從指揮團隊，到喚醒團隊 在不確定中，帶出確定的成長 ★★ 首創「三大動態系統 × 九項教練能力 × 三類關鍵人才」架構 整合個人、團隊與組織發展，建立可落地的教練式領導模式。 ★★ 收錄18則教練實務對話情境 透過對話示範與教練技巧解析，帶領讀者理解如何在實際情境中運用教練能力。 【專文推薦】 何飛鵬︱城邦出版集團創辦人 張榮貴︱Ai3人工智能公司董事長 陳澤民︱科懋生物科技股份有限公司董事長兼總經理 曾國棟︱大聯大控股永續長 【前瞻好評】 吳道昌︱台南企業文化藝術基金會董事長 陳其宏︱佳世達科技集團董事長 陳清港︱普萊德科技董事長 黃文鴻︱磐合家族辦公室董事總經理 楊立昌︱聚積科技董事長 賴杉桂︱光華管理策進基金會董事長 當變動成為常態， 企業真正缺少的是能帶領組織持續學習、修正與成長的人 未來最有競爭力的領導者，除了管理績效， 更需要懂得培養人才、建立信任，並在不確定中帶領團隊前進 ▍當傳統的領導模式逐漸失效 面對AI崛起、產業重組、世代交替與ESG浪潮，傳統依賴制度、命令與績效管理的領導模式，正逐漸失去效果。企業需要的，已不只是會做決策的主管，而是能建立文化、培養人才、促進成長與整合系統的領導者。 《組織教練學》從企業經營的底層邏輯出發，結合組織發展、人才治理、教練領導、心理安全與永續經營等觀點，建構一套適用於未來組織的發展框架。作者以VUCA時代的挑戰為背景，探討企業如何從願景與策略出發，進一步落實到人才招募、留任、接班與文化建立，並提出「做事人才、管理人才、經營人才」三類關鍵人才模型，以及對應的培育方法。 ▍組織教練系統與實務操作能力 書中提出三大組織教練動態系統──個人洞察、團隊共創與組織能量，延伸出九項核心教練能力，包含覺察、傾聽、提問、回饋、文化轉化與系統思考等，協助領導者從控制與命令，轉向賦能與當責，打造具備學習力、韌性與創造力的組織。 從高潛人才辨識、接班布局，到CEO在高度不確定環境中的決策思維；從心理安全感建立，到AI時代組織教練的新角色，本書試圖回答一個關鍵問題：當環境愈來愈難預測，企業該如何建立一群能共同面對未來的人？ 【本書特色】 1. 建立「組織 × 人才 × 教練」整合架構 從組織發展、人才治理到教練領導，建立一套面對AI與不確定時代的完整經營思維，協助企業將願景、文化與績效連結。 2. 提出三類人才模型與接班策略 以做事人才、管理人才與經營人才為核心，結合高潛人才辨識、人才盤點與接班布局，提供企業培育關鍵人才的方法。 3. 建構九項教練能力，打造高信任組織 透過覺察、傾聽、提問、回饋與文化轉化等教練能力，協助領導者建立心理安全、促進共創，形成具學習力與韌性的團隊文化。

前言：變動時代的組織挑戰：從管理走向教練 ──────────────── ▍第一篇　建構組織發展的底層邏輯 ──────────────── 第一章：從巨觀到微觀：組織如何形成全貌 本章探討組織的本質，以「器官」為隱喻，說明企業是由決策、營運、市場等子系統協同運作的「有機活系統」。組織並非靜止結構，而是在動盪環境中尋找「不平衡中的平衡」，強調動態平衡與適應性。作者另以「拼圖」隱喻組織發展的四個階段：尋找願景邊框、拼湊制度部門、修正人才錯位及補齊策略缺口，強調領導者需具備洞察全貌並動態調整的靈活能力。 第二章：VUCA時代的經營管理思維 分析VUCA（波動、不確定、複雜、模糊）環境下的經營挑戰，提出影響企業的六大巨觀要素：未來趨勢、人口變化、氣候變遷、政經局勢、科技發展與產業競爭。領導者須具備前瞻視野，將ESG治理從制度合規升級為以人為本的「人才治理」與「文化治理」。