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從零開始讀懂零售管理
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內容簡介

★《從零開始讀懂》系列原著書籍累印51萬冊! ★日本亞馬遜網路書店暢銷書 ~基礎概念 X 架構 X 個案分析~ 廣度與深度兼具的零售管理初讀本 物流、全通路、商圈立地分析、競爭策略、商店氣氛營造、電子商務、培養顧客、消費者行為 採購、定價、品牌、產品開發、財務管理、配銷、商品展示、陳列、補貨、服務管理、人才培訓 ■從採購、定價到商店氣氛營造,由日本知名大學教授親授,讓你一本學會零售管理 由大學教授以簡單圖表x知名企業案例,帶你快速掌握零售管理核心概念。 不論自學、課堂皆適用的最佳零售管理入門書! ■深度推薦 台大工商管理學系教授兼台大創創中心主任 郭瑞祥 長榮大學企管系副教授兼職涯發展與校友中心主任 黃慧玲

目錄

序文 第Ⅰ部 零售管理概論 第1章 零售業是應變業 1. 前言 2. 位在西方邊陲的伊藤洋華堂 3. 伊藤洋華堂的「業革」 4. 在應變中精益求精的超市 5. 結語 專欄1 – 1 連鎖店經營 專欄1 – 2 效率和因應客戶需求的態度,也運用在金融業(SEVEN銀行) 第2章 從獨立商店到連鎖店 1. 前言 2. 丸八超市的成長歷程 3. 成長過程中的知識、技術與機制 進貨(採購)能力 商品知識 快速出清商品的本領 擴大事業規模 以部門為單位進行管理 經營連鎖店所需的組織建置 人才培訓 4. 結語 專欄2 – 1獨立商店的特點 專欄2 – 2從個人經營到企業(雅特公司) 第3章 連鎖店存在的意義 1. 前言 2.「把店裡的燈打開!」「用最快速度開門!」 3. 隨著經濟發展,流通現代化成了時勢所趨 「低價哲學」與「自來水哲學」 大榮和松下的價格大戰 一切為顧客(For the Customers) 4. 結語 專欄3 – 1流通革命 專欄3 – 2為催生新商機,不惜與主管機關搏鬥(雅瑪多運輸) 第4章 以顧客為出發點的零售經營 1. 前言 2. 成城石井股份有限公司 概觀成城石井 成城石井的差異化 重點商品的設定 「可以對話互動的超市」 五大要件,打造「讓顧客逛得開心的賣場」 重點指標設定與賣場執行力 3. 以顧客為出發點的經營 培養「忠實顧客」的管理手法 提高執行水準 員工的成長 4. 結語 專欄4 – 1 以顧客為出發點的經營(麗思卡爾頓飯店) 專欄4 – 2 秘密客調查與顧客滿意度量測 第Ⅱ部 用對管理工具,打造魅力門市 第5章 商品搭配管理 1. 前言 2. UNY的改善活動 推行改善活動的背景 預防缺貨、售罄的2S活動 補貨點管理與降低庫存 商品搭配的難處 3. 商品搭配管理 商品搭配的「廣度」與「深度」 商品搭配上的「耗損」問題 以單品管理來管理商品搭配 商品搭配與陳列 4. 結語 專欄5 – 1 商化活動 專欄5 – 2 假設驗證式下單(7-Eleven) 第6章 賣場規劃設計 1. 前言 2. 陽光超市:打造吸引顧客上門的賣場 陽光超市所處的環境 門市名稱與氣氛,讓人備感活力 演繹購物樂趣的商化活動 連結在地的「產直市」賣場 3. 推升營收的促銷 評論型POP與鮮度視覺化 豐富的試吃與現場叫賣 4. 結語 專欄6 – 1 視覺商化與賣場規劃設計(優衣庫) 專欄6 – 2 陳列與商品配置表 第7章 後場規劃設計 1. 前言 2. 關西超市的後場革新 銷售生鮮食品的難處 從後場迅速補貨 在門市裡設置工廠 3. 食品超市經營的關鍵 4. 結語 專欄7 – 1 作業標準化 專欄7 – 2 便利商店的生鮮食品銷售 第8章 供應商關係與物流管理 1. 前言 2. 生活企業推動的措施 生活企業概要 店頭促銷上的巧思 3. 