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你真的搞懂OKR了嗎?以Intel為師,打造最強作戰部隊:CEO、主管、人事培訓部門必讀!iOKR創辦人王怡淳以超過15年落地實踐經驗,教你成為像Google、Facebook一流企業
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  • 你真的搞懂OKR了嗎?以Intel為師,打造最強作戰部隊:CEO、主管、人事培訓部門必讀!iOKR創辦人王怡淳以超過15年落地實踐經驗,教你成為像Google、Facebook一流企業

  • 作者:王怡淳(Chris)
  • 出版社:布克文化
  • 出版日期:2022-08-25
  • 定價:380元
  • 優惠價:79折 300元
  • 書虫VIP價:300元,贈紅利15點 活動贈點另計
    可免費兌換好書
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內容簡介

一次搞懂OKR,做對的事! 組織戰略專家王怡淳以實戰與顧問諮詢15年經驗, 帶你體驗原汁原味的OKR, 透過 1核心+2方針+3精髓+4策略+5能力之方法論 及組織實務落地之步驟做法, 改造企業體質, 提升團隊績效及個人職場競爭力 CEO、主管、人事培訓部門必讀! OKR源自Intel,自1970年代沿用至今。近年來,OKR風潮在兩岸火熱,但不少企業誤解OKR的意涵與做法,一股腦兒地套入本土企業的組織運作。導入OKR需要了解它的「道」與「術」,以及掌握執行的心法、技法與工法。 「市面上OKR訊息,有些是從西方或日本職場生態描述 OKR的國外翻譯書,有些則是從人資或學術背景的角度詮釋,對於OKR定位理念和實務操作,和我在海峽兩岸所經歷的OKR,差異很大。這是一本解析 OKR 實務操作的書。希望藉由我輔導企業的經驗,和在台灣、大陸及美國親身驗證過的「原汁原味」OKR 之經歷,讓大家對OKR有正確、全面且深度的認知,減少成為「白老鼠」以及「 摸著石頭過河」的風險。」 ——作者王怡淳 關於OKR的 9大問 1. 你應該學習「OKR方式管理團隊」?還是只學習設定「OKR目標」? 2. OKR真的不能與員工的績效評估掛鉤嗎? 3. 導入OKR是要取代KPI嗎 ? 4. OKR只適合某些行業、企業或部門? 5. 我的團隊素質不高,所以不適合導入OKR? 6. 導入OKR,團隊所有成員都要制訂OKR目標嗎? 7. 導入OKR一段時間,怎麼感覺又做回了KPI,為什麼? 8. OKR可以有效提升跨部門合作的效率,怎麼做的? 9. 你還在「拆解」目標嗎?OKR目標的軀殼與靈魂是什麼? 我們需要一本自本地社會和企業文化角度、從實務操作剖析OKR的書。作者王怡淳曾任職於Intel,在台灣、大陸、美國經歷「原汁原味」的OKR,以累積實戰與顧問諮詢超過15年的經驗,為你揭開OKR重重迷霧。 無論是企業管理者、人力資源管理者或一般職場人士,都可自本書提供的OKR完整方法論,了解職場管理新趨勢,進而評估調整自身的工作心態與競爭力。 ╟ 專業推薦 ╢ 本書用更高的視野來解答OKR的成功導入,OKR不僅僅是策略思維,更是組織的授權當責文化,是部門合作精神,更是領導力的極致展現。 李岳倫(DDI - Development Dimension International 台灣區董事總經理) 看完Chris這本OKR,我在思考,或許這就是貫穿「道、天、地、將、法」、帶領企業迎向當前複雜挑戰、推動變革成為敏捷式組織的一個作業系統。 