此外，董事會應將「人才準備度」納入關鍵指標，利用組織教練機制將治理轉化為具體領導行為。 第三章：以終為始的目標建構與策略轉銜 本章以建築與高爾夫球為隱喻，說明組織需「大處著眼、調適整合、小處著手」。企業經營架構分為巨觀（願景使命）、中觀（計畫執行）與微觀（日常任務）三層次。成功的策略轉銜在於將「管理方法」轉化為讓團隊適應變化的時間空間，並將「做事方法」化為日常行為習慣，確保戰略、策略與執行的一致性。最後以Microsoft與tsmc為案例，分析其目標落實的歷程。 ──────────────── ▍第二篇：打造能成長的核心團隊 ──────────────── 第四章：從招募到留任：人才發展不是單點工程 人才發展不應僅停留在制度面，而是與經營特性緊密相連的系統工程。招募是經營策略的一環，經營者應親自參與以守護價值文化。作者提出人才策略的動態循環：選才（兼顧潛力與價值）、用才（動態調整適配度）、育才（採70-20-10模式）與留才（建立心理安全感與教練文化）。透過「招、教、訓、練」的價值鏈，才能將人才轉化為組織的長期競爭優勢。 第五章：建構人才團隊的雙重指標 衡量人才管理的有效性須結合「外在指標」與「內在指標」。外在指標包含KPI與人員流失率，用以監測效率與穩定度；內在指標則關注「心理安全感」與「員工敬業度」，這是團隊敢於創新與學習的基石。作者建立「賦能」與「當責」的雙軸模型，將組織區分為冷漠、控制、放任與共創型，強調領導者應根據人才層級調整教練策略，打造高效能文化。 第六章：三類關鍵人才與組織配置 組織的永續發展取決於三類人才的精準配置：做事人才、管理人才與經營人才。 ■ 做事人才：重點在「增能」與「盡責」，確保執行到位與流程優化。 ■ 管理人才：重點在「賦能」與「負責」，透過「賦能六步驟」從講解到自主實踐，達成目標管理與團隊整合。 ■ 經營人才：重點在「賦權」與「當責」，培養其具備成本控制、組織變革與外部融資的經營視野，承擔最終成敗責任。 第七章：建立安全感的團隊文化 心理安全感是組織韌性的核心。本章探討如何從「恐懼文化」轉向「學習文化」，避免因成員「害怕後果、懷疑價值、習慣麻木」而產生的危險沉默。危險沉默會扼殺創意、掩蓋錯誤並導致人才流失。領導者應示範韌性領導力、建立無懲罰的學習回顧制度，並透過交叉訓練提升組織復原力。當團隊感到安全，才敢於及時揭露問題並共同承擔變革責任。 ──────────────── ▍第三篇：組織教練動態系統 ──────────────── 第八章：組織教練的發展脈絡與核心精神 組織教練是促進覺察、激發潛能並支持轉化的專業實踐，旨在讓組織學會「如何學習」。作者提出「外部教練（負責策略反思）」與「內部主管教練（負責文化內化）」的雙引擎共生系統，形成動態演化歷程。此模式涵蓋三個動態系統（個人、團隊、組織）與九種教練技能，分別對應做事、管理與經營人才的培育，構成完整的組織人才發展地圖。 第九章：個人洞察系統的三項關鍵能力 聚焦於「尋覓做事人才」，旨在提升溝通與人際效能。 ■ 覺察力教練：引導成員從自動反應轉為有意識的選擇，釐清盲點與角色定位。 ■ 傾聽力教練：以「存在的態度」建立信任與心理安全，讓對方感受到被理解。 ■ 情緒調節力教練：協助個體在壓力下穩定行動，將情緒能量轉化為資源。 這三者構成「心理安全三角」，使做事人才從被動執行轉為主動承擔。 第十章：團隊共創系統的三項關鍵能力 聚焦於「培養管理人才」，以提升決策品質與策略思考。 ■ 提問力教練：透過有結構的探問，促使受教練者自主探索潛能並打破慣性思維。 ■ 建設性回饋力教練：利用心理測驗等工具揭露盲點，連結行為與績效，縮短學習迴圈。 ■ 對話設計力教練：架構高品質對話空間，使決策過程兼具包容性與集體智慧。 這三項技能協助管理者從「執行者」轉化為「共創者」。 第十一章：組織能量系統三項關鍵能力 聚焦於「組建經營人才」，協助高階領導者邁向內在整合與靈魂覺醒。 ■ 系統覺察力教練：引導領導者看見整體運作模式，釐清隱藏的組織動力與願景使命。 ■ 文化轉化力教練：透過價值對話與敘事共構，使企業文化從規範轉化為自覺信念。 ■ 內在對話力教練：引導受教練者在理性與良知間建立誠實對話，達成行動與價值的一致。 最終實現以價值為導向的永續領導。 ──────────────── ▍第四篇：從教練動態系統介入到組織永續發展​​​​​​​ ──────────────── 第十二章：高潛力人才與接班梯隊 界定高潛力人才（HiPo）須結合能力、志向與敬業度（AAE模式）及學習敏捷度。作者應用「績效－潛力九宮格」設計差異化發展策略，將關鍵人才配置於高價值角色。為此，作者編製「潛在人才檢測表」（PTA），量化做事、管理與經營三類人才潛能，並建立「雙軸人才發展矩陣」，協助企業根據行為表現與心理成熟度進行系統性人才盤點與接班布局。 第十三章：CEO視角：在不確定時代做決策 本章彙整企業家訪談洞察，指出CEO應建立對趨勢轉折點的感知，並將地緣政治與價值觀撕裂視為核心風險。決策時須在短期績效與長期價值間取得平衡。高階主管的培育策略應從「管理」轉向「預判」，透過參與變革實戰、學習接受回饋及提早接觸經營視角來提升能力。組織教練應在此脈絡下，協助主管在不確定中持續修正答案並傳承系統智慧。 第十四章：未來趨勢與組織教練的新戰場 探討AI智能教練與元宇宙對組織發展的衝擊。AI能處理90%的日常教練功能，但在涉及情感、倫理與價值抉擇時，真人教練仍不可取代。元宇宙將提供沉浸式互動與虛擬組織空間，教練需適應虛實整合的場域。未來挑戰包括倫理數據隱私、教練角色重構（如系統設計者）及文化維繫與變革速度的落差。組織應建立可量化與質性反思並行的評估能力，以應對未來場景。

── 第二章 ── VUCA時代的經營管理思維 VUCA 最初由美國軍方在冷戰後提出，用來描述不穩定且難以預測的世界，後來廣泛應用於管理與領導研究，強調組織在快速變動環境中，必須具備敏捷、彈性與前瞻思維。 其四個面向包括：波動性（Volatility），指市場、科技與政策快速變化、週期縮短，迫使企業加快策略調整與產品更新；不確定性（Uncertainty），如疫情、地緣政治衝突與供應鏈中斷，使企業難以做出精準預測，必須提升應變能力；複雜性（Complexity），指跨產業、跨國界與多重因果關係交織，使企業常面對系統性難題與連鎖效應；模糊性（Ambiguity），則是資訊大量湧現、真偽難辨，增加決策困難，要求領導者具備辨識與解碼能力。 因此，組織發展不再只是追求內部效率，是必須持續修補、調整與整合多元要素的動態歷程。市場快速迭代、資訊過載、科技與社會變遷、跨界關係複雜，以及疫情與地緣政治帶來的不確定性，都迫使企業強化敏捷性、洞察力、跨域合作與韌性。 當前企業經營深受外部巨觀環境影響，正快速改變市場規則與競爭邏輯。若領導者只聚焦短期績效，往往容易忽略正在重塑產業邊界的關鍵力量；相反地，具備巨觀視野與格局的企業，較能及早辨識趨勢，將外部挑戰轉化為創新契機。 領導者的視野，不只是看得遠，更是能洞察趨勢、風險與機會，並從多元利害關係人的立場理解現實；而格局則是以價值與藍圖建構有秩序的組織。