改革物流體系 支援店頭巧思的各項努力 生活超市早期的物流體系 建置新的物流體系 4. 建構運籌的基礎 「運籌」觀點 重新建置資訊系統 與協力廠商合作 5. 結語 專欄8 – 1 物流與運籌 專欄8 – 2 品類管理上的合作 第9章 零售業的商品研發 1. 前言 2. CGC集團的商品研發 3. 自有品牌研發邏輯 全國性品牌與自有品牌 有助於撙節成本的自有品牌 自有品牌對商品搭配的差異化貢獻良多 與全國品牌製造商共同研發 4. 結語 專欄9 – 1 何謂品牌 專欄9 – 2 超市一手催生的國際品牌(無印良品) 第10章 零售業的價格管理 1. 前言 2. 西友的定價手法 EDLP的支援機制:低成本營運 EDLP的支援機制:零售鏈系統 實現EDLP的條件 3. 兩套定價手法 4. 結語 專欄10 – 1 價格訂定 專欄10 – 2 一站式購物 第Ⅲ部 提升供應鏈整體價值的管理手法 第11章 活用顧客資訊 1. 前言 2. 荻野超市概要與導入FSP的原委 3. FSP的有效運用與顧客關係建立 FSP與有效的促銷活動 FSP與顧客集群分析 商品代碼化與FSP效率化 4. 在幕後撐起荻野FSP的機制 與製造商建立夥伴關係 整頓物流、配送體系 5. 結語 專欄11 – 1 CRM與FSP 專欄11 – 2 用發票來當促銷工具 第12章 門市立地與商圈分析 1. 前言 2. 永旺「我的菜籃」 展店策略 商品搭配 商圈設定 3. 商圈分析 零售吸引力與商圈 零售吸引力的劃定 商圈分析的功能 4. 立地選擇 降低消費者購物成本的立地選擇 考量競爭態勢的立地選擇 5. 結語 專欄12 – 1 用地理資訊系統來擬訂展店策略(麥當勞) 專欄12 – 2 零售吸引力模式 第13章 連鎖店的人才運用 1. 前言 2. 哈洛日的案例 廣受消費者愛戴的門市 人才運用機制 3. 透過賦權來活用人才 非典型就業者 賦權的效果 為落實賦權所做的組織改革 4. 結語 專欄13 – 1 從計時員工到店長(思夢樂) 專欄13 – 2 服務價值鏈 第14章 網路超市的創新 1. 前言 2. 每日富雷斯塔的事業沿革 3. 網路超市的主要使用者與需求 4. 支撐網路超市發展的機制 網路超市的兩種類型:門市型與倉庫型 運用巧思,活用倉庫型網路超市的優勢 5. 結語 專欄14 – 1 損益平衡點 專欄14 – 2 帕雷托法則與長尾理論(亞馬遜) 第15章 零售業的跨國發展 1. 前言 2. 跨越國境的永旺 3. 追求全球在地化 展店的「全球化」措施 展店的「在地化」措施 商品採購與配送管理 人力資源管理 4. 事業系統的建構 5. 結語 專欄15 – 1 海外市場的進入模式 專欄15 – 2 便利商店的跨國發展(全家)

內文試閱

  第10章      零售業的價格管理      1 前言      「超值商品」、「優惠商品」、「超特價品」、「特賣品」……這些宣傳台詞個個看來都很吸引人。如果能用比平常更低廉的價格,買到想要的商品,應該會喜不自勝大肆宣傳「我真會買!」不過,我們在本章中還會說明,這些東西買了不見得真的划算。像這樣一下調降價格,檔期過了之後又調回(調高)價格,以操作價格高低來向消費者訴求的手法,就是所謂的「高低定價法」(high-low pricing)。這樣的價格操作手法,也比較符合我們對一般超市的價格訴求印象。      而近年來,在日本也出現了一些超市,採用與高低定價法迥異的價格操作手法。他們不透過特賣品等噱頭來做低價訴求,而是操作「每天都低價」的價格手法,也就是所謂的「每日低價定價法」(every day low price),簡稱「EDLP」。就個別品項而言,或許有些商品的價格會比其他店家略高,但就整筆購物的消費金額而言,這些商家會比其他同業便宜。