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Facilitation引導學:創造場域、高效溝通、討論架構化、形成共識,21世紀最重要的專業能力!
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  • Facilitation引導學:創造場域、高效溝通、討論架構化、形成共識,21世紀最重要的專業能力!

  • 作者:堀公俊Kimitoshi HORI
  • 出版社:經濟新潮社
  • 出版日期:2012-12-19
  • 定價:350元
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內容簡介

一本書,告訴你如何帶動組織成員,以團隊的力量解決問題、邁向成功! 從主持會議、推動專案,到社區營造、教育現場、改革組織, 引導學是21世紀最重要的溝通技巧與思考技術! 你身處的組織,在解決問題這件事上,有沒有呈現出刻板、僵化的狀態?比方說,觀察組織內部召開會議的品質,就可以一目瞭然──多數會議明顯呈現淪於形式或思考僵化的情況。如果現在無法找出以團隊的力量解決問題的方法,並且徹底改革組織,未來將岌岌可危。 引導學(Facilitation)從一九八○年代從美國開始發展,至今已經成為一種橫跨溝通、領導、思考、帶領活動等領域的專業能力。不僅能協助組織以更有效率的方式解決問題,也能更容易形成共識、激發更大的團隊潛力;引導學可以運用在企業、公司、社區營造、非營利組織(NPO)、教育團體等組織中。 本書作者堀公俊是日本引導學的權威,他認為透過引導,能為團隊帶來三種效益: 1.加快解決問題的速度;2.促使團隊發揮綜效;3.培養成員的自我約束力。 引導學的運用領域無限寬廣--無論是主持會議、推動專案,或是形成共識、教育培訓,甚至是改革組織等各種場合皆可應用。不僅能提高會議效率、促進團隊合作,也能成為改革組織的力量,被稱為是「二十一世紀最重要的專業能力」。 本書從主持會議與推動專案開始,詳細解說引導學的四大核心能力--場域營造、高效溝通、討論架構化與形成共識,讓你成為一位受人信賴的引導者(Facilitator),帶領團隊發揮群智解決問題,進而引領組織達成目標、邁向成功!

目錄

第一章:備受矚目的引導學

◎1 過去的領導與管理方式之界限
‧以組織之力解決問題的方式變得僵化
‧在社會問題的解決上亦陷入瓶頸
‧從「個人」轉變為「串聯」

◎2 促進參與式合作的引導學
‧促使群智相互激盪
‧活躍於會議中的引導者
‧支援型領導與場域管理
‧以成為新型領導者為目標

◎3 引導帶給團隊的三大效益
‧提高學習速度
‧讓團隊發揮綜效
‧培育成員們的自我約束力
‧【中場小歇】「參與式合作」遊戲1

第二章:應用層面愈來愈廣的引導學

◎1 引導學的發展歷程
‧引導學的發展史
‧引導學的六種類型

◎2 運用領域無限寬廣的引導學
‧在所有商業活動上發揮解決問題之效
‧以引導學改變組織
‧運用在社區營造的形成共識型引導
‧培育下個世代的社會領導者

◎3 引導者必備的技術
‧運用於引導中的四大核心能力
‧多樣的經驗幫助你更上層樓
‧【中場小歇】「參與式合作」遊戲2

第三章:場域營造的技巧──創造場域、串聯人們

◎1 設計團隊活動的場域
‧場域設計的五大要素

◎2 徹底熟悉各種基本流程
‧起承轉合型流程
‧展開(發散)/歸納(收斂)型流程
‧對話與討論
‧解決問題型流程
‧體驗學習型流程

◎3 建立有效的團隊
‧依據成員特質建立團隊
‧建構團隊活動的基礎
‧以「破冰」活動創造場域
‧引導者該由誰擔任?
‧【中場小歇】破冰遊戲

第四章:高校溝通的技巧──理解與引出

◎1 傾聽的力量──用傾聽帶來共鳴
‧溝通,就是相互分享
‧不是用耳朵聽,而是用「心」聽
‧複誦對方說過的話以表達自己的專注
‧和對方頻率同步之後,再開始引導

◎2 問問題的力量──透過提問加深對話深度
‧以開放型提問擴展思緒
‧以封閉型提問歸納發言
‧引出蘊藏在深處的創意
‧如何不讓成員過度依賴引導者?