唯有兼具視野與格局，領導者才能在動盪中為組織提供方向感與穩定性。 茲舉兩例說明視野與格局。Microsoft 前執行長Satya Nadella以其視野重新定位公司使命為「賦能全球每一人與組織」，看見雲端與AI的長期趨勢。台積電創辦人張忠謀，以「不與客戶競爭」為代工模式的格局，設計出穩固的商業藍圖，成為全球半導體生態系的核心。 一、巨觀觀點影響企業經營的六大要素 以下列舉六大關鍵要素：未來趨勢、人口變化、氣候變遷、政經局勢、科技發展、產業競爭。這六個面向彼此交織，構成了當代企業制定策略、培養韌性與驅動永續成長的核心基礎。 全球經濟面臨四大風險1：（1）國際政經的不確定性：美國關稅政策及產業、移民等非關稅政策對國際經貿的影響。（2）地緣政治風險潛存：中東與烏俄軍事衝突仍存，制裁、關稅、投資審查風險升高。增添供應鏈中斷風險，導致面臨成本攀升壓力。（3）中國經濟下行風險：房市不振，產能過剩等，美中貿易摩擦升溫，抑制消費信心與壓縮企業利潤，內需疲軟。產能過剩外溢，低價出口競爭，加劇全球貿易緊張。（4）氣候變遷影響：極端天氣事件頻繁，對基礎設施和農業生產造成損害，加劇經濟脆弱性，恐進一步推升大宗商品及能源價格，增添全球物價上漲壓力。 六大巨觀影響要素，交織成為決策者不可忽視的策略背景，分別說明如後。 （一）未來趨勢 數位轉型、AI 應用、綠色經濟與永續發展等跨領域議題，正持續重塑全球產業結構與競爭規則。在此轉折期，領導者若能在趨勢萌芽階段即著手策略布局，通常更有機會掌握新市場與技術紅利，並降低因反應遲緩而被邊緣化的風險。 企業對AI化發展的四個階段：（1）一無所知：不具備相關知識，也不知如何應用。（2）有意識到：具備基礎的AI 知識，但仍在評估如何應用。（3）準備就緒：有明確應用的目標，或正進行專案試作。（4）可拓展的：已能成熟運用於不同專案上。 在300餘家受訪企業中，近五成企業未建立明確的AI人才發展策略。即使有策略者，多停留在提供相關課程。員工既有的專業能力，與AI能力有如兩個端點，企業要達成有價值的AI應用，需要結合企業營運知識與AI 專業，及人與自己所在的產業中的關聯性是什麼。 雖然過去3至4年間企業投入了大量資源於教育與推廣，真正應用AI的企業比例卻始終維持約三成，與前2 年的數據相去不遠，顯示整體企業在落地蓋率仍然不足。產業AI化所面臨的問題不僅是缺人才，是如何讓AI人才發揮價值。從落地應用的角度，重塑AI人才觀，是擴大影響力的基礎一步。 為何晶片第一的台灣，AI發展輸給新加坡？真正的AI國力，是全民應用AI的能力。關鍵在於應用AI提升生產力，並在經濟各環節創造新價值。如果能將既有優勢（資通訊產業供應鏈、價值鏈分工體系、完整供應鏈與強晶片）結合AI應用，台灣有機會在全球經濟發展中創造出不可或缺的獨特地位。 鴻海集團第二任輪值 CEO 楊秋瑾表示：不要以為只有小公司焦慮AI，其實大公司更焦慮。若仍以ROI 作為先行決策依據，往往會錯失機會，也無法累積能力。傳統決策邏輯強調投資回收，但AI 的本質在於重塑營運系統與決策架構。AI 不只是工具，是系統：工具協助做事，系統參與決策。要改變的不只是導入技術，是讓AI 進入經營核心，決策從經驗轉向數據與模型，管理從人盯人轉向感知與預測，營運從流程走向智能協同。 AI 時代的關鍵在於前瞻投入與系統性變革。企業必須快速建立AI 應用與人才培育，並釋放人力投入創造性工作。「未來競爭力來自硬實力（計算與識字）與軟實力（彈性與同理心）的整合」。黃仁勳指出，AI 將會創造更多就業機會，AI 不會直接取代人，但會被更善用AI 的人取代。