EDLP在歐美超市是一種很常見的型態,但在日本還算是少數,其中最具代表性的例子,就是西友有限公司(以下簡稱「西友」)。      那麼,「每日低價」又是什麼樣的一種價格手法呢?為什麼這些通路能做到每日低價呢?本章要透過西友的案例,來檢視這兩點,並整理「高低定價法」和「每日低價」,讓各位對零售業的價格操作有更深入的了解。      2 西友的定價手法      ◇ 西友的EDLP      西友在一九六三年誕生於日本,是綜合超市的先驅之一。二〇〇二年,西友與美國的沃爾瑪(walmart stores,以下簡稱沃爾瑪)合作,到了二〇〇八年,更完全納入沃爾瑪旗下,成為它的子公司。西友的總公司位的東京的北區,在日本全國各地共有370家分店,含計時人員在內的員工總數為1萬8,000人。      而沃爾瑪則是在一九六二年於美國誕生,是全球的零售業龍頭。它的經營理念是「省錢讓生活更美好」(save money, live better)除了在美國有4,479家門市之外,沃爾瑪在包括日本、墨西哥、加拿大、巴西、英國、中國等海外15國開設了5,653家門市,總計全球共有10,132家門市,全球年營收達4,439億美金,多達220萬名員工在職。      【照片10 – 1 西友的門市(神奈川縣 新座店)】   資料來源:有限公司西友提供      由於「每日低價」是為了實現沃爾瑪的理念而擬,所以它幾乎可說是沃爾瑪的代名詞,更是一個舉世聞名的價格操作策略。它是每天都以低於其他同業特賣的價格,銷售所有產品的一種手法。納入沃爾瑪旗下的西友,在價格操作受也奉行「每日低價」策略,迄今推出過850日圓的牛仔褲、750日圓的迪士尼卡通人物T恤、380日圓的加州葡萄酒,以及298日圓的便當等。      ◇EDLP的支援機制:低成本營運      那麼,究竟有哪些機制在支撐「每日低價」策略的實現呢?西友基本上是以沃爾瑪的手法為基礎來執行。而這些手法,則是奠基在兩套機制上——「低成本營運」(low-cost operation),和讓通路業者與供應商建立共存共榮關係的網路系統「零售鏈系統」(Retail Link)。透過這些機制,西友排除了從商品下單到收銀結帳過程中的所有浪費,讓「每日低價」的概念得以實現。      首先我們來看看「低成本營運」的機制。具體而言,它其實是從下單訂購到物流系統等各方面的許多優化巧思。舉例來說,在肉品加工上,西友取消了在門市的加工作業,改在一處加工處理中心統一加工,再配送到多家門市;而熟食也同樣減少了在店內加工的程序。如此一來,各門市的營運操作就會變得非常單純;而加工集中在一處,就能提升處理效率,有助於撙節成本。      此外,在門市設計上,也都以「能有效率地進行補貨等需要人手的作業」為前提,進行設計規劃。例如在貨架兩端的端架上,做「單品項量感陳列」(請參考照片10 - 2),也就是在顯眼的端架上,大量陳列出同品項、同價格的商品,營造出震撼人心的氣勢。由於是單一品項,要做價格訴求也比較方便。這樣的做法,和傳統日本超市在端架上以多種商品搭配陳列的操作,呈現鮮明的對照。      在每一座端架的左側,還會再做一種名叫「側掛」(side kick)的陳列(請參考照片10 - 2)。它的位置靠近端架,也是一個很醒目的位置。西友會統一掛上一套專用的展示架,擺上一種零食之類的小型商品。還有,走道上也會放置一種名叫「斜口籃」的網籃狀展示架,陳列碗裝泡麵等既輕量又不易壓壞的商品。補貨時只要將商品丟進籃子裡就好,非常簡便。      【照片10 – 2 大量陳列單一品項的端架與側掛】   資料來源:有限公司西友提供   【照片10 – 3 展示冰箱】   資料來源:有限公司西友提供         至於在冷藏、冷凍食品的賣場上,則是陳列了有玻璃門的直立式展示冰箱(Reach-in Refrigerator,請參考照片10 - 3)。