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這些事,當上主管才學就太慢了!運用20道籃中演練思考題,訓練出讓老闆激賞、客戶滿意、員工喜愛的超級好主管
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  • 這些事,當上主管才學就太慢了!運用20道籃中演練思考題,訓練出讓老闆激賞、客戶滿意、員工喜愛的超級好主管

  • 作者:鳥原隆志
  • 出版社:麥田
  • 出版日期:2012-11-28
  • 定價:280元

內容簡介

◆討論度最高!上市三個月,銷售10萬冊突破! ◆首次書籍化!人事管理課程裡被廣泛使用的「籃中演練思考訓練」首本書籍! ◆第一次公開!日本許多一流企業使用於人才考選的機密考試方法揭露! 各行各業主管都適用,只要想帶人就得懂! 這本書,決定了你是一個「好店長」、「好主管」,還是一般「店長」、「主管」的差別。 【精采內容】 ◎何謂籃中演練? 單位主管桌上通常有兩個文件籃,一個是收文籃,另一個是發文籃。收文籃中放著公文、報告、報表等等尚待處理的文件,而處理之後就放會在發文籃之內,由文書人員取走,辦理後續作業。模仿主管文件處理實況所設計的評量或訓練方法,就稱為「籃中演練」。 籃中演練是情境演練的一種方法,情境演練是將實際的工作情境化成問題,由演練人員實際操作,以評量或培養實作能力的一種設計,藉此了解演練人員的能力或培養能力。 ◎這道理你懂嗎?當一個主管,「做得多」不會被感激,「做得對」是最基本,如何「做得好」才是關鍵! 怎麼樣在時間、業績、下屬、老闆與客戶間取得平衡最是重要,身為主管最重要的職責並不是要做最多的事,而是要處理最少的事並達到最大的成效。 ◎主管最重要的3大能力,一口氣提升: .創造時間 能夠為各項業務列出應有的優先順序,區分出「無須處理」與「必須處理」的工作,不再陷入分身乏術的狀態,時間變得充裕。 .高精準決策 衝動決策風格、反覆苦惱或延遲決策的決策風格都會減少,學會歷經計畫過程的理性決策方式,提高決策品質。 .發現問題本質 開始能從本質性問題或整體觀點做起,越過表面性問題,進一步提升解決問題的能力,待決案件也會隨之減少。 【本書重點】 透過限制時間處理「待處理」文件箱內的案件,加上真實的模擬遊戲了解工作需要的真正能力,進而學習,旨在培養「做的能力」,而非「知的能力」。 ◎思考訓練新品種 步驟一:產生問題 ↓ 步驟二:如何解決? ↓ 步驟三:拆解問題 ↓ 步驟四:課題訓練 想要當個好店長、好主管就一定要學會的管理思維! ◎60分鐘X20案件 本書以現年二十三歲在洋菓子店工作的青山亞美為主角,某日她突然接獲升任店長的口頭派令,然而亞美恰巧在翌日即將赴海外研習前夕,因此在六十分鐘的限制時間內,她必須處理未知的二十個案件,展開一連串的思考訓練…… ◎20個案件=20道以上的訓練課題 .第1案 「員工突然不能來上班……」→領導者首先的行動是? .第2案 「我只是做了讓顧客開心的事情呀……」→工作時面對的是誰 .第3案 「什麼?妳當店長……?」→若無法活用部屬,就什麼事都做不了 .第4案 「競爭店家出現?」→應該通知誰呢?資訊共享的秘訣 .第5案 「不公平!」→部屬發出的不平之聲,是解決問題的寶貴資訊 .第6案 「重要?緊急?清掃用具的訂貨」→設定優先順序方法的秘訣 .第7案 「那個,我其實……沒事。」→領導者是諮商師 .第8案 「你們這家店到底是怎麼搞的啊?!」→顧客心聲與店家利潤,應以何者為優先呢? .第9案 「總公司指定商品滯銷。」→總公司方針與工作現場聲音的整合 .第10案 「我不需要休假。」→所謂的「勞務管理」和「法規遵循」 .第11案 「被我看到了,有人擅自帶走店內商品呢。」→不正當行為、違反規定的解決方法 .第12案 「那是我的地盤啦!」→垂直分工組織的對立解決法 .第13案 「請包在我身上!」→工作的委託方式與負責方式 .第14案 「立即報告!」→數字魔法。威嚇資料解析法 .第15案 「即將進行夜間工程。」→相關人員是誰?事先疏通有助避免障礙 .第16案 「我要讓女兒離職,畢竟你們現在經營不善吧。」→領導者是公司的公關 .第17案 「沒預算也沒辦法。」→什麼事情比公司預算重要?判斷標準的明確化 .第18案 「店長,馴鹿怎麼樣?」→該如何活用員工的點子呢? .第19案 「請盡速領取。」→從小事發掘起死回生之策 .第20案 「蛋糕……蛋糕啊……」→意外麻煩的對應方法