陳來助(臺灣數位企業總會理事長) 作者對於OKR工具運用的掌握,十分全面,包括策略的連結、目標的設定、部門間的溝通協作、部屬的績效回饋與全方位的當責管理,皆能深入淺出地運用案例加以闡述。 鄭晉昌(國立中央大學人力資源管理研究所教授) 序〉帶您體驗原汁原味的OKR! 2006年,我第一天到Intel報到時,對公司業務和環境都還生疏,就被要求提出個人的季度工作計畫。當時我慌了,因為過去的工作經歷,都是執行上面交代的任務,從沒給自己訂過計畫和目標。這是我職涯第一次接觸到「OKR」。 2018年下半年,我離開Intel,選擇在領導管理、組織戰略領域,與企業交流過去職場的管理經驗。隔年,因緣際會認識了台灣老牌的管理顧問公司老闆。他知道我過去服務於Intel戰略合作部門,邀請我去北京為一家旅遊互聯網集團分享OKR的實務經驗。 說來莞爾,那是我第一次聽到OKR這個詞,開始了解什麼是OKR。至此我也才知道,市場所說的OKR目標,就是Intel內部所說的iMBO;外界說的OKR創始人,就是Intel前總裁Andy Grove。 而John Doerr——這位被市場稱為OKR推手的Intel前員工,他的著作《OKR 做最重要的事》描述的OKR價值與內涵,則是我在Intel服務13年,每天經歷的組織運作與領導管理實踐的綱領和指南針。這也似乎在冥冥中,引導我後來成為了OKR的顧問教練。 OKR理論眾說紛紜,可惜不夠全面 市場上關於OKR的書籍文獻,兩岸至今將近有30本了。有些是從西方或日本職場生態描述OKR的國外翻譯書,有些則是從人資或學術背景的角度來詮釋,對於OKR的定位理念和實務操作眾說紛紜,和我在海峽兩岸所經歷的Intel OKR,差異很大;而其內容多偏重OKR目標設定的角度和OKR實施後企業的美好境界,但對於落實導入的心法、技法、和工法、以及實戰案例的描述,著墨有限。 這些年,我和許多企業主交流,其中不少是看書、網絡資訊後自己導入OKR。他們希望導入後快速得到效果,但最終不如預期,於是認為OKR不適合他們的企業;而當他們將OKR視為西方高大上的管理理論(我不認為OKR是理論),認定它無法落實於本地企業而放棄,也令我深感遺憾。 究其原因,主要是在於他們誤解了OKR的意涵與精髓,錯將這套源自西方的組織管理戰略,一股腦兒地套入我們本地企業的組織運作中。 從輔導企業OKR導入的經驗,我觀察到市場上需要一本自我們本地社會教育和企業氛圍的角度,從實務經驗剖析OKR的書。 這本書的出版,希望藉由輔導企業的經驗,和在台灣、大陸及美國親身驗證過的「原汁原味」OKR之經歷,讓大家對OKR有正確、全面且深度的認知,減少成為「白老鼠」以及「 摸著石頭過河」的風險。 企業主、主管、人資及一般上班族必讀 OKR制訂目標(Objective)與關鍵結果(Key Results)的思考模式, 對個人而言,是訓練我們的因果邏輯能力,引導我們用更寬廣的角度評估並解決問題。 對於企業來說,因為OKR是「眾人的管理」,它的複雜度就遠高於個人的應用!在企業,我們不僅學習OKR目標設定的層面,更需要學習目標執行與查核所需要的方法。 不論是企業管理者、人力資源管理者或一般職場人士,都可以從這本書提供的OKR方法論:1核心+2方針+3精髓+4策略+5能力,了解職場管理新趨勢,進而評估調整自身的工作心態與競爭力。 同時此書可幫助企業進行組織轉型、人才識別、激發組織活力,對於「OKR是否適合我的企業?」「要如何導入?」「導入會遇到什麼困難?要如何解決?」等問題,也都有深入的剖析。 謝謝吳永佳女士在編輯上的指導,布克出版社總編輯賈俊國先生、助理廖沛綺女士以及好友徐端儀女士的協助,讓此書得以順利出版。