這些冰箱上因為有方便開關的門,可避免冷風外洩,節能效果卓越;再加上還能一次存放大量的飲料和冷凍商品,和日本超市那些做成開放式冷藏、冷凍櫃,性能還是大不相同。另外,在酒水賣場也有巧思。西友在這一區設了「大型冷藏庫」(walk-in refrigerator),讓酒水可以整箱直接擺放在這個宛如大型冰箱的區域。這樣做不僅可讓消費者自由拿取商品,還能大量陳列冰涼的酒水。      走到服飾賣場,則可以看到多數商品都以衣架掛起陳列,少有一般服飾賣場常見的平放陳列商品。掛在衣架上的衣服,店員在陳列或搬動時,也比較容易操作。至於在家電區,則是採用所謂的「牛棚」設計,數位相機和電腦等商品排成橢圓形,圍繞在駐區店員四周。不論是為顧客說明,或是購物結帳,都能在同一處進行,即使人力精省也能支應。      像這樣在考量提供給顧客的價值之餘,同時也追求落實低成本營運,是西友的一大特色。      ◇EDLP的支援機制:零售鏈系統      接著要探討的機制是「零售鏈系統」(Retail Link)。透過這一套系統,零售商只要用收銀機讀取商品條碼,就能看到POS資訊,進而掌握「哪一家門市、何時、以什麼價位、賣出了哪一項商品」等銷售資訊(請參考圖10 - 1)。光看這樣的描述,各位或許會覺得「這些事很多流通業者都在做」,不過,西友這一套機制的一大特點,就是將零售通路在和廠商做採購談判時的籌碼——寶貴的銷售資訊,大膽地開放供應商瀏覽。      【圖10 – 1 零售鏈系統的機制】   資料來源:作者依《日本經濟新聞》2003年8月19日(早報)編製      零售鏈系統於一九九一年在美國首創,目前全球許多沃爾瑪的供應商都在使用。這一套機制,在一九九七年因為「購物籃分析」(basket analysis)而迎接了一個很大的轉捩點。「購物籃分析」是分析每個購物籃(basket)的購物明細後,再將消費者很可能同時購買的商品陳列在相近的地方,引導消費者「順便購買」。這一套分析手法,對賣場的商品配置帶來了很大的變化。      舉例來說,各位只要想像一下「洗髮精和潤絲精」、「酒水和下酒菜」,應該就不難理解。在談沃爾瑪的案例時,也常有人提到週末晚上買嬰兒紙尿布的顧客,會同時購買罐裝啤酒——我們可以想到好幾個原因,例如可能是因為先生奉太座之命來跑腿買紙尿布,就順便買了啤酒;或是一家人來採買,太太拿了紙尿布,先生買了啤酒等。      而製造商只要透過零售鏈系統,上網在專用網站輸入ID和密碼,就可以免費瀏覽自家商品的最新銷售和庫存資訊,且每小時更新。此外,被稱為「品類領導者」的主力廠商,還能掌握同品類各家廠商的銷售資訊,以便向沃爾瑪的採購針對整個貨架的商品陳列配置和價格進行提案,也就是做所謂的品類管理。沃爾瑪的目標,是希望避免與製造商做無謂的討價還價,打造廠商與通路共同推升營收、「共存共榮」的關係。而廠商提報的建議在獲得沃爾瑪首肯後,廠商就會負責派員在門市補貨,避免發生庫存過剩和缺貨。這個機制,有助於排除浪費,實現「每日低價」的概念。在美國,沃爾瑪和寶鹼合作無間的關係,眾所周知;而西友也正逐步導入這一套零售鏈系統,和日本在地的廠商建立新的共生關係。      以上我們探討了支撐「每日低價」運作的兩套機制——低成本營運和零售鏈系統的概要。不過,換個角度來看,其實要讓這兩套機制運作,「每日低價」更可說是個不可或缺的元素。因為操作「每日低價」策略,可省下做特賣活動時的傳單費用、商品貼標手續,以及配合特賣所做的賣場陳列調整等麻煩,讓每一家門市的業務量平準化,進而撙節營運成本。再加上銷售量不會因為特賣活動等特殊因素而大起大落,需求預估相對簡單,有助於防止門市商品售罄,消化過量庫存。倉儲也不必為了某些特定檔期而保留大空間,故可只投入最低限度的資源,精省到極致。      