目錄

前言

序章 何謂「籃中演練思考」

◎籃練是種模擬電玩遊戲
.發揮火場怪力的方法
.正確答案無限多

◎怎麼做才能在六十分鐘內處理二十個案件?
.創造時間的「籃練」
.如何才能確實消化應做的工作
.提高案件處理的品質
.人的行動有一定模式
.籃中演練沒有捷徑
◎籃中演練的規則
.關於回答方法

◎你所置身的環境
.關於你的就職單位
.關於你自己本身

序言:「初次見面,我是店長青山美亞」

實踐問題 美亞「首次的籃中演練」

第一案 「突然去不了了」

◎〔解說〕領導者首先的行動是?
.當事人意識
.組織活用能力①──外部組織的活用
.內容掌握能力

第二案 「我只是做了讓顧客開心的事情呀……」
◎〔解說〕工作時面對的是誰
.顧客導向
.意思決定能力①──基於信念的意思表明
.統馭力

第三案 「什麼?妳當店長......?」
◎〔解說〕若無法活用部屬,就什麼事都做不了
.人才活用能力①──與部屬的相處之道
.問題發現能力①──篩檢出問題點

第四案 「競爭店家出現?」
◎〔解說〕應該通知誰呢?資訊共享的祕密
.資訊活用能力
.風險察覺能力

第五案 「不公平!」
◎〔解說〕部屬發出的不平之聲,是解決問題的寶貴資訊
.組織形成能力①──組織營運機制的形成
.問題發現能力②──表面性的問題發現

第六案 「重要?緊急?清掃用具的訂貨」
◎〔解說〕設定優先順序方法的祕密
.設定優先順序①──兩條軸線

第七案 「那個,我其實……沒事。」
◎〔解說〕領導者是諮商師
.人際關係能力①──察覺部屬異狀

第八案 「你們這家店到底是怎麼搞的啊?!」
◎〔解說〕顧客心聲與店家利潤,應以何者為優先呢?
.問題發現能力③──與理想的落差
.能力的發揮度
.指導能力①──斥責力
.意思決定能力②──取捨選擇

第九案 「總公司的指定商品滯銷。」
◎〔解說〕總公司方針與工作現場聲音的整合
.方針管理能力
.問題分析能力──假設力

第十案 「我不需要休假。」
◎〔解說〕所謂的「勞務管理」和「法規遵循」
.法規遵循能力
.人事勞務管理
.危機迴避能力
.問題發現能力④──強人所難、分配不均、無謂之舉
.評價能力

第十一案 「被我看到了。有人擅自帶走店內商品呢。」
◎〔解說〕不正當行為、違反規定的解決方法
.風險管理能力
.人際關係能力②──對他人的關懷、著想
.組織活用能力②──第一手報告的重要性

第十二案 「那是我的地盤啦!」
◎〔解說〕垂直分工組織的對立解決法
.交涉能力
.整體最適觀點
.意思決定能力③──不迴避意思決定
.協調能力①──成員的對立

第十三案 「請包在我身上!」

◎〔解說〕工作的委託方式與負責方式
.人才活用能力②──委任
.問題發現能力⑤──隱藏的問題
.組織形成能力②──建構支援體制

第十四案 「立即報告!」
◎〔解說〕數字魔法。威嚇資料解析法
.資訊分析能力
.組織活用能力③──報告路線(reporting line)