最後感謝在台北的家人,李紹暉先生、華人講師聯盟創會長張淡生、DDI董事總經理李岳倫、羅亦耀老師、喬安妮老師、上海的蔡茂賢先生、許其先生、以及北京的楊彬女士,在管理顧問教練的跑道上所提供的契機與支持。 前言〉從觀念突破到實務操作 2021年中秋節過後,我到了上海工作。隔離期間我看見2個消息:1)上海中學附屬國際部小學6年級生開始學習OKR;2)微軟收購OKR 解決方案新創公司Ally.io,媒體引述收購原因:「因應遠距上班成為未來工作趨勢,微軟將強化旗下生產力工具。」 當下想起合作夥伴對我的提醒:「Chris,過去這2年,OKR在大陸市場雜音很多!和合作機構見面時,要怎麼突顯我們的價值?之前安排和北京、上海、廣州的管顧機構高階主管會面,對方一聽要談OKR,表示興趣不大;直到我強調你過去服務於Intel,對OKR看法不同,他們才答應見面。」 我被搞糊塗了,這市場究竟是怎麼一回事?踏進合作機構的會議室,與對方的市場負責人簡單寒暄兩句後,我們直接切入主題…… 從與一家企業的對話,揭開OKR重重迷霧 對方市場負責人表示:「Chris 老師,不知道 OKR 在台灣發展如何?我先說兩句,我做培訓 15 年了,大概 5 年前,企業開始詢問 OKR。現在 OKR 已經過了知識普及的階段,但我們的客戶導入後,發現有很多問題,走不下去的也不少。所以現在市場對於 OKR 的疑問越來越多,認為 OKR 是西方的東西,和既有制度接不上、沒法用。這類的抱怨,這 2 年來沒停止過。但市場對 OKR 的需求還是很大,我們依然收到不少客戶的諮詢。說真的,我們現在也不知道怎麼處理,找以前合作的老師,我們不放心;但生意上門,往外推也不是辦法……」 我只好回答:「我先很快地談談對 OKR 的理解吧!」 30 分鐘簡報結束後,對方負責人表示:「您談的 OKR,不像績效管理,好像是目標管理的上一層,比較像是OD(Organization Development -組織發展)或是組織戰略之類的理論。」 我回答道:「這是我在 Intel 工作 13 年精煉的總結。OKR 是團隊為了達到目標、完成使命所需要的管理思考執行的組織戰略。」 對方又問:「但OKR 被市場歸類在績效管理或目標管理,您認為適合嗎?」 我回答道:「坦白說,這些歸類有點是出於市場推廣的考量,又或者是主者對 OKR 的理解不同所造成的。我認為 OKR 與目標管理的連結性比較高,是一套為達成目標形成的組織戰略;因為這個戰略執行得當,所以績效提升,這是因和果的關係。」 對方繼而又問:「外界提到 OKR 不能與績效評估掛鉤,你覺得這說法對嗎?」 我回答道:「以過去成功導入 OKR 的企業案例來看,OKR必須和績效掛鉤。OKR的思路是做重要的事,但對於最重要目標的達成結果,沒有績效獎懲,那將如何促發員工完成目標的動力?OKR強調內在動機的展現,如果沒有績效評估考核的外在動機支撐,內在動機很難持續。」 對方再問:「照您這個邏輯,不論哪種企業、何種體質,只要有組織痛點,都可以採用 OKR 的解決方案?」 我回答道:「沒錯,OKR 提供不同的解決方案,也就是我剛剛提到的 3 大精髓、4 大策略。企業可以針對不同的痛點、或亟需解決的難題,採用 OKR 不同的精髓與策略解決方案,分批次、分人員、分階段實施。」 對方續問:「您所說的 1 核心——人才辨識是什麼意思?和人才測評是什麼關係?」 我回答道:「團隊經由 3 精髓和 4 策略的組織運作,可以看出成員所展現的5種能力,來作為人才辨識的重要參考。這是實地實境的能力測試,可以結合人才測評系統,找到企業合適的人才。」 