◎3 觀察的力量──破解絃外之音、看穿言外之意
‧注意對方的聲調、表情、姿勢
‧用傾聽與觀察的力量,掌握現場氣氛

◎4 回應的力量──串聯並展開話題
‧用摘要或換句話說的方式搭起橋梁
‧用實例或比喻協助成員們以直覺理解
‧以提問表達主張
‧【中場小歇】溝通技巧的遊戲

第五章:討論架構化的技巧──嵌合與整理

◎1 讓成員正確理解彼此的主張
‧如何正確傳達彼此主張的邏輯?
‧把做為前提的知識明確化
‧讓成員提出支持主張的根據
‧重新串聯跳躍的邏輯
‧讓含糊的結論明確化

◎2 讓重點與定位明確化
‧以邏輯樹狀圖階層化
‧彼此獨立,互無遺漏(MECE)
‧讓討論內容針對同一階層的項目進行

◎3 將討論架構化
‧每個人都擁有討論架構化的基本能力
‧把討論視覺化的意見彙整圖
‧意見彙整圖的製作方法
‧引導者的圖解工具箱:意見彙整圖的四個基本模式
‧活用各種現成架構
‧【中場小歇】意見彙整圖的練習

第六章:形成共識的技巧──彙總與分享

◎1 以理性又民主的方式做出決策
‧用標準評估選項以進行決策
‧理性決策的陷阱
‧運用多數決
‧運用共識決

◎2 相互協調化解矛盾
‧衝突產生創意
‧以將心比心的方式理解思考架構
‧只要能將心比心,就不會演變成贏者全拿、輸者全失的情況
‧尋求雙贏方式以消除對立
‧領導者與引導者之間的矛盾

◎3 永不停止的學習
‧確認成果與擬定行動計畫
‧回饋帶來自我成長
‧【中場小歇】共識法的練習

第七章:開始實踐引導技術

◎1 用引導來改變會議
‧如何改變已變得僵化、淪於形式的內部會議
‧設計出一場解決問題型的會議
‧深掘事實,將問題結構明確化
‧以參與式合作擬出最佳方案

◎2 以成為支援型領導者為目標
‧在場域中學習,在場域中修鍊
‧營造參與式合作的場域,賦予活動意義

推薦參考書目

圖表索引

內文試閱

第四章 高效溝通的技巧──理解與引出
◎1  傾聽的力量——用傾聽帶來共鳴


溝通,就是相互分享

  有一天,上司交代部屬:「麻煩你再想一下。」也許對上司而言,自己所表達的思考框架是要命令部屬「進一步評估」;但對部屬而言,也許他卻把這句話的思考框架解讀成要他「判斷是不是值得進行評估」。如此一來,兩人之間的對話就會落入:「我明明叫你去做了!」「沒有,您並沒有這麼說!」的雞同鴨講情況中。之所以造成這種錯亂,正是因為雖然「資訊」本身被傳遞了,但其「意義」卻未獲得轉達的緣故。

  一般而言,我們把資料或事實等「資訊本身」稱為「內容」(Contents)。但是資訊光靠內容並無法解讀,必須與其他資訊建立連結,才能理解其意義。而該「連結」,我們便稱之為「思考框架」(Context,又譯「脈絡」或「語境」)。前面我們提到的文化、風俗、習慣、規範、常識、價值觀等,也就是這兒所謂的思考框架。

  「內容」要能在「思考框架」中獲得定位,才成為真正具有意義的資訊。人與人的溝通,不但必須傳遞內容,也必須轉達思考框架。如果未能把資訊的「意義」傳達給對方,就不能算是有效溝通。而轉達思考框架除了協助溝通之外,藉由相互分享不同的思考框架,甚至能催生出全新的靈感!關於這一點,筆者會在後面另行說明。
能相互分享「意義」,才是真正的溝通。在各位開始學習溝通技巧之前,請務必先將這件事實好好地記在腦海裡。