就這樣,「低成本營運」和「零售鏈系統」這兩套機制,與「每日低價」發揮了加乘效果,讓超市得以推出更多、更低價的商品。      ◇實現EDLP的條件      不過,要推動「每日低價」的政策,光靠機制還不夠,還要分別讓製造商和顧客,對「每日低價」有更多方面的理解。      首先是製造商的部分。由於前述這些措施,和日本其他超市或零售通路傳統的交易型式很不同,因此需要讓廠商了解它們的運作機制,爭取配合。而成敗的關鍵,就在於通路業者與握有知名品牌的大廠之間,能否建立穩固的客情。畢竟自家商品的營收和資訊,要被攤在品類領導者的同業面前,從多數廠商而言當然會很有戒心。更重要的,是必須讓製造商體認到「對廠商而言,西友銷售力強大,是個有能力大量賣出自家商品的零售業者」。      這一點和那些在美國已有往來的跨國企業合作,推展較為容易。沃爾瑪的採購網絡遍佈全球,西友也有意善加運用。例如他們就曾藉由沃爾瑪和華德.迪士尼(Walt Disney)之間的往來關係,在門市設置了低價的迪士尼商品專區。另外,西友也可引進沃爾瑪全球各家子公司所研發的商品。英國子公司阿斯達(Asda)研發出物美價廉的葡萄酒,美國子公司山姆俱樂部(Sam's Club)為因應顧客大量購買需求所研發的大容量冷凍蝦仁,西友都曾實際引進過,也廣受好評。      接著,零售業者也必須讓消費者了解「每日低價」策略。對於長年習慣每日看傳單上有哪些本日特賣商品的日本消費者來說,要理解「每日低價」的概念,其實並不容易。換言之,要讓「每日低價」在市場上紮根,其實要花相當長的時間經營。為了要簡單易懂地向日本消費者傳達這個概念,西友在二〇〇八年展開「一路KY (低價)!」的活動。這個宣傳標語源自於當時的流行語「KY」(不會看風向),一時蔚為話題。同一年,西友還祭出「保證在地最低價制度」的宣傳,加強了民眾對「每日低價」的認知。所謂的「保證在地最低價制度」,就是只要同業印在傳單上的商品售價比西友更便宜,消費者就可憑傳單到西友,用傳單上的價格買到同一項商品。當時西友大動作刊登報紙廣告宣傳這項制度,還明確點出其他同業的名號,強調西友在價格上的優勢(請參考照片10 - 4)。這樣的比較廣告(comparative advertising),在超市廣告當中可說是史無前例的創舉。      【照片10 – 4 價格的比較廣告】   資料來源:有限公司西友提供      【圖10 – 2 「一籃子價格」在門市的標示】   資料來源:有限公司西友提供      二〇一〇年六月,西友應該是從當紅偶像團體AKB48的名稱當中得到靈感,推出了一波「AKY42 」(連續42天壓倒性低價)的活動,接著又在年底消費旺季時推出「KYmaX 」(年底也要衝一波低價高潮),不僅提升了「每日低價」的知名度,也帶動了業績的成長。目前,西友則是持續推動「KY365」(低價365)。既然是「365天」,當然就是所謂的「每日低價」(EDLP)。同時,西友又在二〇一〇年時,發行了免入會費、免年費的獨家信用卡,持卡隨時都享有1%的折扣。在超市業界當中,這種隨時都提供折扣的信用卡也相當罕見。      西友更於二〇一一年時,在各大媒體上宣傳了「一籃子價格」的活動(請參考圖10 - 2)。所謂的「一籃子價格」,就是「整個購物籃結帳價格」(basket price)的簡稱。西友用它來強調「每日低價」的價值所在,告訴顧客:「即使購物籃裡有一、兩樣比其他通路稍貴的商品,整個購物籃結算下來,還是比別家店便宜」。就這樣,西友推出了許多沃爾瑪不曾嘗試過的獨家活動,讓「每日低價」的概念在日本普及。      到了近幾年,西友才逐漸以「每日低價」站穩腳步,但為了爭取製造商和消費者的理解,辛苦耕耘近十年。