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關鍵提問:英特爾全球前0.5%菁英的終極提問術!
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  • 關鍵提問:英特爾全球前0.5%菁英的終極提問術!

  • 作者:板越正彥
  • 出版社:商周出版
  • 出版日期:2021-01-05
  • 定價:350元
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內容簡介

英特爾Intel菁英解決問題,提升生產力、速度和幹勁的一句提問術! 日本亞馬遜讀者5顆星推薦! ★指導下屬 ★團隊協力 ★自我成長 「一句話」讓生產力、速度和幹勁大幅提升! 下屬不聽指揮,團隊做不出成果!? 問題出在提問方式! 前日本英特爾本部長教你運用關鍵提問,讓員工化為行動派,並結合鼓舞人心的教練(Coaching)方式,以有目的性的提問,逆轉被動員工,打造高績效團隊。 好評推薦 王永福 《工作與生活的技術》《教學的技術》作者|王介安 GAS口語魅力培訓® 創辦人、廣播主持人|楊琮熙 「人資主管UP學」部落客、影響力教練|鄭匡宇 激勵達人 ──按姓氏筆劃序 將教練技巧濃縮成5大關鍵提問, 讓員工自動自發,團隊效率翻倍! 據說賈伯斯每天早上會對著鏡中的自己問:「如果今天是人生最後一天,今天打算做的事,真的是我想做的事嗎?」這就是教練式提問。 因應員工個性越來越多元,理解每個人內在動機,有助於提高生產力,而最有效的方式,就是結合教練(Coaching),讓自己和對方都有深入發現,並連結到行動的「關鍵提問」: ①當機立斷法 排定優先順序,縮小選擇範圍,協助決策,提高工作生產力。 ②假設突破法 遇到瓶頸停滯不前時,拋出一個假設問題,協助對方跳脫現實。 ③貫徹力強化法 在專注力快要喪失的階段,再幫下屬打開專注力的開關。 ④深挖原因法 找出深層原因,思考治本的改善對策,從而提高生產力。 ⑤幹勁開關發現法 聚焦情感面,提出回歸初心和本質的問題。 提問技術將大幅改變工作生產力,並發現待辦事項中最重要的事,透過自己可以做到的事增加自信,有系統並有結構地成長。

目錄

前言  一句話就能提升士氣和幹勁的「加油提問」 第一章  什麼是能大幅提升生產力、速度、士氣的「加油提問」? 最佳手法是「加油提問×教練」 不知不覺中一直使用「掃興提問」 原本很不會提問的英特爾精英本部長 提問技術將大幅改變工作生產力 提問成為突破「自以為是」的契機 讓人起而行的提問,突顯出「當下」應該做的事 越不善於溝通的人越適合「加油提問×教練」 「加油提問」讓問題可視化 「加油提問」改變交辦工作的方法 把「只有」幹勁沒有行動的人化為「行動派」 第二章 讓人起而行的提問「五大原則」 「加油提問×教練」的準備 原則① 「七比三」的發言比例 原則② 區分使用「封閉式」和「開放式」提問 原則③ 不用問題誘導 原則④ 用短句提問 原則⑤ 明確的問題目的及用意 第三章 提高生產力的提問「四大步驟」 四大步驟的「順序」最重要! 步驟① 分析並確認現狀 步驟② 設定並共享目標(終點) 步驟③ 討論並確定解決對策、優先順序 步驟④ 行動 第四章 加油提問的「五大技術」 ①當機立斷法 ②假設突破法 ③貫徹力強化法 ④深挖原因法 ⑤幹勁開關發現法 第五章 激勵自己的提問──「自我教練」 史蒂芬‧賈伯斯也採用的「自我教練」 如何回饋? 成果不盡如人意時怎麼辦? 工作公式化時怎麼辦? 提不起勁來時怎麼辦? 慘敗時怎麼辦? 覺得「現在的工作不適合我」時怎麼辦? 肩負重任卻感到不安時怎麼辦? 團隊氣氛低迷時怎麼辦? 結語  

內文試閱