最後,對方負責人終於說道:「您說的這套OKR方法論,我倒是第一次聽到有人這樣談 OKR 的。我現在知道先前那些客戶導入 OKR 卡關的地方,該怎麼解決了!」 你真的搞懂 OKR 了嗎? 在台灣,許多企業主閱讀了約翰.杜爾(John Doerr)所著的 《OKR做最重要的事》一書後,對於OKR能活化團隊、提升效率的方式趨之若鶩。而這個方式正是基於在1970年代,前Intel總裁安迪.葛洛夫(Andy Grove)提出的OKR概念: .Objective 是你想要實現的特定目標或承諾 .Key Result 是為了實現目標,必須交付可以看到的、可衡量的結果。 除了以上字面的定義,這3個英文字母「OKR」同時引領Intel的團隊學習掌握: .如何在動態環境中,讓自身工作與公司部門的目標,保持一致的方向進行 .如何在自己、主管和跨部門利益關係者之間,建立對績效的共同期望 .如何提升績效反饋的效益 .如何完善與跨部門利益關係者之間的協調溝通 面對OKR,許多企業遭遇到「見樹不見林」的困境。他們將OKR的重點侷限於只是「目標設定」的工具,因此花了大把時間學習目標(Objective)和關鍵結果 (Key Results)的設定和關聯性,卻忽略了OKR真正的意涵。大家是學習「OKR方式」管理團隊,而不是學習用「OKR目標」管理團隊。 而我所經歷認知的OKR,要發揮它的效能,必須從團隊運作的角度導入,從實戰中學習,從過程中驗證,並且從變化中調整。而OKR這套管理思考執行的組織戰略,企業要能有效實施的關鍵在於:制訂的目標如何因應內外挑戰、如何找到執行關鍵路徑與持續的動力,以及如何嫁接績效激勵制度。這正是本書的重點。 本書特色與使用方法 正因為許多企業誤解了OKR的真實意涵,以至於在組織改造上常顯得窒礙難行,這是一本解析OKR實務操作的書。我以在Intel工作13年之經驗,採取實務案例的撰寫模式,從實戰角度,說明如何以 OKR的3大精髓「自下而上」、「少就是精」、「公開透明」為基礎,與目標視野、合作共贏、激勵當責、引導反饋等4個執行策略的交互運作,讓你掌握主管與部屬必須具備的 OKR 組織運作的「道」與「術」。 許多人會拿OKR和KPI 作比較,將OKR聚焦於目標設定的工具。但從我在Intel的歷練所理解,OKR的意涵與應用遠超過目標設定。因此,在本書中出現的「OKR」一詞,係指組織管理戰略;若是單純指目標,將以「OKR目標」一詞表示。另外,為符合團隊導入OKR的真實情境與說法,本書中我們以「O」代表「目標」,以「KR」代表「關鍵結果」。 OKR的思考核心和執行策略,放諸四海皆准。從我在Intel中國區和亞太區的經歷,以及觀察歐美團隊的運作,發現每個地區和團隊側重的精髓與策略、執行手法、速度、力道都不盡相同。 本書提供的案例、策略、方法、步驟,每項都是一把工具。每一把工具都有它獨特的用處,但你不一定都要用到。閱讀本書的過程中,你不妨思考企業所處之人文國情、組織文化、營運痛點、部門屬性、團隊體質、以及對應的需求與情境後,選擇合適的工具導入OKR。 本書共有6個Part,簡單說明如下: .Part 1說明OKR的定義與哲學、與其他管理方式的差異、以及我在Intel 歷練後所精煉的OKR方法論:1核心+2方針+3精髓+4策略+5能力。 .Part2~Part5則是個別介紹OKR方法論中的4大策略,包括執行方法、步驟與案例。 .Part 6提供企業導入的案例說明,說明對於企業各階層的價值影響,並針對企業最常遇到的迷思困惑,提出解答與建議。

目錄