關鍵能力在於「問對問題」，而非僅是下指令；懂提問才能與AI 深度對話，從執行任務走向掌握目的。 經營者的反思：AI 對集團或公司的產業衝擊與影響？有哪些因應策略與做法？ AI 人才的培育與應用能力如何快速到位？例如Microsoft 提早布局Azure，成功完成轉型。 （二）人口變遷 「人口即命運」，強調人口變動對社會發展的深遠影響。當前趨勢：（1）非洲人口崛起：至2050 年將達25 億，佔全球四分之一，年輕勞動力帶來人口紅利，也可能引發就業與社會挑戰。（2）人口重心轉移至印度：印度超越中國成為全球人口最多的國家，年輕人口展現強勁發展潛力。（3）中國人口結構轉變：由生產導向走向消費市場，人口老化成長動能放緩。（4）全球高齡化趨勢：已開發國家普遍面臨人口老化，出現中老年照顧超高齡者的現象。 人口結構調整直接影響市場需求與勞動力供給。全球高齡化、少子化加劇，許多經濟體面臨人才短缺，新興市場則因人口紅利而快速崛起。企業需依不同區域制定產品策略、人才培訓與人力資本布局。 經營者的反思：當人口紅利消失後會帶來哪些影響和衝擊？有哪些因應的策略與做法？例如台灣科技業因少子化影響導致工程師短缺，逐步透過海外招募與內部再培訓來應對。 （三）氣候變遷 氣候危機使永續議題躍升為企業存續的核心挑戰。極端氣候衝擊供應鏈，碳中和、綠色供應鏈與ESG 治理已成國際標準。企業若無法展現減碳承諾，不僅將失去政策支持，也會在投資與市場中被邊緣化。 ESG 對產業的影響：《巴黎協定》的目標是在2015 年前將全球氣溫升幅，控制在工業革命前2°C 以內的水準，預期將在21世紀內達到頂點，2050 年碳排放會開始下降。 經營者的反思：集團或公司的永續經營策略是什麼？如何應對碳稅？例如Apple 承諾2030 年達成全供應鏈碳中和，迫使其合作廠商同步推動低碳轉型。 （四）政經局勢 地緣政治風險已成為全球化的最大不確定因素，可能重塑產業競爭格局。企業需要具備策略韌性，透過多元化布局與風險控管，避免依賴單一市場或供應鏈。 美中陷入「修昔底德陷阱」在提醒：當崛起中的中國和既有霸權的美國，在權力轉移的壓力下彼此恐懼、不信任、互相預防性施壓時，就容易從競爭滑向對抗甚至戰爭；是否掉進陷阱取決於雙方能否用制度設計與戰略節制，管控結構壓力而不是任由其失控。 美國掌控所有全球價值鏈，如果它成為製造業強國，那無異於掌控一切。川普2.0 是強化區域性與功能性國際組織，發展出能夠填補美國空缺的新型態。美國與盟國為核心的供應鏈重組，各國將更傾向於以政治利益為導向，構築具有戰略性的經濟聯盟。美國有意識的改寫資金的流向，從《基礎建設投資與就業法》到《晶片與科學法案》，從綠能補貼到製造業稅務優惠，資本正被引導回到實體產能，即美國要重新塑造自己的產業底盤。 企業必須強化韌性與彈性，透過提前部署、多地營運，及數位模擬與自動化技術，提升因應與復原能力。近年美國政策變動、疫情衝擊、AI 產業轉型、ESG 浪潮與全球人才競爭，已使不確定性成為經營常態。台積電為因應業務在全球規模和複雜性不斷增長，招募具備政經背景的商業智慧分析師，進行地緣政經情勢分析，整合影響IC 供應鏈的政經變化相關新聞、報告與網路論壇。 全球化生產模式正轉向區域化重組，關鍵不在於外部政策如何變化，而在於企業是否具備可調度、可調速的內在能力，透過跨區產能布局、關稅優化、數位化與自動化，確保在動盪環境中維持穩健營運。 經營者的反思：企業不應等到變局發生才行動，而應預判風險、提前準備。因應政經局勢的衝擊與影響，盤點自身的產業現況，當前能做什麼準備或調整？