最佳手法是「加油提問×教練」 我遇過許多主管感嘆「自己的下屬不積極主動」。 每次聽到他們的抱怨,我都會想下屬是「真的不主動」,還是「你讓下屬不願意主動」(想主動也動不了)? 我想每位上司為了引導下屬工作,都嘗試過各種方法,像是提供建議、關心進度、不想稱讚也要稱讚下屬、努力提升士氣等等。說不定還有很多人努力讀書或參加講座,學習指導下屬的方法。 然而即使如此,還是很難讓下屬動起來。 所以必須要「教練」(Coaching)。 所謂教練,就是「向對方提問,讓他自己找出答案」的人才培育方法。不過提問不是一件簡單的事。有時提問無法打中人心,甚至有時還可能把對方逼入絕境。 長久以來我教練過許多人,也一直在思考提問失敗的原因。 最終我發現問題出在「提問方法」。 所以我結合自身經驗與知識,終於想出不分人時地皆適用的方法。 也就是「加油提問×教練」。 「加油提問」是劃時代的提問方法,可以提升工作生產力、速度、幹勁和士氣。 第四章將詳細說明,不過其實只要學會提問五大技術,應該就可以讓過去消極被動的下屬動起來。 在學習提問五大技術前,大家必須先知道提問分成「加油提問」和「掃興提問」兩種。 舉個例子來說,假設明天必須用到的會議資料都還沒做好,下屬卻先做了明明不急的出差報告,此時你會怎麼跟下屬說? ①「出差報告晚點再交也沒關係,先做會議資料!你連這種事也不懂嗎?」 ②「你為什麼先做出差報告呢?先做會議資料不是比較好嗎?」 ③「你覺得現在對團隊來說,最有貢獻的作業是哪一項?」 ①根本沒有討論的必要,這種說法甚至可能被下屬認為是職權騷擾。我想現代應該很少人會這麼說了吧。 乍看之下②好像沒什麼問題,但這是典型的「掃興提問」。「掃興提問」會降低對方的生產力,影響士氣甚至工作品質。這是會起負面作用的提問方式。 近來主管教育常提到不能劈頭大罵下屬,要用提問方式溝通。這種教練手法越來越普及。 可是很多人在提問時,用的卻是這種「掃興提問」。雖然是提問,卻充斥否定和批評的意味,而且上司還連答案都說出來了。這就是「反正先教練再說」的常見模式。 ③才是「加油提問」。 上司不提供答案,讓下屬自己想。這是關鍵所在。如果不能自己想,進而付諸行動,就無法提升生產力。 而且使用「最有貢獻」這種正面表現方式,還可以排除否定的語感。 如果換成「現在團隊最需要哪一項作業?」的說法,就會給人趕鴨子上架的感覺。 只要稍微改變表現方式,就可以變成讓下屬動起來的有力提問。 今後上司的角色就是有目的意識地對下屬提出有效的提問,以提高工作生產力。如此一來,自然能用最快的速度取得成果。 不知不覺中一直使用「掃興提問」 「我一直都會對下屬提問啊!」 很多人這麼說。不過大多數人的提問其實都是「掃興提問」。 「為什麼會失敗?」 「你連這種事都不懂嗎?」 很多人不自覺地使用這種「掃興提問」,一次又一次地打擊下屬的幹勁。 「掃興提問」有一些特徵。 也就是雖然說者無意,聽者卻覺得「被罵了」、「被批評了」、「被看扁了」。 現今的年輕領導人和我們那一代不同,大多是溫柔體貼對方心情的人。 不過反而就是因為太想知道對方的心情,才會說出「掃興提問」。 因為想了解詳情,就接二連三地問對方: 「你為什麼這麼做呢?」 「你覺得這樣就行了嗎?」 結果反而讓對方覺得好像自己做了壞事在接受審問。這麼一來下屬就會退縮不前,久而久之就不會自主行動了。 其實此時只要改變提問方法,就可以提升對方的幹勁和士氣。 大家可能很難相信只是改變提問方法,就可以讓下屬自動自發吧。 我在英特爾工作時,原本是「掃興提問」大王。不過後來我靠著「加油提問」,成功地大幅提升團隊生產力。 很多企業為了提升生產力,做了很多改革嘗試,如導入最新系統、縮減開會時間等。 這些改革當然重要,可是我希望大家都知道在這些改革之前,其實只要用「加油提問」進行教練,就可以提升生產力。 我認為接下來的時代最需要的是「母親型領導人」。 我在英特爾工作時扮演的是「父親型領導人」。當時我認為只要帶領下屬,讓他們看著我工作的背影,他們自然會跟上來。 