推薦序 實現OKR的真實途徑—— 文化與領導力╱李岳倫 貫穿道、天、地、將、法 OKR帶領企業迎向複雜挑戰╱陳來助 卓越組織的武功祕笈——落實OKR 造就高績效團隊╱鄭晉昌 自 序 帶您體驗原汁原味的OKR! 前 言 從觀念突破到實務操作 Part 1 總篇:OKR浪潮下管理策略之形成 VUCA時代的職場新局 OKR如何解決當前企業面臨的內外挑戰?它與一般管理模式的差異 是什麼? OKR的哲學 OKR源起、意涵、迷思及對個人的實用價值 OKR方法論 從Intel實務「1核心 + 2方針 + 3精髓 + 4策略 + 5能力」看OKR如何打造高績效團隊 Part 2 OKR的目標視野策略——全局式視野 目標制訂流程 你的目標與上級契合嗎?制訂目標只是主管的事?如何讓老闆察覺你的價值? 目標定位縱深 你的目標思考涵蓋全局嗎?分析市場和組織的6大視角與4大縱深 目標的價值是什麼? 如何訂出令人驚豔且具影響力的目標? 目標設定第一步 目標(O-Objective)與關鍵結果(KR-Key Result)的設定準則與案例探討 評量目標的品質 OKR目標的靈魂與軀殼:評量清單與3大檢核點 上下級目標間的關聯 不是「拆解」而是「連結」! OKR上下級目標設定的3大概念 自我練習OKR OKR目標表單說明 Part 3 OKR 的當責策略——激勵式當責 主管如何帶領團隊轉型到OKR? OKR團隊運行的4大步驟與4大調整 OKR組織下的員工生存術 以農地主與合夥人自居,你是獨當一面的高潛力人才、還是使命必達的超級執行者? Part 4 OKR 的部門合作策略-—全觀式合作 跨部門合作:你該如何擁抱它? 從人性出發,實行跨部門合作3大心法,建立合夥人心態 誰能與我同舟共濟? 找尋潛在合作對象的4大技法,落實跨部門目標勾兌 當你在公開透明的組織運行OKR OKR系統應具備哪些訊息和功能?資訊公開透明之優缺點? Part 5 OKR 的反饋策略——擴展式反饋 主管與部屬對話反饋之重要性 以頻繁的OKR「過程反饋」提升團隊績效 OKR團隊的溝通反饋,你主動、還是等老闆? OKR團隊進度會議要怎麼開?首重「聚焦」 OKR領導反饋法 主管╱部屬如何進行一對一會議?主管有效引導的4大步驟 Part 6 推動OKR 落地——以終為始的最後一哩路 導入OKR常見9大問 擺脫迷思、策略性導入OKR OKR導入3大建議 導入的流程、步驟、模式與關鍵原則 OKR導入案例分享 OKR對於員工/企業主/主管/人資的價值

延伸內容

【推薦序】實現OKR的真實途徑—— 文化與領導力
◎文/李岳倫(DDI - Development Dimension International 台灣區董事總經理)      面對VUCA時代,組織同時進行數位轉型與淨零轉型的此時,企業比任何時代都更需要「自我驅動型」的團隊與員工。一支由獨立自主、善於創新的個人組成的團隊,領導者只需依靠簡潔的指示,也就是只要設置好航向,他們就能實現個人與公司的目標。      2020年初,我認識了Chris,朋友說他曾成功實踐OKR。一直以來,任何方法論只要與「目標設定或績效管理」相關,都能獲得企業主與人力資源單位的高度興趣,尤其當時有不少客戶期待「去KPI」,卻不知如何從OKR下手。市場上出現了這樣有多年落地實操經驗的顧問,我自然欣喜若狂、立即簽約合作。      正如Chris在書中所提,OKR會被市場高度重視,甚至驚為天人、趨之若鶩地導入,再失望收場。就我看來,其原因一是因為企業在轉型的過程中,太多探索型的目標無法用過往步驟式的KPI來設定,更多的是組織既有部門死守KPI制度,它恰恰就是企業創新變革最大的殺手。