第十五案 「即將進行夜間工程。

◎〔解說〕相關人員是誰?事先疏通有助於避免障礙。
.問題發現能力⑥──問題意識
.協調能力②──事先疏通

第十六案 「我要讓女兒離職。畢竟你們現在經營不善吧。」
◎〔解說〕領導者是公司的公關
.領導能力
.溝通
.資訊傳達能力──靈活運用會議形式
.時程規劃

第十七案 「沒預算也沒辦法。」
◎〔解說〕什麼事情比公司預算重要?判斷標準的明確化
.問題發現能力⑦──根據不同立場而相異的問題點
.設定優先順序②──重要度
.指導能力②──適當的指導方法
.創造力

第十八案 「店長,馴鹿怎麼樣?」
◎〔解說〕該如何活用員工的點子呢?
.資訊活用能力
.擬定對策能力①──擬定對策的重點
.組織形成能力③──團隊運作機制與體質營造

第十九案 「請儘速領取。」
◎〔解說〕從小事發掘起死回生之策
.人才活用能力③──決定適任者
.洞察力

第二十案 「蛋糕……蛋糕啊……」
◎〔解說〕意外麻煩的對應方法
.問題發現能力⑧──細分化後加以思考
.對策擬定能力②──挽救對策
.課題形成能力

尾聲:多摩蛋糕 後話

終章 隱藏更多可能性的籃中演練

◎籃中演練的活用法
.需求持續擴大的籃練
.個人能力開發
.現任管理者的再教育
.以部門為單位的職場訓練
.經營者的繼任者教育
.畢業生錄用者或有工作經驗錄用者的教育

結語 「籃練思考是永遠的財產」

內文試閱

※※※第五案:「不公平!!」※※※


【來信】

青山店長您好:
我是禮盒部的二階堂真由美。今後還請不吝指導,並煩請多多指教。
我有一件事想立刻和店長您商量,那件事關於員工更衣間的置物櫃。
我想您可能也看到了,店裡只有洋菓子部上個月更換新的置物櫃,而我們禮盒部的置物櫃還是舊的。
我並不是說舊置物櫃怎麼樣。只是想了解,同一家店內只有洋菓子部獲得特別待遇,公司對此是基於什麼樣的考量。
年輕孩子對於這種事情較難以啟齒,而我則是以店內的代理母親角色,甘冒不諱代為進言。

謹此

補記:我和金田副店長商量時,他要我找新店長商量,故而寫下此信。

◎問題:你會如何決策、行動呢?

  1.這沒必要特地由店長決策,而且這是身為必須協調店長和工作人員之間的副店長,應當處理的工作,所以將此事全權委託給副店長解決。

  2.向二階堂說明公司基於預算考量,很難滿足所有工作人員需求,請她認同、了解情況。

  3.店內出現不公平的情況也會影響員工士氣。所以,要求副店長立即更新置物櫃。並告知二階堂,請她放心。

  4.向二階堂道謝,謝謝她提出問題。傳達本身為營造良好職場環境,願意善待所有員工,由於也想聽聽店鋪其他問題,就任後希望與之面談等要旨。

你的選擇是

青山美亞的決策4

  嗯,這問題很常見呢。還有,這裡有個人專用置物櫃,其實也還好吧。像三谷店那裡,還得兩個人共用一個置物櫃呢。先撇開這一點不談,這個二階堂的心情其實也可以理解啦。只有單方面改變的話,就會引發不公平的感覺,副店長對這方面的神經也太大條了。即使是這些枝微末節,也會讓女性喪失幹勁,或是感覺不受重視呢。

  總之,這位二階堂小姐看來是今後女性工作人員間的關鍵人物。能夠像這樣發出不平之聲,多半也反映出她本身的幹勁與自信,看來應該也很了解有關這家店的人際關係,乃至於其他各方面的問題點。首先,第一步就是得和這個人建構信賴關係吧。