所以我常對他們說「這種小事自己想!」、「優秀的人考績自然好,其他人自己想辦法努力!」,冷漠地推開下屬求援的手。 當時我常大聲咆哮:「你為什麼這樣做!」根本就是魔鬼上司,下屬也天天看著我的臉色坐立難安。 然而現今社會已經不需要這種用恐懼支配下屬的父親型領導人了。如果把當時的我放在現今社會,毫無疑問一定會引發職權騷擾風暴。 相對地,母親型領導人的特色就是溫柔體貼,能適時向對方伸出援手。 如果下屬看來沒有精神,就會關心地問問「你哪裡不舒服嗎?」,如果下屬因為工作煩惱不已,也會問問「有什麼問題嗎?」,母親型領導人的任務,就是無微不至的後援。 換言之,現代需要的領導人是在後面推一把的支持者,而不是在前方拉犁的耕牛。 我這種泡沫經濟世代的人很難成為母親型領導人,但相對來說,二、三十歲的年輕人就比較懂得體貼他人,所以我想應該很適合扮演母親型領導人。 母親型領導人最大的好處就是不用花太多力氣。 過去我幾乎每天都在公司大吼大叫,很花體力,而且越吼叫,我自己的壓力就越大。 為了排解壓力,我幾乎每晚都自以為了不起地去喝酒、說教、炫耀自己過去的豐功偉業,又花錢又傷身心。 母親型領導人則是支援、引導的角色,不會耗損自己。因此可以專注在自己的工作上,應該也不會累積壓力,可說是符合現代,既環保、性價比又高的優秀指導法。 不過也不能因此成為一味寵溺,保護過頭的母親。 如果大小事都伸出援手,下屬就只會等待指示,一切靠上司。上司如果管太多,當下屬未能依上司想法行動時,上司可能就會怪下屬「為什麼不照我說的做!」 這種時候,「加油提問」就可以用來維持恰到好處的距離感。 採用「加油提問」的方式,對方會感受到你的關心,自然會對你敞開心房。 團隊生產力低落大多是因為溝通不足,只要平常就運用「加油提問」,工作自然有效率。 再者提問可以讓對方思考答案,上司就不會陷入保護過頭的窘境。 上司只要維持恰到好處的距離,支援在前方衝刺的下屬就夠了。 「加油提問」也可以用在自己身上。 當自己的工作生產力低落或士氣不振時,只要對自己提出「加油提問」,心情應該會變好,也可以提升幹勁。 此外,一說到父親型、母親型,有人就會說「我家是媽媽比較兇」、「我爸爸可是很溫柔的」,請大家不要糾結在這種細節上。 原本很不會提問的英特爾精英本部長 現在我很擅長「加油提問」,但過去我可是「掃興提問大王」。不但很不會問問題,甚至還老是用「掃興提問」打擊下屬信心,把他們逼到死角。 我在英特爾服務二十一年,待過很多部門。最慘的時候就是在日本本社升任本部長時。 當時我有十位直屬下屬,帶的人不算多,但每個人都很有個性,一堆高學歷的美國留學海歸派,和有專業知識、自尊心又很高的人,大家都很有主見,而且不聽別人的想法。 我雖然是他們的上司,但他們完全不聽我的意見,想怎麼做就怎麼做,所以每天辦公室內都是雞飛狗跳的混亂場面。 一開始我也閱讀《PRESIDENT》和《日經BUSINESS》等商管書刊,努力想當個好上司。為了讓下屬了解我的想法,我還會多次說明,努力實踐讚美式人材培育法。 可是下屬卻一點兒也沒變,又做不出成果。 所以我就決定用我自己的方法去做了。 對於教了好幾次還是不會的下屬,我就責怪他:「我教過好幾次了吧?你連這種事都不懂?」 當下屬無法達成目標時,我也會質問他:「為什麼沒達成目標?原因是什麼?」 沒錯,這些都是「掃興提問」。整個團隊因此一直處在一觸即發的緊繃氣氛中,但我卻誤以為這樣的氣氛是好的。 甚至當下屬寫出不好的企畫書時,我會當著他的面把企畫書撕掉,「這種企畫書不行,根本看不懂。重寫!」現在想起來,當時我真的是很差勁的上司。 其實當時的部門業績不僅沒有下滑,反而還大幅成長。上司也稱讚我,讓我得意忘形,還以為自己做得很對。 然而在三百六十度績效評估時,下屬給我的評價卻完全不是那麼一回事。 「根本不聽別人說。」 「報告時他沒有任何反應,我還以為自己是對著電視講話。」 