例如台積電在美國、日本設廠，即是因應地緣政治與客戶需求的策略選擇。 （五）科技發展 科技發展與創新有兩大類：一是漸進式，屬「已知的未知」，在既有科學與技術基礎上，透過數據與模型逐步改良，方向可預測、風險較低。可建立穩定研發與投資機制，持續優化與累積能力。二是革命性，屬「未知的未知」，缺乏明確依據，難以預測，但可能顛覆產業並帶來高回報。 面對革命性科技需要前瞻、試驗、開放心態，允許探索與錯誤。面對已知的未知，在不確定性下，仍能用科學與資料做判斷。面對未知的未知，無法預測問題會從哪裡冒出，只能在事件發生後才發現。企業最佳策略是同時在「核心技術的漸進改良」與「顛覆式創新的探索」之間保持動態平衡。 未來的科技發展趨勢將有幾大領域：（1）量子技術：量子計算正逐步邁向商業化，Google 新款量子晶片（Willow）在量子糾錯方面取得突破。（2）基因治療：CRISPR ／ Cas9 基因編輯技術已應用於治療遺傳疾病，如英美近期批准的Casgevy 療法。（3）太空探索：2025 年有多項探月與宇宙探索計畫，包括美國NASA 的SPHEREx 任務，收集超過4.5 億個星系的數據。（4）綠色能源：再生能源技術持續進步，氫能與碳捕獲技術將在減少碳排放方面發揮更大作用。（5）人工智慧：AI 技術正深入各行各業，特別是多模AI 的發展，使得人機互動更加自然。 AI、大數據、物聯網、5G、生技與創新材料等技術，正加速推動產業升級與顛覆。科技應用不僅提高生產力，也改變消費行為與工作模式。領導者需要同時重視「技術投資」與「倫理治理」，確保科技應用能持續創造價值。 科技發展對產業的影響深遠：（1）製造業：AI 與機器學習提升生產效率，智慧工廠透過自動化技術降低成本並提高產品品質。（2）金融業：區塊鏈技術促進安全交易，AI 用於風險評估與客戶服務，提升運營效率。（3）醫療產業：AI 輔助診斷、基因治療技術突破，提升醫療精準度並加速新藥研發。（4）能源產業：智慧電網與再生能源技術推動綠色轉型，提高能源使用效率並減少碳排放。 經營者的反思：集團或公司如何抓緊未來商機？產業的因應策略與布局？例如OpenAI 與Google 的生成式AI，不僅改變資訊產業，也推動教育、醫療、金融等多領域的轉型。 （六）產業競爭 在全球化與數位經濟驅動下，跨界融合成為常態。傳統競爭對手之外，平台經濟與新創企業也在重塑規則。唯有強化差異化、打造價值鏈協作與生態系，才能在動態競爭中突圍。 未來產業將面臨五大差異化的競爭：（1）確保市場定位與差異化，避免陷入價格競爭。（2）持續技術創新或改良，提升競爭力並保持市場領先地位。（3）供應鏈管理，降低成本並提升生產效率。（4）關注法規與政策，確保合規經營降低風險。（5）客戶關係管理，提高品牌忠誠度增加市場佔有率。 從製造業角度看全球化不只是換地點，更要從四個面向著手：（1）系統性思考資源與策略，從分散風險角度重新布局全球化。（2）利用變局去貼近客戶提升附加價值。（3）以策略性的地理位置、供應鏈的生態系、營運的效率等三個構面，評估製造基地地點。 世界正在轉變，要對全球化做出思考與清晰的選擇，是每個企業面臨的挑戰，而人才是變局當中最優先和棘手的問題。經營者的反思：產業要預先布局，做好哪些妥善的準備？未來如何建立人才庫以因應變局？例如特斯拉透過跨界結合汽車、能源、數據平台，重新定義汽車產業競爭邏輯。  

出版社：商周出版 書系：新商周叢書 出版日期：2026-08-18 ISBN：9786264601184 城邦書號：BW0899 規格：膠裝 / 單色 / 392頁 / 16cm×22cm