狀態也絕佳的情況下,綜合以上原因,很可能得到一個打出高分的結果。
  但沒想到,突然下起讓整個果嶺泡在水裡的大雨,他也留下了完全不如自己實力的成績。除此之外,他也可能因為突然肚子痛而表現失常。
  像這些在原因和結果中間可能出現的不固定要素,就是所謂的「中間事項」。

◆收集情報和自我鑽研都不可懈怠
  主管必須能事先預測到這些「中間事項」,並想出應付的方法。就算是事後才察覺,也要愈早察覺愈好,並且儘快將因應解決的方法告訴下屬。
  「現在交易看起來似乎進行得很順利,但交易對象好像有款項滯納的情形,要注意。」
  「對手公司展開攻勢了,要小心應付。」
──就像這樣。如果「中間事項」是負面要素,就要盡可能讓傷害減到最低。如果能思考反擊之道,將負面要素扭轉為正面結果,就代表你是一個非常出色的主管。
換句話說:

【能力高+行動認真拚命】+【因應中間事項採取正確行動】=結果【出色的成果】
  這樣才是最理想的狀況。
  為此,身為主管的人必須磨練自己,做到平時勤於收集情報,放寬視野來判斷事物。
  不只是公司內部的情報,與業界相關的,甚至整個世界動向等廣泛的知識和資訊都是必要的。
  前面提到的「站在比下屬更高的視野」,就是這麼一回事。

13對下屬「期待什麼」要說清楚

◆期待的是怎樣的成果
  在運用下屬完成工作時,必須明確地告訴下屬,自己期待這份工作做出何種結果。
  你認為應該提出的成果具有什麼樣的形象,要明確地對下屬做出指示。
  不是命令下屬「去做什麼」,而是告訴下屬「要拿出什麼樣的成果」。
  舉例來說,一句「去舉辦展示會」,就不算是明確說明了主管期待的說話方式。
  必須明確指示的應該是辦了展示會的成果為何,以及身為主管的你期待這個展示會能帶來什麼樣的成果,怎樣才算達成這樣的成果……等等。
  光是指示下屬「去做出賣錢的商品」,就想要下屬做出符合你期待的商品,這幾乎是不可能的任務。

◆修正期待與現狀之間的落差
  明確告知期待的內容後,到實際提出成果之前,也不能忘記在過程中確認下屬採取的行動。
  期待和現實很難完全一致,這是理所當然的事。這樣的落差,在愈早的階段修正對成果愈有幫助。
  經過不斷地修正再修正,成果就能更接近當初明確提出的期待目標。
  單方面說完自己想說的就撒手不管,當最後完成的結果和期待有落差時,不能只把責任推到下屬身上,主管也該負責。
  不去確認工作過程,光看結果就破口大罵「這是什麼!」,這樣的主管,管不動下屬,也培育不了人才。
  要能先明確表達期待,給予下屬支援和指導,才是主管該做的工作。

14對下屬的評價要基於「事實」

◆未經過中途過程的負面評價會導致失信
  主管最重要的工作之一,就是提出對下屬的評價結果。憑主管的一紙評價,就能決定下屬今後的待遇。不管是升遷還是加給,若說主管的評價可以決定下屬往後的人生都不為過。
  正因為是如此重要的決斷,主管的評價工作一定必須是慎重且公平公正的。
  目標設定關乎評價是否公平公正。因此,前面也提過了目標設定的重要性。在此要強調的是,從設定目標之後到提出評價,這中間的過程主管該做什麼事才是重要的。
  首先,在目標本身確實適切的大前提下,當下屬邁向目標實現的這段過程中,主管是否給予切實的支援和指導就成了問題所在。
  身為主管,你是否已將自己對下屬的期待傳達給對方了?
  當自己的想法和下屬的觀念不同時,是否曾經和對方談過?
  當目標有所變更時,你做出的軌道修正是否適當?
  當期待和現狀不符時,你曾做了什麼去改善事態嗎?
  所謂的評價,必須在以上這些事都有確實完成之後去做,才稱得上公平公正。
  沒有這些中間過程,光看下屬有沒有達成目標來評價對方,給予負面評價,不但無法獲得下屬的信賴,最重要的是,還會影響到自己身為主管的評價。