為了追求部門KPI達成,團隊間的競爭和穀倉效應、部門內的創新探索都被一一扼殺。      若無法提出新的思想與方式,老路必定走不出新方向。OKR這種數位原生的組織如Google全面使用的方法 ,尤其Google去KPI後,業績實現了10倍成長,這例子為台灣企業帶來了新的希望與方向。然而,解答這世界所有問題的,本就不是0與1之間的選擇。      本書用更高的視野來解答OKR的成功導入,OKR不僅僅是策略思維,更是組織的授權當責文化,是部門合作精神,更是領導力的極致展現。      多年來DDI所進行之全球領導力調查 (Global Leadership Forecast) 中,相較於全球領導者,台灣主管給予自身領導力品質更高的評價 (2021年約有58%主管評價自身領導力為良好至卓越,而全球平均為48%)。在我們提醒台灣主管「別太自我感覺良好」的同時,更需探討的是「只要帶領團隊把部門KPI達成,就是好領導」的思維,在VUCA時代面對充滿不確定性的未來,它是否仍然適用 ?      眾說紛紜的時代,需要以更多的質疑精神、更好的決策判斷來應對! 相信本書會讓讀者們以更全面的思維來認識OKR、推動OKR。我很榮幸在這條探索的路上跟Chris有許多碰撞與交流,衷心期待台灣企業能更加擁有敏捷自驅、兼具彈性與韌性的高競爭性。   
【推薦序】貫穿道、天、地、將、法 OKR帶領企業迎向複雜挑戰
◎文/陳來助(臺灣數位企業總會理事長)      我朋友Chris 要出一本書談OKR,請我寫序。Chris 是業界知名的OKR顧問,如今他把對OKR的了解及經驗寫成一本書,實在是企業界之福。      OKR其實已經在台灣流行了一段時間,的確有不少企業嘗試導入這樣的系統,我手上也有很多本談OKR的書,包含市面上大家熟悉的 John Doerr的《 OKR做最重要的事》、以及Paul R. Niven的《執行OKR,帶出強團隊》,甚至還有一本簡體版《OKR工作法》,前幾天還剛收到 John Doerr 的新作《OKR實施淨零排放的行動計畫》。      幾年前,有一加上市生技公司老闆請我協助評估他們正在建立中的OKR系統,那時我也花了一段時間協助研究OKR如何應用在生技產業。坦白說,那個專案後來並沒有很成功,主因就在於主管糾結於KPI跟ORK有什麼不同?後來只在部分部門推動,最後不了了之。      讀完Chris這本OKR新書,立刻幫我解惑,明白為什麼有些公司推動OKR會不了了之。不只如此, 我本來認為只有大型公司才需要推動OKR,看完這本書後,我才了解原來OKR 也適合小型、甚至新創公司。它到底跟我以前讀過的OKR書籍,有什麼不同?      我想,這其中最大的祕密在於Chris 在Intel多年的學習及操作OKR,且他後來又有多年顧問輔導的經驗。對於台灣的讀者,他能夠用更精準的文字以及情景敘述, 讓讀者了解OKR的精髓。除非閱讀原文版,不然許多翻譯OKR 的書,多多少少還是會有語意上的落差;而本書應該是第一本用中文母語原汁原味呈現OKR精神的ORK操作工具書。      再加上Chris多年累積的實戰經驗,能夠將非常概念式的觀念轉換成企業熟悉的流程。這讓有心學習OKR的人有一個很好的流程及邏輯概念,我想這是本書跟其他談OKR的書不同之處。      另外,我非常喜歡在每個章節出現簡短的「OKR金句」,這些金句畫龍點睛似地把這章節的精神勾勒出來,讓你很快地就可以掌握本章節的主軸。      過去在經營管理數萬人跨國大企業時,我常常跟同仁分享,厲害的企業要能夠做到「一動全動,節節貫通」。看了本書談到「上下對齊,左右連接」,我不免發出會心的微笑。