「我不想跟他一起去南極。」 看到這些評語,我感到血色從自己的臉上一點一滴地消失。 不想一起去南極表示我是完全不值得信賴的人,是最討人厭的人。我完全沒想到下屬竟然這麼討厭我。 因為工作很順利,我不再謙虛地反省、否定自己。 如果持續同樣的指導方式,一年後部門業績大概就會慘跌,然後我就會被炒魷魚了吧。因為恐怖政治最多只能適用一年左右。下屬大概會陸續辭職,最終影響業務運作。 所以我深刻反省後,決定去上教練課程,試著改變和下屬溝通的方法。 結果一年後,下屬對我的評價就大不相同了。 在和下屬溝通時,我最注意的是提問的方法。 原本對犯錯的下屬,我會質問他:「為什麼會失敗?」當事人被我這麼一問,也覺得很委屈,「又不是我自己想失敗的……」,最終失去幹勁,影響士氣。 重點不在於追究失敗的原因,而在於避免重蹈覆轍。 「如果再挑戰一次,你會怎麼做?」 我改問這個問題,下屬因此會自行思考並實行解決對策。 那個時候我其實也感觸頗深,「只不過換了一種問法,下屬竟能變得這麼自動自發」、「過去我幹嘛那麼死命地說服下屬,還生那麼大的氣啊」。這也表示過去我的指導方式,真的很缺乏生產力。 提升生產力的提問方法,乍聽之下好像很難,其實並非如此。 我會介紹過去自己實踐過的內容當中,最有效的提問方法。只要大家將之修改成適合自己的版本並加以實踐,一定也可以大幅提升自己和下屬的生產力。 提問技術將大幅改變工作生產力 我在英特爾工作時去上了教練課程,當時的講師這麼對我說: 「成為領導人就必須演戲。板越先生,你要成為一位演員。就算不是真心認可下屬,你只要演出來就好。」 講師的話讓我恍然大悟。 過去當下屬的工作表現不盡如人意時,我都直截了當地把自己真正的想法告訴他們:「這裡只要這樣做,明明就可以更好。」 我以為直接指出下屬做得不好的地方是為了他好,但下屬應該覺得自己被罵被指責了吧,然後一直無法達到我期待的水準。 從結論來說,人是憑感情而不是依邏輯行動。 發現這一點後,我就開始貫徹扮演「上司這個角色」。 領導人的使命就是提升生產力、效率、士氣、幹勁,提問的目的也一樣。 舉例來說,當下屬抱怨工作太多做不完時…… 「哪有太多,明明就是你拖拖拉拉才做不完吧?我的工作量是你的兩倍耶!」 就算我心裡這麼想,我也會忍住不說,反而會問他:「為什麼做不完呢?」 我一開始也覺得問這個問題沒有用,下屬應該只會找一堆藉口,不會有任何改變。 事實上下屬也這麼回答了:「為什麼?因為工作太多了。」 所以我又接著問他:「如果要如期完成工作,該怎麼做才好呢?」 下屬就開始思考了。 「A公司的提案書如果可以延到下週再交,或許就趕得出來了……」 「延到下週也行。只要來得及在下週開會前提出就好。」 「好的。這樣我會輕鬆很多。」 「其他的工作來得及嗎?」 「來得及。」 這樣溝通後,下屬那一週就如期完成工作了。 過去的溝通方式都是「那件工作呢?」→「還沒做好。」→「為什麼還沒做好!」溝通過程常常火花四濺。改成這種提問溝通方式後,我和下屬之間的人際關係慢慢獲得改善,工作氣氛也變好了。 我就是在此時親身體會到「加油提問×教練」的效果。 反覆問「為什麼」「如何」,可以找出妨礙工作生產力的真正原因。我把這種方式命名為「深挖原因法」(參閱第四章)。 以這位下屬為例,真正的原因不是工作量太大,而是他做事的方法有問題。他無法正確判斷事情的輕重緩急。 對於這樣的人,就算直接指出他的盲點,「其實不是時間不夠,是不是你不太會分輕重緩急?」也只會引來他的反彈,不會有任何改變吧。因為這是「掃興提問」。 與其給答案,不如讓他自己去思考答案,讓他服氣後他才會付諸行動。「加油提問」讓我發現到這一點。 而且人一旦決定要去做什麼事,就會一以貫之想做到最後。這種特性在心理學和行銷學領域,就稱為「得寸進尺法」(Foot-in-the-door technique)。 