不是用耳朵聽,而是用「心」聽

  在人與人的溝通裡扮演最重要角色的,就是接下來要為各位說明的「傾聽」(Active Listening,積極地聆聽)。對一位引導者而言,傾聽則是與「提問」並列為最基本技巧的能力。

  所謂的傾聽,指的是「仔細聆聽對方所說的話」。在英文裡,它指的是listen(細聽),而不是hear(聽見)。「聽」這個中文字的結構也告訴我們,不只是用耳朵聽,而是要用「心」去聽,才是傾聽。

  一般人的聽覺速度快於說話速度,思考速度又更快於聽覺速度。也因為這樣,我們常在聽著別人說話的同時,在思考上出現一些空檔。人們很容易「利用」這些思考上的空檔,先行想像結論,或對內容進行思索;有時候,亦可能開始在腦中整理自己要說的話、思考等一下該怎麼回答。這樣的情況,實在不能算是真的在「聽」別人說話。

  要做到傾聽,就必須把全副心思徹底集中在對方的話語上。如此一來,應該就會自然地呈現出「側耳細聽」的態度。如果竭盡所能想要理解對方,就會變得不只是用耳朵聽,也會集中精神去注意對方的表情與動作,也會看著對方的眼睛,等待對方說出下一句話。這樣的情況,才是真正的傾聽。

  接下來,重要的是「完全依對方所言的方式理解對方的話,將心比心地發出共鳴」。如果有人仔細聆聽自己所說的話,無論是誰都會產生出「被接納」的安心感。因此,傾聽也成為尊重對方人格、「把對方當人看」的一種表示。如此一來,人才會安心地生出想傳達自己的想法給對方的欲望,引導者也才能源源不絕地引出這個人的意見。要是進行得順利,也許一個人平常不會說出口的內心話,也會放心地分享給眾人。

  傾聽乍看之下似乎簡單,但若認真地去做,其實難度相當高。要在任何時候面對任何人都能做到傾聽,需要經過不少訓練。而其祕訣就在於:對方所說的話要抱持興趣。即使面對的是自己不擅長應付的人或不喜歡的對象,只要抱持著「我一定要找出他的優點」「一定有什麼我可以學習之處」的想法,仔細傾聽對方的話語,應該就能有意外的新發現。而我們這樣的態度,也可能改變對方對我們的看法,成為扭轉人際關係的契機。

  要在人與人之間建立信任感,最基本的做法就是傾聽。引導者應該率先以身作則,一方面獲得成員的信任,一方面把這樣的氣氛擴展到整個團隊。傾聽,是建構一個讓團隊成員能安心表達自己意見之場域的基礎。 複誦對方說過的話以表達自己的專注

  我想,每個人應該都有過雖然有在聽對方說話,但因為眼睛沒看著對方,或是同時在做點別的事情,而被對方質問:「你到底有沒有在聽啊?」的經驗。如何接收訊息,並非由發出訊息的人(說話者)決定,而是由收訊者(聆聽者)決定。無論收訊者如何用心地聆聽,若這份心情沒能傳達給對方,那麼對方並不會知道。在這種時候,若能適度地傳達某種「我有在聽你說話」的訊息給對方,對方就能實際感受到我們的專注。

  最簡單的訊息,就是點頭。光是點頭這件小事,就能帶給對方相當大的安心感。如果能配合點頭再加上一些「嗯」或「原來如此」等簡單的回應,效果會更好。更進一步,若是能正確地「複誦」對方說的話,就更能把共鳴的感受傳達給對方。除此之外,複誦還具有確認對方的發言內容、加深說話者與聆聽者雙方理解程度的效果。

  複誦一共有三種方式。如果不斷重複同樣一種方式,效果會愈來愈薄弱,所以請技巧地輪流使用。

①複誦對方句子裡的最後結尾(語尾)

  發言者:我覺得,還是鐵下心來,整個重新做一次會比較好。

  聆聽者(以下統稱引導者):那樣會比較好,是嗎?