甲斐的建議

  不愧是青山小姐。特別是有關女性工作人員的問題,好像都沒有我出場的餘地了。

  營造出讓成員工作起來得心應手的環境,可是領導者的職責所在喔。例如,為預防勞動災害,詢問員工是否曾有過「冷汗直冒」或「膽顫心驚」等經驗的「直冒冷汗或膽顫心驚調查」,藉此守護員工安全。不僅止於物理性安全,「心理健康」,即注意員工內心健康狀態,同樣也是領導者的職責。

  換言之,維持一個舒適的工作環境是很重要的呢。

  另一方面,職場中必定會有領袖性格的人物,那種人並不僅限於上位者。這種領袖性格的人物,對於職場的依戀相當強烈,若能激發出好的一面,就能成為統馭團隊的重要人物;相反地若相處之道錯誤,青山小姐就可能遭受孤立。只是,此案例中的二階堂小姐是懷抱問題意識,所以正如青山小姐的判斷,說不定是個傾聽本店各種問題點的好機會呢。

解說部屬發出的不平之聲,是解決問題的寶貴資訊

【組織形成能力組織營運機制的形成】

  我們在之前案例中曾說明人才活用能力,這次該如何活用這位姓二階堂的女員工,也是本案重點。

  本次將介紹更為高階的技巧,也就是將個人力量轉化成為組織力量的「組織營造」手法。

  「組織營造」也可稱為「組織形成」。「組織形成」乍聽似乎是個艱深詞彙,不過,你在小學時應該曾擔任營養午餐值日或圖書委員等職務吧。為實行某種目的,而在組織中另設別種目的的集團並賦予職責,就稱為「組織形成」。

  在實際職場中,如QC(Quality Control=品質管理)社團或專案等,就是如此。身為組織領導者,要設立某種組織並不是太困難。在此案例中,例如將二階堂任命為職場環境改善負責人,讓數名成員合作進行相關活動,就能做到組織形成。如果這個組織或團隊逐漸成熟,就能以自主同時自發性解決問題為目標。你只要以支援者以及觀察者的身份參與,守護組織別往錯誤方向發展,此外在組織遭遇阻礙時,以建言者的角色採取行動即可。

  身為領導者,最重要的組織形成,就是在沒有自己的情況下,也能順暢營運的組織營造。要是在領導者缺席的瞬間,組織就完全難以營運,那可就傷腦筋了。假設在領導者缺席的情況下,組織營運遭遇阻礙,聽人說什麼「沒有那個人果然還是不行的」,竟直接照單全收、沈浸於自我滿足中,那麼就喪失了身為領導者的資格。因為相反的,此等情況等於是在說領導者缺乏打造組織或機制的能力。

  在此案例中,由於美亞從明天起因研習而長期不在,所以店長,也就是領導者將長期不在。因此,必須打造領導者不在期間的運作組織。若副店長代理店長,指定某一位組長擔任代理副店長也是選項之一。除此之外,如本案例般提案進行職場改善活動,請員工在店長就任前列出發現的問題點,也算靈活運用本人能力。不僅如此,若能針對這方面列舉本身思考的對策,以引領員工從發現問題導向解決問題的目的而言,也能成為員工的教育指導。

  身為一位領導者,藉由打造組織、明確劃分個人責任,也能獲得案件處理流暢等益處。

【問題發現能力:表面性的問題發現】

  你從二階堂的主張中,將哪個部分視為問題點,也將左右之後的解決方法走向。

  籃練時,案件處理方式將隨著你從案例中哪個部分發現問題,而產生極大變化,所以問題發現的方式甚至會徹底決定案件處理的方向性。

  這也就是說,若在發現問題階段,只能發現表面問題,處理方式也會僅止於表面性的案件處理。

  在此案例的情況中,若將「因為置物櫃老舊,而感到不滿」視為問題,那麼解決方式就會傾向「更新置物櫃」。

  但是那只是表面問題,成員實際上是對更為根本的部分感到不滿、不平,若能掌握到問題點是,那些不滿、不平碰巧藉由置物櫃一事浮上檯面,解決對策也會隨之大幅改變。

  換言之,領導者必須具備的問題發現能力,並非發現表面問題,而是發現本質問題。此案例也一樣,即便更新置物櫃,同樣問題應該還是會接二連三發生。只要不解決本質問題,就會淪為週而復始地歷史重演。