他們為了把既往那些奠基在「高低定價法」之上的機制轉換為「每日低價」,不惜忍痛收掉經營不善的門市,還推動優退制度等,歷經千辛萬苦,才讓「每日低價」的概念終於在日本落地生根。      專欄10 – 1 價格訂定      通常,零售業在訂定價格時,會以進貨成本為下限,並以顧客對商品獨有特色所給的評價,用「願付價格」來作為上限。業者通常會根據一些定價方法,並考慮其他同業和替代品的售價,在這個上、下限範圍內調整價格。      以下謹列舉兩個在零售業極具代表性的定價法:第一個是「加成定價法」(markup pricing),就是用進貨單價(採購成本)加上費用和利潤等「成數」(markup),來訂出價格,是一種最基本的定價方式。例如一個用100日圓採購而來的商品,若想拿到20%的加成,那麼價格計算方式就會是以下這樣:      售價=進貨單價÷(1-成數)=100日圓÷(1-0.2)=125日圓      本章探討的「高低定價法」,就是每項商品個別調整成數,特賣商品有些甚至根本沒有預留成數。還有,除了要考慮進貨單價之外,特賣商品通常銷量可期,所以在訂定價格時,還會把廠商提供的銷貨折讓(鼓勵銷售的獎勵金)也納入考量。      另一種價格訂定方法是「超值定價」(value pricing),就是在不降低品質的前提下,透過各種機制壓低售價,以爭取顧客的忠誠度。不論是運用「平整包裝」(精省包裝,flat packs)機制,降低物流和倉儲成本,成功在不降低品質的情況下,以低價供應商品的宜家家居(IKEA);或是壓縮飛機不賺錢的空等時間,並透過統一機型來撙節維修和人力培訓費用,成功在不降低品質的情況下,以低價供應服務的「西北航空」(Northwest Airlines),都是很具代表性的例子。而透過「每日低價」策略落實低售價的沃爾瑪,則是這種定價策略最具代表性的案例之一。      根據上述這些定價策略,還可再考量心理定價,做出更具體的價格設定。例如採用「尾數定價」策略,也就是捨棄「100」,改將價格定為「98」圓,看起來就像是已主動降價到極限;或是消費者會習慣性接受自動販賣機的飲料等商品為某個價位,也就是所謂的「習慣定價」策略。      3 兩套定價手法      看過了西友推動「每日低價」概念的案例之後,在此我們簡單整理「高低定價法」和「每日低價」這兩種價格手法的操作機制。      首先,「高低定價法」可說是門市為了招攬客人,達到「宣傳效果」所操作的價格手法。零售業者會將特定商品設定為「犠牲打」(loss leader,超值商品),並以特惠價誘導顧客上門。在這一套做法當中,犧牲打商品本身的毛利雖低,但會帶動消費者購買其他商品,以確保門市整體的獲利表現。      這種操作手法,我們稱之為「毛利組合」(margin mix)。越是能找到知名品牌商品來當「犧牲打」,降價所帶來的效果就越顯著——因為知名度高、指名購買的人多,且到處都買得到的商品,就越會成為消費者比價的基準指標。不過,這種價格操作手法對製造商而言,雖能衝出銷量,卻恐有拉低品牌形象之虞,甚至可能衝擊消費者心目中的「內部參考價格」(internal reference price,出手價格)。一旦內部參考價格降低,日後即使售價恢復,顧客還是可能不買帳——因為就常態而言,消費者對損益當中的「損」,會比「益」來得更敏感。內部參考價格一降,就很難再拉回原本的價位。      而每日低價法的機制,則是透過追求「平準化效應」,來讓商品得以維持穩定低價的一種價格操作手法。它不像高低定價法那樣,能波段性地創造營收高峰,所以對零售業者而言,可以低成本營運來減少不必要的作業;對製造商而言,則是可以穩定生產來供應通路需求;至於對消費者而言,畢竟平常在超市購物會買多項商品,而不是只買單一品項,所以即使買了一、兩項售價比其他商家略貴的商品,整個購物籃結帳算下來,相對便宜的機率還是很高。