②複誦話中出現的關鍵字

  發言者:我覺得對新時代的領導者而言,引導能力會是必備的一種技巧。

  引導者:你的意思是,未來引導能力會很重要?

③將對方所言內容用自己的表達方式重新整理後,再「換句話說」拋回給對方

  發言者:我覺得那個產品是有它的吸引力沒錯啦,但是沒有擊中要害、一槍命中,總覺得好像少了點什麼……

  引導者:換句話說,你不是很喜歡?

  複誦,能讓對方產生「被接納」的感覺。但所謂的複誦,並非等於同意對方的說法,只是單純地表示我們確實聽進了對方所言的內容而已,只是讓對方知道,「你所說的話,我已經放進腦子裡了」。

  因此,聆聽者並沒有必要說出「這意見真是太好了!」這種對於說話內容表示贊同的話,或是做出「這樣很不錯(或很不好)!」的價值評斷。尤其引導者在複誦成員的意見時更需要特別注意,切勿在無意間把議論導向自己的思維方向。而要以像是「原來如此,你剛剛說的是……吧?」等中立的說法,來回應成員的討論。

和對方頻率同步之後,再開始引導

  把共鳴傳達給對方的技術,除了傾聽和複誦之外,還有一種叫做「同步」(Pacing)。所謂的同步,是把自己的遣詞用句、口吻、說話速度、表情、動作和姿勢等溝通的節奏與表現,調整成與對方相同。比如像下面這段對話方式,就是一種同步。

  發言者:講到那個經理,我就一肚子鳥氣。我拚了命才拿到的案子,卻被他拿來講成好像是他的功勞一樣,到處吹噓!(身體前傾,兩手張開)

  聆聽者:什麼?他居然這樣?這實在太過分了!(身體前傾,兩手張開)

  對於一個已經情緒激動的發言者,以「唉呀,何必這麼說呢,經理也是有些優點的嘛……」的這種冷靜態度訓誡他,只會換來對方「哼!這傢伙根本一點都不瞭解狀況!」的反效果。我們首先必須做的事,應該是以同步的技巧(同理心)傳達共鳴的感受,塑造出親和的關係。

  接下來,等對方情緒稍微緩和了,再以「到底他為什麼會做出這種事?」的方式,把對方導向我們的步調。這樣的做法,用在因討論白熱化而處於情緒亢奮狀態的人身上,或是因感到被疏離而採取不合作態度的人身上,非常有效,是個各位務必學起來的引導技巧。

  再進一步,還有一種方式,是同步雙方溝通的模式。面對一位說話深具邏輯的人,用同樣具有邏輯的模式回答他,不但比較能讓他理解,還能催生出對方「啊,這小子是個可以深談的人」的共鳴感受。如果面對的是一位視覺感受性強的人,溝通時就應該多運用圖解;如果面對的是一位感性又憑直覺的人,溝通時就應該訴諸情感式的表達,效果才會好。

  要學會同步的技巧無疑地需要經過訓練,但「將心比心」則能夠讓自己較簡單地做到這件事。像當媽媽的人在面對自己的小寶寶時,會很自然地用兒語說話、做出比較誇張的動作,這也是一種同步——而且是未經任何人教導就自然而然地這麼做。為了維持良好的人際關係,與對方同步的同理心,是每個人都應該學會的技巧之一。希望各位能意識到這一點,盡可能去活用這項技巧。

◎2  問問題的力量——透過提問加深對話深度


以開放型提問擴展思緒

  運用傾聽的技巧仔細聆聽對方所說的話之後,接下來就要用提問來強化討論的深度。必須嚴守中立立場的引導者,不能使用指導、建議、評論等伴隨強制力的發言方式,唯一能安心使用的,就是在這一節裡要說明的「提問」。這個情況無論是在引導的哪種類型——「硬推型」(Push)引導或「牽拉型」(Pull)引導裡,都是相同的。