  在很多情況下,即便像這樣發現了問題,也常會像這樣:

  「真正解決必須曠日廢時,下次再來好好思考。」

  「下次發生時,再來好好想想。」

  暫且擱置不管。其實,以長遠眼光看來,這種問題愈早解決,愈可能減輕你的業務負擔。

  假設有電腦時常當機。

  有些人會認為只要採取應急措施,就能勉強使用,所以每當電腦當機就會持續採行重新復原文件,或重新開機等對策。另一方面,有些人則是情願多花點時間,也要盡早發現問題原因、對症下藥,徹底解決本質問題。此後,就不會再發生類似情況。

  雖然哪種行動的產能較高,應該是一目瞭然,但是每天都被龐大業務追著跑的我們,現實中仍會選擇前者的做法。

  電腦當機的例子只是個人的例子,那種情況只會導致個人產能低落,不過領導者的問題發現,則關乎團隊整體的問題。是採取表面處理還是本質解決,將大幅影響組織整體的產能或成果。

  單一案件中常同時潛藏表面問題和本質問題,美亞採取的行動能夠同時篩檢出其他問題點,意在探求根本的本質問題,可說是身為領導者理應採行的行動。

《第五案中特別希望你發揮的能力》
‧組織形成能力
‧問題發現能力

※※※第八案:「你們這家店到底是怎麼搞的啊!」※※※


【顧客來函】

最近,無論什麼時候過去都完全沒有蛋糕。
蛋糕店裡沒有蛋糕,這不是很奇怪嗎?
而且,我昨天大概晚間7:45左右到店裡去,看來像店員的男性就已經用布把放蛋糕的冷藏庫蓋起來,開始打掃了。
你們的打烊時間不是寫晚間8點嗎?
順帶一提,我最愛多摩洋菓子的派皮蛋糕,昨天還是特地在東京中央站下車來買的。正因為如此,讓人感到特別遺憾。

你會如何決策、行動呢?

  1.前任店長應該已經採取某種因應措施,過目即可。

  2.為立即回應顧客心聲,增加目前訂貨量,指示副店長確保店鋪打烊時也能提供豐富庫存,防止類似情況再次發生。

  3.通傳「本店採當天售完模式,基於店家利潤考量,難以滿足此顧客要求」之意,指示副店長以「煩請早點光臨」的方向回答顧客。

  4.下達「首先向顧客致歉並承諾改善」的指令,並在確認相關事實後,要求員工嚴格遵守營業時間,同時針對「店內應保留至打烊的商品種類」進行店內協商。

你的選擇是?

青山美亞的決策2

  啊呀,就是因為搞這種事情,這家店的營業額才會下滑的。顧客說的男店員是金田副店長囉?大概是因為銷售商品賣完了,所以才會提前打烊時間,開始進行相關作業。總之,顧客的聲音是不容質疑的,現在就必須立刻大幅增加進貨量,確保不會再有顧客寄來類似意見。就先把進貨量增加大概一倍,得在快打烊前的那段時間,滿足顧客才行。

甲斐的建議

  喂、喂,青山小姐。稍安勿躁啊。

  那樣做的話,不但廢棄數量會大幅增加,還會攪亂店鋪的作業計畫耶。顧客的心聲固然有理,必須尊重;但是另一方面,確保店鋪利潤,使其永續經營也是領導者的職責呀。為此,首先還是應確認實情,然後再做出決策比較好喔。

解說:顧客心聲與店家利潤,應以何者為優先呢?