◆你能說明評價的根據嗎
  接著,也是最重要的,就是必須基於事實做出評價。
  依賴周圍其他人的耳語或是個人的私心好惡等情感層面做判斷,都是不應該的。
  然而,明知如此,憑著自己的私心好惡做出評價的人還是所在多有。
  人類是感情的動物,對於贊同自己意見的人,很容易情不自禁地給予過高的評價。
  相反的,對於那些接受指示時總是露出不服表情的人,自己也可能在不知不覺中給予對方負面評價。
  請注意,一定要嚴格警告自己避免這麼做。因為這些都不是評價時該做為基礎根據的事實。
  那麼,該如何判斷哪些是應該根據的事實,哪些不是呢?
  答案很簡單,只要看你對下屬做出評價時,能不能向對方說明清楚做出如此評價的根據。什麼樣的理由讓你做出這樣的評價,你能不能將那些理由攤開來受人檢視。
  「因為曾經發生過這樣的事情,所以我才會給你負面評價。」如果說不出清楚的理由,就稱不上是公平公正的評價。
  為此,從平日就必須仔細觀察下屬的行動和態度才行。
  如果對方是業務員,也可以參考他的業務日報,如果是製造職,商品的品質就能拿來當作根據。
  遲到太多,這是顯而易見的事實。不過,正如前面所述,還要看主管在中間過程是否曾加以指導指正。若是經過嚴厲指導仍沒有改善的話,只要將這個事實告訴對方,就能給予嚴厲的評價。

16對評價百分之百滿意的下屬不存在

◆如何讓下屬接受評價
  無論自認評價再如何公平公正,也很重視讓下屬自行申告了,一般來說,下屬還是不可能百分之百接受評價內容。
  能夠有百分之七十贊同就算很好了。
  追根究柢,在設計戰略和制定目標的階段,就未必能獲得部門所有人的認同了。就算有能夠在這個階段獲得所有人百分之百認同的團隊,反而該懷疑這當中是不是有什麼問題。因為這或許可能造就一個產生不出新東西,也沒有未來展望性的公司。
  正因為有不同想法的人存在,才會掀起變化,造就新事物的誕生。
  此外,根據社會心理學,有種東西叫做「自我中心偏差」(egocentric bias)。人類是一種容易認為自己比任何人都辛苦,貢獻度也最高的生物。因為大家都認為自己最好,對自己的評價也最高。
  所以當主管在提出評價時,最重要的不是讓對方理解,而是如何說服對方接受。
  「我的想法和主管不一樣,但是主管說得也有道理,所以雖然我不是百分之百認同,但最後還是願意接受。」
  能不能說服下屬,讓下屬如此接受,就看主管的能耐了。

◆使下屬接受的關鍵在於溝通
  那麼,該怎麼做才能獲得至少百分之七十的接受度呢?
  關鍵就在於主管和下屬之間的溝通。
  首先,主管能否將自己希望、期待的事明確傳達給下屬,是很重要的。
  下屬通常都會為了獲得主管的認同而拚命努力工作。可是,如果主管無法明確傳達自己的期望,使下屬朝和主管期待不符的方向前進時,就要及早告訴下屬這件事。
  如果沒這麼做,卻在下屬提出結果時說「做錯了」,對下屬而言只會想抱怨「既然如此怎麼不早說」。
  另一方面,站在主管的立場,下屬途中沒有任何報告,直到期限才突兀地交出結果,就無法做任何指導了。
  像這樣雙方都沒有嘗試和對方溝通,又怎能期待下屬對主管的評價能有百分之七十以上的接受度。
  不過,不管主管怎麼學習人事評價的技巧,又或是嘗試做了多少溝通,最後決定下屬是否接受主管評價的關鍵,還是在於主管是否受到下屬信賴。
  只要是來自令人尊敬上司的評價,就算比自己期待的還低,也會產生「好!下次繼續努力」的念頭。相反的,平常就令人輕蔑的主管,無論給下屬多高的評價,下屬還是會覺得「主管根本什麼也不懂」。
  「平常眼中只有上面的人,根本沒仔細看我們的工作。」
  「老是優柔寡斷,遲遲做不出決定的人,事到如今還敢評價我們。」
  「只會搶下屬功勞的人,怎麼有臉提出這種評價內容。」
  已經讓下屬有這種想法的主管,就算在評價前急著和下屬做溝通,也是沒有任何意義的。
  能夠得到下屬多少信任,端看主管平時的言行舉止來決定。

作者資料

堀之內克彥

人事諮詢顧問,社會保險勞務士,中小企業診斷士。 一九六五年出生於東京。慶應義塾大學法學部畢業後,歷任本田技研工業、SONY等企業。曾負責過人事、勞務、行銷、銷售、業務、經營企劃、生產管理等職務。一九九一年成立堀之內經營勞務研究所(社會保險勞務士事務所)與MK Personal Center(人事諮詢顧問公司),擔任該研究所所長與公司董事長至今。 身為組織.人事諮詢顧問(Mr.人事部長®),專精於企業的人事制度改革和組織改革支援工作。尤其集二十年諮詢顧問經驗之大成的獨特企劃「ACTENCY®」,導入了成功的員工行動改革手法,更是大獲好評。

基本資料

作者:堀之內克彥 譯者:邱香凝 出版社:商周出版 書系:ideaman 出版日期:2013-11-06 ISBN:9789862724620 城邦書號:BI7071 規格:平裝 / 單色 / 224頁 / 14.8cm×21cm
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