  能否依據討論進行的狀況,隨時提出恰到好處的提問,是一個人引導能力的核心。藉由提問,也能控制成員間的交互作用。而若要引出成員的自發性力量,提問也不可或缺。提問能迫使成員用自己的頭腦思考,用自己的嘴巴說出答案。

  提問可大致分成兩大類,其一是開放型提問(Open Question),其二則是封閉型提問(Closed Question)(詳見【圖表4-1】)。

  所謂開放型提問,也就是問及「是什麼」(What)、「何時」(When)、「何地」(Where)、「何人」(Who)、「為什麼」(Why)、「如何」(How)這5W1H的問題。由於被詢問者能做開放式的回答、不會受到提問者的控制,因此較偏向於展開型的提問。在想要讓大家自由思考之際,或是探求些什麼好讓成員內省之際,這類提問最能發揮效果。

  只是把表面上的發言整理得漂漂亮亮,對於形成高品質的共識而言,並沒有什麼意義。真正的引導技術,是要能夠引出隱藏在表面發言背後的真正想法,讓眾人的意見細密地相互交織。而在這種場合該使用的,就是開放型提問。

  在各種提問裡,建議讀者們必須最熟悉並靈活運用的,就是「是什麼?」(What)與「為什麼?」(Why)這兩個問題。一般而言,想要挖掘出事實時應該使用What,想要詢問出意見時則應該使用Why。

  「是什麼?」是一種萬能問法,無論是在想要鎖定重點聚焦時,或是想要擴散話題內容時,都能派上用場。比方說,若碰到對方發言內容含糊時,便能以不斷詢問「是什麼?」的方式,讓重點浮現出來。

  發言者:用那種態度對待客人,客人可是會全跑光的呀!

  引導者:所謂的「那種態度」,是指什麼樣的態度?

  發言者:該怎麼說呢……就是那種有點瞧不起客人的感覺。

  引導者:「有點瞧不起客人」講得更具體一點,是指些什麼樣的事情?

  而和前者略微不同,用來從事實或經驗中引出知識或教訓,或是從其中挖掘出意義來時,也具有相當的效果。

  發言者:用那種態度對待客人,客人可是會全跑光的呀!

  引導者:對我們而言,這意味著什麼?

  發言者:也許對新人的教育還不夠吧。

  引導者:教育還不夠,指的是些什麼樣的事情?

  另外,想要直接針對某個答案探詢對方真意時,「是什麼?」也能發揮巨大的威力。只是,這樣的提問將變得相當單刀直入,使用時務必留意對象和時點。

  發言者:我覺得,似乎也應該針對○○這一點,進行一些評估。

  引導者:你之所以這麼說,想要強調的重點是什麼?

  發言者:既然上面這樣交辦,就老老實實照上面的意思去做就好是沒錯,可是總覺得沒什麼幹勁……

  引導者:是什麼讓你有這樣的感覺?

  另一方面,「為什麼?」則在引出潛藏於內心的想法時,或是想讓對方自己
發覺什麼時,非常有效。就像管理學上常說的要「連續問五次為什麼」一樣,只要不斷重複問對方「為什麼?」,就能一步步逼近發言內容的核心。

  發言者:實在不好意思,可是只有這一點我沒辦法讓步。

  引導者:為什麼你要特別執著於那一點呢?

  發言者:應該說這是我的信念吧,我沒辦法接受這件事。

  引導者:為什麼沒辦法接受?

  前述的5W1H裡(What/When/Where/Who/How),尤其是「為什麼?」這個提問,一旦用得不好,很可能變得好像在責備對方一樣,稍有不慎,反而會讓對方封閉自我心靈,對提問者(引導者)產生反感。像是以下這個例子:

  發言者:就算你這麼說,我也辦不到啊。

  引導者:為什麼辦不到?

  發言者:你是在批評我不夠努力、不夠積極嗎?