再者,一般認為,相較於反覆操作波段低價的「高低定價法」,持續低價的「每日低價」策略,會讓消費者在認知上覺得「這家店一直都賣得很便宜」。      綜上所述,「每日低價」是一種極具吸引力的策略。不過,高低定價法的確能激起消費者的購買意願,這一點也不容否認。況且「每日低價」策略不見得一定能成功奏效。因此,據說近年在美國,綜合運用這兩種價格操作策略的手法相當受到矚目。      專欄10 – 2 一站式購物      所謂的「一站式購物」,就是零售商店裡齊備多種(跨業種)商品,讓顧客可以一次就在同一個地方買到多種商品的購物形態。消費者到店購物,不僅要投入移動時間與費用,蒐集商品或價格資訊、比較、決定選購、購買後帶回家的花費,加上這一連串購物行為所花的時間,統稱為「購物成本」。一站式購物可省下這些成本,是它所能帶來的一大效益。      要讓一站式購物發揮效益,必須具備兩項條件:一是要明白商品分類的重要性。光是在店裡匯集大量商品,消費者只能自行尋找,其實一點意義都沒有。所以,店內商品要齊全,還要從大分類排到細分類,而且這一套分類方式應為一般通路共通,而非各家企業、個人各行其是,以便消費者選購。      另一個條件,是要根據消費者購物行為的特徵,來安排一站式購物的賣場規劃。消費者到零售通路採買時,即使事前沒決定要買些什麼,也會在「準備晚餐」之類的大前提下購物。既然是要準備晚餐,那麼對家具、家電應該就不會太感興趣;如果是要為出門旅遊做準備,那麼應該就不會對生鮮食品或佛壇太感興趣。對消費者而言,關鍵在於能不能找到和購物目的相近的商品,例如準備晚餐時,要看到各式食材,打包出門行李時,就要看到各類旅行用品。換言之,在這種關聯商品的購買行為中,最能有效發揮一站式購物的效益。      4 結語      在本章當中,我們透過西友的案例,探討「每日低價」策略和它的機制內涵,還與「高低定價法」做了一番對比,加深了我們對零售業價格操作手法的了解。讀完本章之後,各位是否已能明白本章開頭所說的那些特賣商品,其實「不見得比較便宜」了呢?甚至各位或許也已經發現,特賣可能會增加通路或製造商在成本上的負擔。      而西友這樣的價格操作手法,未來或許會因社會變化而受到影響。舉例來說,倘若今天社會上雙薪家庭越來越多,消費主力不再是那些有空看廣告傳單到處採買的家庭主婦時,為縮短顧客購物時間所設計的「一站式」(請參考專欄10 - 2)購物形態,可能就會越來越普及。到時候,「每日低價」這種能降低整個購物籃消費金額的價格操作,說不定更能展現它的優勢。

作者資料

清水信年

流通科學大學商學系教授 (商學博士) 2006年 神戶大學企管研究所博士課程結業,於2011年起擔任現職。 專長為行銷論、產品開發論、零售管理。 主要著作有《引爆暢銷這樣做——成功企業的行銷》(合著,日本經濟新聞社,2006年)、《商業三國志》(合著,president社,2009年)等書。

坂田隆文

中京大學綜合政策系教授 (商學博士) 2003年 神戶大學企管研究所博士課程結業,於2007年起擔任現職。 專長為行銷論、流通論。 主要著作有《行銷創意》(合著,碩學舍,2005年)、《現代社會的消費與行銷》(合著,稅務經理協會,2008年)、《醫院組織管理》(合著,碩學舍,2010年)等書。 相關著作:《從零開始讀懂行銷設計:一本創造新顧客、新體驗、新商業模式的實戰操作書》

基本資料

作者:清水信年坂田隆文 譯者:張嘉芬 出版社:商周出版 書系:新商業周刊叢書 出版日期:2021-05-11 ISBN:9789860734157 城邦書號:BW0769 規格:膠裝 / 單色 / 320頁 / 14.8cm×21cm
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