【問題發現能力:與理想的落差】

  問題發現有各種形式。此案例是因為出現了與理想之間的落差。這所謂的「理想」,指的是領導者依一定標準所決定的印象。

  例如,你以郵購買了魚貝類。但是送到的魚貝類,鮮度卻不太好,你做何感想呢?大概會失望透頂,憤慨不已吧。這是因為,你已懷抱著「魚貝類必須新鮮」的印象,結果卻和現實出現落差。假設有人是懷抱「魚貝類鮮度稍差,反而有種特殊風味,會更好吃」的印象,那麼就不太有落差,因此也就不會出現問題。

  換言之,對於「理想」有不同解讀,對於問題點的解讀也會大幅改變。

  在此案例中,例如若將「理想」解讀成「蛋糕店裡應該隨時都有蛋糕」,一旦沒有蛋糕就會成為問題。要是將「必須滿足顧客所有要求」視為「理想」,就必須單純以「滿足顧客要求」為目標,擬定對策。美亞本次的決定似乎就很接近這樣的思考,然而從另一方面來看,所謂的「理想」並非根據單一因素成立。換言之,在決定何謂「理想」時,必須考慮如「我們應該滿足顧客要求,另一方面也必須確保利潤」等,在各因素間取得平衡。

  特別是領導者的「理想」不僅止於內部,還包括「外部」或「社會」觀點所認為的「理想」等,被要求從眾多「理想」,發掘本身的方向性。

  這所謂的「理想」要是出現大幅偏差,即便能滿足某一種理想,也難以同時滿足其他理想。換言之,若以所謂「利益重於一切」的理想馬首是瞻,就會喪失顧客導向精神,造成顧客逐漸流失。相反地,若僅重視顧客導向精神,就難以獲取利潤,組織營運也難以持續。

  領導者就像這樣,被迫必須做出艱難的決定,然而身為領導者更應提出理想的方向性,使其深入團隊人心。團隊是根據你所勾勒出的印象推動業務,當現實中出現與團隊遵行的印象相距甚遠的現象或行動時,就會出現與理想的落差,進而發生問題。

  此外,此案例可區分出存在的兩大問題。首先是蛋糕缺貨,還有就是在營業時間內進行打烊準備。美亞雖然察覺出這兩個問題,卻將之解讀成單一問題。因為將「蛋糕賣完了」和「提前打烊」的事實混為一談,所以得到「打烊時間提前也是無可奈何」的結論,最後的決策就僅限於「蛋糕賣完了」這個問題的解決方法。

  但是,把上述問題混為一談真的好嗎?

  例如,在此情況下還會產生如「若有足夠蛋糕,就會營業到打烊時間嗎」等疑問。換言之,若無論有沒有蛋糕都會發生此問題,那就可以將之視為另一個不同的問題。也因此,身為領導者面對此案例情況時,就必須分別思考「蛋糕賣完了」以及「打烊時間提前」這兩個問題,個別加以分析。

【能力的發揮度】

  籃練時,也會評估做出解決對策或意思決定之前的步驟。

  例如,在發現問題後,立刻根據過去經驗,或一時興起的念頭做出判斷;又或是即便發現了問題,卻煩惱不知該如何是好,難以前進;還有在發現、分析問題後,列出了各種選項,卻因為選項太多,最後反而無法做到意思決定等。每個人都有不同的意思決定風格。

從發現問題到判斷的步驟

  發現問題→分析問題→收集資訊→擬定對策→報告、聯絡相關人士並與之商量→判斷

  此外,在意思決定時,需要的不僅止於問題發現能力等單獨能力,必須聯合發揮與案件處理相關的各種必要能力,朝更好的意思決定邁進。

  要是各種能力的發揮度參差不齊,就難以達成良好的意思決定。

  例如,即便從發現問題到收集資訊,得以較為順暢地按部就班進行,等到擬定對策時,卻無法發揮創造力,只會滿足自己在收集資訊時的表現,就可能難以達成良好的意思決定。因此,必須針對不太能夠發揮實力的步驟,進行相關演練,努力達成穩定發揮實力的目標。

  反過來,換句話說,就是藉由提升無法發揮的能力,就能做到良好的意思決定。這也就是說,一般並不要求領導者必須具備某一突出能力,而是期盼領導者能穩定地將本身能力發揮至一定程度。

  在籃練範疇中,有所謂「scoring」的計分技巧,將受試者的回答根據不同能力加以分數化。此法能讓受試者與其他受試者比較,又或比較本身的不同能力,也能運用於調查當事人意思決定風格等,各種獨特特性。

  籃練不只能看出各種能力的發揮度,同時也能看出潛在能力的發揮度。藉由籃練的機會,平日負責專業職位,不太有機會與他人接觸的人士,或許也能因此發現自己其實擁有絕佳的人際關係能力。