原來英雄所見略同,只是表達的方法不同。大型企業如果所有的部門能夠做到「上下對齊,左右連接」,可以想像它將會爆發產生多麽巨大的威力!      在寫這篇序的時候,台灣正經歷新冠肺炎本土大爆發的中期。每天都有數萬例的確診人數。我有許多服務業或內需型的學生,他們企業的生意都受到嚴重的影響。出口導向的公司日子也相當不好過,因為俄烏戰爭造成原物料及能源價格大幅飆升。通膨的陰影以及經濟衰退的可能性越來越高,再加上COP26之後歐盟議會通過:因應氣候變遷,自2023年起要採取碳邊境關稅(CBAM),台灣也剛宣布,2050年達到淨零排放的減碳路徑圖……。      當今,企業不只面對近憂,更有遠慮,我想企業所遇到的挑戰以及經營的環境,可說是有史以來最複雜。或許,企業主夜未眠的日子,即將變成常態。      另外一個場景則是,台灣現正進入接班潮,許多中小企業開始進入二代接班的階段。相較於過去30年的總體經濟環境,現在的產業環境以及國際局勢已經大大不同,加上這幾年數位轉型後各種新商業模式所帶來的新挑戰,這些年輕企業主面臨的壓力頗大,他們也一直在找尋及學習適當的管理方法。      我常在演講中引用孫子兵法的「道、天、地、將、法」,帶領學生策略思考如何接班轉型及升級。其中「道」就是願景、「天」就是總經、「地」就是個經、「將」就是組織、而「法」就是流程。這些雖然講起來容易,但是要把它變成一個實際操作系統,還是有它的困難。看完Chris這本OKR,我在思考,或許這就是貫穿「道、天、地、將、法」、帶領企業迎向當前複雜挑戰、推動變革成為敏捷式組織的一個作業系統。      衷心歡喜本書的出版,在這複雜到爆炸的經營環境中,它讓企業主管多了一個學習OKR 方法的最佳捷徑。   
【推薦序】卓越組織的武功祕笈——落實OKR 造就高績效團隊
◎文/鄭晉昌(國立中央大學人力資源管理研究所教授)      早在1950年代,Peter Drucker 就率先倡議目標管理的觀念,促使績效管理活動成為組織營運過程中重要的一環。諸多績效管理的工具隨時代需求應運而生,包括工作任務的考核工具(如MBO、KPI) 及工作行為的考核工具 (如Competence Assessment)等。晚近,OKR 工具的發明,不僅僅滿足績效考核的需求,更可藉此提升員工執行績效的動力與能力。      現代化組織多數的工作任務已經由團隊的方式來運作,OKR工具的運用究竟會對團隊運作帶來什麼樣的好處?通常身為一個團隊主管,在帶領團隊的過程中,會有以下幾個關鍵問題需要找到答案:      ◆      團隊整體與個別團隊成員的目標是什麼?為什麼需要建立目標?      如何判斷我們實現了目標?如果說我們達成目標,那麼怎麼樣才算是成功呢?      如何在既定的時程內實現目標?許多組織大型技術任務的執行和業務開發多同時並行,如何在既定的時程內快速完成目標,是大家要共同解決的課題。      聚焦重要的事情,如何讓團隊成員達成共識?產品團隊、業務團隊如何能相互理解其對於整體組織策略達成的重要性?      在績效執行的過程中,如何能讓員工賦能,促使其自我驅動?      針對以上幾個問題,OKR工具的運用可以在團隊績效管理模式上有諸多發揮的空間,特別強調以下幾點:      1. 定義清晰具挑戰性的目標(Objectives,O)      OKR 工具要求主管清楚說明目標的內容是什麼,例如 「我們在一年內要完成組織結構的轉型」。      2, 具體顯示關鍵成果(Key Results, KR)      目標的達成需要搭配具體衡量的指標,例如:      KR1:TPS 翻10倍;      KR2:降低開發難度,半年內開發完成;      KR3:主要系統上線。      