  因此,遇到這種場合,如果能把「為什麼?」(Why)改為「是什麼?」(What)和「如果」(If)的組合來代替,就能把問題轉變成較不會令人產生反感的積極型提問。各位讀者務必記下這個技巧,用來讓情緒變得負面的成員重新把意識轉向正向思考。

  發言者:就算你這麼說,我也辦不到啊。

  引導者:是什麼成為這件事情的阻礙?如果有什麼可以做到的事,你能做些什麼呢? 以封閉型提問歸納發言

  所謂的封閉型提問,是指回答問題者只能回答像是「是」或「否」等答案的歸納型疑問,主要用在想歸納發言內容之際,或是想挖掘出含糊的發言內容重點之際。和前述開放型提問不同,封閉型提問的主導權是掌握在提問者手上,提問者能控制被詢問者的回答。但封閉型提問相對有個缺點,就是若做得太過火,可能會讓場面變得像是警察在訊問犯人一樣,以致被詢問者產生了一種被壓迫的感覺。

  使用封閉型提問來歸納發言時,有兩種做法。一種是一直以「是」和「否」來一步步聚焦對方的想法,讓問題問得愈來愈細,直到探詢出對方的真意為止。這種方式在能把談論主題分割成幾種不同要素時,相當有用。

  引導者:以結論而言,你的意見是相較於產品開發,還不如將資源更優先投注於行銷方面,是這樣嗎?

  發言者:沒錯。目前產品已十分豐富,應該盡快開始投入大手筆的行銷預算……

  引導者:而你所謂的行銷投資,指的並不是開拓通路,而是指廣告宣傳,是這樣嗎?

  發言者:是的。我認為那是突破現況的最佳策略。

  另一種做法,是以單刀直入的方式,把覺得可能是對方真意的答案拿出來提問,以這種方式直接縮短和對方真意間的差距。與前述方法正好相反,適合在談論主題較抽象、難以被細密分割時使用。比方說,若提問者以舉例或比喻等方式確認對方心裡的意象,被詢問者也會比較容易回答。

  引導者:新公司的定位如果以餐飲業來比喻的話,比較像是樂雅樂家庭餐廳那種感覺嗎?

  發言者:以走大眾路線這一點而言是沒錯,但感覺規模要稍微再小一點……

  引導者:是不是類似小而精緻的義大利餐廳那種感覺嗎?

  發言者:對,就是這樣!我想成立的是一家規模也許不大、但擁有自己風格的公司。

  無論是開放型提問或封閉型提問,如果一直只用其中一種,討論遲早會走進死胡同。若是內容已變得過於狹隘,就要用開放型提問加以展開;相反地,若是論點變得太過漫無邊際,就要用封閉型提問加以歸納。像這樣兩種方式適度均衡地使用,才是優秀的提問者(引導者)。等到你能以這種方式隨心所欲地控制討論內容時,便是深化討論的技術已經臻至爐火純青的證明。

  引導者:請問你對現在工作感到滿意嗎?(封閉型提問)

  發言者:如果真的要我回答,我必須說,其實有些不滿。

  引導者:有些什麼樣的不滿呢?(開放型提問)

  發言者:我也很難具體說明,總之就是讓人覺得沒什麼幹勁。

  引導者:這是最近才開始的感覺嗎?(封閉型提問)

  發言者:沒錯。要說到造成這種感覺的契機,那是自從……

引出蘊藏在深處的創意

  學會了如何善用開放型提問和封閉型提問之後,接下來我們要學的是,如何引出蘊藏在成員內在深處之創造力(創意)的提問法。

  當我們在進行解決問題型的討論時,很難避免情緒陷入負面思考或是討論陷入瓶頸,而導致難以創造出新意見的情形。有些提問方式,可以用來在這種時候創造出讓成員的思緒得以跳脫瓶頸的契機。

  其一,是讓思考由負面轉向正面的提問。為了引出建設性的意見,提問時必須針對未來而非過去,必須讓思考更加奔放而非限縮。而這種提問,必然不會是否定型,而是肯定型的提問。

  否定句:× 為什麼會出問題?