【指導能力斥責力】

  最近大家都說,草食系的管理者正逐漸增加。不願傷害部屬,相對地也不願傷害自己的人,似乎正逐漸增加。

  但是,面對錯誤行動或對組織造成阻礙的行動或言行,不採取如斥責等適當指導,不僅會對組織規範或工作熱忱產生莫大影響,同時也會對本人成長造成阻礙。

  當然,所謂的斥責也是分階段性的。不可一見眼前現象,就情緒性地斥責,重要的是傾聽對方理由,針對發生的事實加以斥責。此外,斥責內容若無法涵蓋「教育當事人的意圖」,恐怕也無法傳達出你的真正意思。

  例如,比起:

  「你為什麼會犯下這種失誤呢?你這樣根本就沒資格當股長嘛!」

  「不論你是不是位股長,犯下這種失誤很讓人傷腦筋呢。」

  這句話,是不是更容易被對方聽進去呢?

  在此案例中,寫著「看來像店員的男性,已在進行打烊作業」。

  在組織圖上,男性工作人員就只有副店長金田;但是,不能在這個時間點就下斷言,必須確認事實,若那位男性真是副店長,就必須針對事實嚴格指導。

【意思決定能力:取捨選擇】

  如同此案例一般,領導者必須針對問題正在發生中的案件,做出某種意思表示。此時,就很容易變成到底該站在顧客立場,或是店家經營者立場的選擇;不過在此情況下所要求的,卻是尊重兩邊立場,加以取捨選擇。

  這裡所謂的「取捨選擇」,並不是要選擇某一方立場,或抹滅某一方立場。而是權衡妥協點的取捨選擇。

  在此案例中,若思考滿足顧客要求,同時又能維護店家利益的方法,就能出現如「無須把所有蛋糕種類都保留到打烊,只要把某種類蛋糕務必保留到打烊」的思考方式。

  例如,「只要申請某手機公司門號,就能獲贈免費電腦」、「新會員加入,享有數月免費優惠」等思考方式,就某種意義而言,損失的部分的確是損失,不過相反地,因此獲益的部分也的確是種利益,這就是取捨選擇型的意思決定。

  此外,只要過了午餐高峰時段造訪迴轉壽司店,有時會發現只有主要幾種壽司,維持一定數量在迴轉帶上迴轉。這也是「不讓所有種類的壽司一起迴轉,僅維持最低限度所需的壽司迴轉」的取捨選擇之一。

  這完全取決於領導者的意思決定。若是曖昧的意思決定,成員也會無所適從。

  「請思考出能夠滿足顧客,又能確保利潤的對策。」

  這並非正確的意思決定。若真有成員能在聽到指示後想出對策,就不需要領導者了。

  此外,如選項2極端偏向任一方的決定,身為領導者也必須多加深思。因為,領導者必須從各種觀點,多方面思考,決定出本身意思。

第八案中特別希望你發揮的能力
‧問題發現能力
‧能力發揮度
‧指導能力
‧意思決定能力

作者資料

鳥原隆志

籃中演練研究所(Inbasket Research Institute, Ltd)負責人。籃中演練諮詢顧問。 在歷經大型流通產業的各種銷售部門工作經驗後,以店鋪指導員身分,從事店舖指導或問題解決之業務。之後,將當時的經驗發揚光大,創立「籃中演練思考研究所」公司。至今為止所製作的籃中演練問題,堆疊起來已有半人高。目前以日本唯一的籃中演練顧問身分活躍於業界。 著作有《這些事,當上主管才學就太慢了!》、《ビジネスの思考プロセスを劇的に変える!》(為商務思考過程賦予戲劇性轉變!)、《インバスケット集中講義》(籃中演練集中課程)、《いまから、君が社長をしなさい。》(從現在開始,你就是社長)

基本資料

作者:鳥原隆志 譯者:鄭曉蘭 出版社:麥田 書系:大人學 出版日期:2012-11-28 ISBN:9789861738413 城邦書號:RW2013 規格:平裝 / 單色 / 288頁 / 14.8cm×21cm
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