雖然關鍵結果的定義受到一定外在因素的影響,但就OKR來說,工作成果要如何展現,是團隊成員自發性想要達成的。      3. 時間      一定要有時間的概念,任何目標脫離了時間的限制就會變成一句華麗空洞的口號。在整個年度目標的引導下,團隊可以分階段完成一個個目標。      4. 既聚焦又透明      OKR讓團隊成員聚焦於份內的工作任務,同時講求跨部門資訊的溝通與分享,讓組織所有部門年度的目標都攤在陽光下,這些都是可以透過IT系統的協助,讓部門間了解不同團隊所需完成的任務內容與工作目標,彼此之間可以透過協作與共事以達標。      5. 自我驅動      由於一個目標可能包含多個關鍵成果,因此在執行OKR時,許多公司選擇採用混合式的方法:公司的領導層或高階主管負責設定目標,接著由個別的團隊或員工設定有助於實現這些目標的關鍵成果。如此,這種由上至下與由下至上混合搭配的概念,能讓員工們了解他們所設定的關鍵成果,實際上是如何幫助公司達成上層的目標,並可以使關鍵成果在此 OKR 的執行週期中保持優先考量的地位,可以促使員工更能自我驅動,完成工作任務。      本書作者王怡淳顧問在Intel擔任業務單位主管多年,親身實地運用OKR工具,引領團隊成員執行績效,對於落實導入OKR的心法、技法、和工法,具有個人獨到的見解與實戰經驗。我仔細看過本書有關於OKR工具執行要領的說明,深感作者對於OKR工具運用的掌握,十分全面,包括策略的連結、目標的設定、部門間的溝通協作、部屬的績效回饋與全方位的當責管理,皆能深入淺出地運用案例加以闡述。      對於許多企業經理人來說,一本績效管理的工具書,不僅僅能將工具建構的理論清晰地說明,最重要的還能讓讀者據之實際地貫徹執行。個人在此衷心地推薦王顧問這本大作,凡是身為專業經理人者,都應閱讀這本工具書,並依照書中的指引,確實在組織中推動及執行OKR,此舉不僅讓經理人真正有機會展現及落實團隊領導力,同時也能讓所帶領的團隊更為敏捷與高效地執行組織策略。

作者資料

王怡淳(Chris)

OKR組織戰略專家 現任iOKR創辦人暨首席顧問,曾任DDI亞太資深顧問、AMA特約資深顧問。投入企業顧問教練前擔任Intel亞太區╱中國區戰略合作總監、SAP亞太資深業務經理、TD Waterhouse市場經理等職位。 出身Intel,長期投入第一線業務歷練,曾於臺灣、大陸、亞太地區、美國、澳洲等地工作20+年,擁有高度國際視野及深厚組織領導、市場營銷、戰略規劃經驗。任職Intel期間,在亞太區╱中國區打造上千家戰略合作夥伴生態,並與阿里巴巴、亞馬遜、華為等企業進行戰略合作。OKR實戰與顧問諮詢資歷超過15年,是能將成功的OKR組織管理經歷轉化為導入策略與落地步驟的企業教練。獲邀擔任《經理人月刊》OKR管理專欄作家及《商業周刊》名家專欄OKR作家。 更多組織戰略-OKR延伸學習資源,都在iOKR官網 社團專頁:iOKR-組織戰略落地的專家( https://www.facebook.com/groups/iokr.net ) 聯絡方式: service@iokr.net

基本資料

作者:王怡淳(Chris) 出版社:布克文化 書系:學習館 出版日期:2022-08-25 ISBN:9786267126554 城邦書號:1BE243 規格:膠裝 / 單色 / 240頁 / 14.8cm×21cm
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