  肯定句:○ 怎麼做,才能讓這件事順利進行?

  否定句:× 用那種方法會成功嗎?

  肯定句:○ 要讓它成功,還有什麼其他可能的方法?

  否定句:× 為什麼做不到?

  肯定句:○ 要做成這件事,應該要怎麼處理?

  為了促進具有創造性的討論,還有一個各位讀者也應該學起來的提問技巧,就是打破思考框架的提問。讓提問成為一把釣竿,釣出成員新的自覺,動搖他們自己建立起來的思考牢籠。

  針對外界的提問:有沒有什麼事情正在發生變化?

  針對內心的提問:那個時候你們感受到了什麼?

  關於解釋的提問:那代表了什麼意思?

  關於決定的提問:要做些什麼事才能更接近目標?

  即使大家難以想出意見,但是,答案都只會在團隊之中,必須靠團隊自己去發掘。引導者該扮演的角色,是讓成員發覺自己本身便擁有確實面對問題、找出答案的力量。

如何不讓成員過度依賴引導者?

  如果引導者為了引出成員意見而不斷提問,可能讓場面演變成全都是成員與引導者之間的互動。這樣的情況並不理想,因為活動真正需要的,是讓成員由彼此的意見中去產出新的靈感。因此接下來,筆者將為各位說明,遇到這種情況時的因應方式。

  聽到成員回答問題,很容易讓引導者產生想要脫口而出自行回答的衝動。有時候,引導者可以不做回應,把自己當成一面鏡子,將問題反射給其他成員。

  引導者:為什麼那個時候沒有那樣做呢?

  發言者:是因為我們勇氣不夠的關係嗎?

  引導者:各位對現在這個「因為勇氣不夠」的意見,有沒有什麼看法?

  而在有成員直接對引導者提出問題時,引導者也未必就得回答。讓所有成員一起思考這個問題的答案,或是讓提問者自己去想想這個問題的答案,也是件重要的事。頗令人意外的是,許多時候其實提問者心裡早有答案;之所以提問,只是為了確認而已。

  發言者:像這種樣子的討論,可以嗎?

  引導者:你自己認為如何呢?

  引導者之中,也會有那種受不了沉默,連續不斷對成員提出問題,以強力施壓的硬推型(Push)方式主導討論進行的引導者。像是「要不要試著以○○的角度去思考看看?」「比方說,像○○這種點子呢?」等等能夠誘出回答的提問固然重要,但若用得太過度,反而會使成員變得被動。

  在這種時候,就要改用循循善誘的牽拉型(Pull)引導,來改變現場氣氛。丟出一個大問題後,接下來就是閉上嘴巴耐心地等候成員們找出答案,最多只用些眼神或手勢等,敦促成員做出反應。如果連這樣都無效,那麼試試看,直接開門見山詢問成員為什麼不回答,請成員們回饋他們的意見,也是個好方法。

作者資料

堀公俊Kimitoshi HORI

日本引導者協會前會長;1960年,出生於神戶市;1984年,畢業於大阪大學工學研究所之後,進入某大型精密機器製造公司服務。2003年,成立日本引導者協會。   著作包括:《討論視覺化的意見彙整圖》(暫譯,原書名『ファシリテーション.グラフィック』)、《如何建立成功的團隊?》(暫譯,原書名『チーム.ビルディング』)、《會議工場》(『ワークショップ.デザイン』,繁體中文版由台灣東販出版)(以上三書均為合著,日文原書均由日本經濟新聞出版社出版)。《解決問題的引導者》(暫譯,原書名『問題解決ファシリテーター』)、《改革組織的引導者》(暫譯,原書名『組織変革ファシリテーター』)(以上二書均由東洋經濟新報社出版)。

基本資料

作者:堀公俊Kimitoshi HORI 譯者:梁世英 出版社:經濟新潮社 書系:經營管理 出版日期:2012-12-19 ISBN:9789866031243 城邦書號:QB1100 規格:平裝 / 單色 / 224頁 / 14.8cm×21cm
注意事項
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