因為是自己決定只要延後交A公司提案書,其他工作就來得及,所以一定會想辦法在期限內完成。與其上司管東管西,這是更能讓下屬動起來的方法。 而且如果我指示下屬如何做,我就會對下屬有所期待。當結果不如預期時,我的失望會讓怒氣倍增。 不指示,事情也往好的方向發展了,所以自己也不會累積壓力。而且生氣的時間變少,結果也順帶提升了自己的工作生產力,這是始料未及的效果。 「加油提問×教練」一定可以提升自己和團隊的生產力,讓大家心情愉悅地工作。 提問成為突破「自以為是」的契機 人有思考的習慣。 「我做什麼都不會成功」、「不受歡迎是因為我顏值不佳」。像這種先入為主和鑽牛角尖的想法,就是影響生產力的原因之一。 只要有思考的習慣,就會出現自以為是的藩籬,藩籬圈起的範圍越小,越容易陷入停止思考的窘境。 「這件事我不會做。」 ↓ 「所以怎麼做都沒用。」 如此這般思考範圍越狹隘的人,通常心態就越負面。 這種狀態下怎麼說教都不會有效果。 如果是我,我會問思考範圍狹隘的人:「你為什麼覺得自己不會做?」 不會做也有各種原因。 不管各種原因都一視同仁的話,無法解決任何問題,只會停在停止思考的狀態下。 所以要先對不會做的原因進行因式分解,抽絲剝繭。 假設對方回答:「我學得很慢……」 此時就進一步提問: 「其實只要給你時間就可以學會吧。和半年前相比,這些那些你已經都學會了啊。所以你覺得怎麼做才能讓自己更快學會呢?」 這麼一來對方就會去想方法,如「常看筆記」、「多做幾次、多模擬幾次」等,什麼方法都好。 重點是讓過去一直以為沒救了的人,停止這種思考模式,發現其實還是有方法可以解決。 「這件事我不會做。」 ↓ 「我學得很慢。」 ↓ 「可是只要給我時間,我就可以學會。」 ↓ 「所以我只要縮短學習時間就好。」 ↓ 「我多看幾次筆記吧!」 只要打破自以為是的藩籬,就可以產生海闊天空的發想。 而且可以成就「不是別人叫我做的,是我自己說要做的,所以只能衝了!」的狀況。 這麼一來不論成敗,都可以有積極的心態。 自以為是的藩籬不只會出現在工作不順時,也容易出現在累積成功體驗後。 其實一切順利時形成的自以為是的藩籬才難以打破。 「這個做法絕對沒錯。」 「只要照著過去的做法去做,一定沒問題。」 這種想法和自信綁在一起,不是那麼容易打破的。 即使想說之以理,「時代變了,過去的方法行不通了」,他們也不會接受。 這種時候的有效手段就是「加油提問×教練」。 對於堅信這種做法絕對沒錯的人,可以試著問他以下問題: 「這真的是最好的方法嗎?」 「第二好的方法是什麼?」 聽到這個問題,他心裡也會開始猶豫吧。 「如果有人問我這是不是『最好』的方法,這算是嗎……」 第二個問題則會將他的注意力導向其他方法,自然可以擴大他的思考範圍。只要思考範圍變大,就更容易想到其他點子,也更利於隨機應變,有助於加快工作速度。 如果要改變對方的行動,最好的方法就是先打破自以為是的藩籬。 而且也請試著對自己提出「加油提問」。 當覺得工作好無聊想放棄時,可以試著問自己「做這份工作最快樂的事情是什麼?」 我想大家都曾在工作時有過快樂的體驗,比方說客戶對自己說謝謝、上司稱讚自己很努力、第一次達標等。 想到這些快樂體驗後,就再問自己「怎麼做才能再次達成目標?」 這麼一來原本束縛自己的東西自然消失,應該可以重拾工作幹勁。 讓人起而行的提問,突顯出「當下」應該做的事 懶惰是人的天性,所以遇到麻煩或很花時間的工作,就會不自覺地想等一下再去做。 可是這種工作通常都是重要工作。如果下屬不能理解這一點,就可能發生要用時還沒做好的窘境。 比方說交辦時明明跟下屬說「這件事要立刻做」,結果下屬卻很淡然地回覆「還沒做好」。這種時候真想破口大罵。 而且不由得很想問他:「對你來說『立刻』到底是多久?三天嗎?」這種「掃興提問」。 此時請你務必忍住,試著提出加油提問吧。 「如果現在只有三十分鐘,你要從哪件事開始著手?」 我稱這種方法為「當機立斷法」,也就是設下限制條件,讓對方去選擇現在應該做的事(參閱第四章)。 對於習慣拖延工作的人,就算跟他說「立刻」「快點」「儘快」,他還是會拖延,結果就是「還沒做好」。 給他一個截止時間如「今天下午三點前」,這種做法當然很有效,可是對上司來說,每次都要事先想方設法預防下屬拖延,實在很麻煩。 對下屬來說,每次都有截止時間的壓力,也會覺得自己處於被動的立場。 最好還是讓一個人能自己思考後付諸行動。 因此我們要用「加油提問」讓他養成立刻動手做的習慣。 在交辦工作時,或許可以試著問他:「你打算從哪件事開始做?」 假設下屬回答:「我想先去查一下上週主管交辦的資料。」和你的期待不同時,你就可以用以下的加油提問給他限制: 「如果你要在上午把工作完成,現在必須立刻著手做什麼?」 這麼一來下屬應該會在腦海中整理工作,選擇現在必須立刻動手的工作吧。 習慣拖延工作的人,通常看不到工作的全貌,因此「當機立斷法」可以有效發揮作用。 「現在一定要、必須立刻做的事是什麼?」 「眼前最重要的課題是什麼?」 拋出這種「加油提問」,讓對方把眼光投注到「當下」。只要能專注在眼前的工作,自然能提升工作速度。 「加油提問」可不是只有單一效果。 越不善於溝通的人越適合「加油提問×教練」 常有人說「不善於溝通的人不適合當領導人」,真的是這樣嗎? 很多人苦惱於「沒辦法炒熱氣氛」、「說話不流暢」、「不知該說什麼好」。 我稱這種現象為「不得不傳達症候群」。 會說話和會指導,這完全是兩回事。巧舌如簧的人不一定是一個好領導人。 現代的領導人應該以「照顧人」為目標,不用像連續劇中的上司一樣,用力拉著下屬前進。 以前有位年輕的領導人來找我諮詢,問我「如何讓進公司一年的新人有幹勁?」 她也是不擅長溝通的人,所以很擔心下屬無法成長可能是因為自己的傳達方式有問題。 進公司一年的階段,大概就是一般工作差不多會了,所以容易因為熟悉而怠慢,覺得「這樣就可以了吧」的時期。在這種時間點,她還想得到要給下屬建言以維持士氣,我覺得她真的是一位優秀的領導人。 當時我告訴她:「如果妳不知道怎麼辦才好的話,要不要直接問問那位新人?」 至於該怎麼問,我的建議就是以下的「加油提問」: 「要讓你朝氣蓬勃地工作,什麼是必要的?」 她實際問新人這個問題後,新人的回答如下: 「我想挑戰更高階的工作。」 她因為明確了解新人的想法,同時也知道該如何因應而高興不已。從此以後她就發現與其自己一個人煩惱或到處問人,不如直接問本人最有效。 順帶一提,我稱這種提高幹勁的「加油提問」為「幹勁開關發現法」(參閱第四章)。 士氣低落自然會影響到工作速度和生產力。 如果最近覺得「下屬好像沒什麼精神」、「他是不是對一成不變的工作感到厭煩了?」,建議大家儘早拋出這種「加油提問」。 此外針對已經喪失幹勁的對象,要小心不要多嘴說出不該說的話,如: 「是不是你努力不夠?」 「沒有幹勁是不是因為你太依賴別人了?」 這些話就是標準的「掃興提問」,只要一句就足以讓人心灰意冷。 不過像「這不像是平常的你會做的事啊」、「你應該可以做得更好才是」這種鼓勵的話,當對方關閉心房時,說了也是白說。 最好的方法還是讓當事人自己找出可以振奮自己心情的答案。 讓對方真的起而行,才算得上是好建議。 為了讓對方起而行,其實只要拋出一個又一個的提問即可,不需要很多會話。提問方也不需要事先模擬答案,也不需要高超的話術。這樣的話口才不好的人,不就也有自信能當領導人了嗎? 此外,提振士氣的提問不光用在下屬有問題時,我希望大家也能運用在下屬做出好成績時。 做出好成績時會帶來自信,士氣高漲,此時就要運用加油提問留住信心與士氣。 在一家我舉辦教練課程的新創企業中,有一位新人苦於電話約訪老是失敗。第一次終於電話約訪成功時,他非常高興地來跟我報告。 當時我問他:「你覺得這次約訪為什麼會成功?」結果他說:「我很意外自己能有自信地跟健談的人說那麼多。」 我再接著問他:「那你覺得如何才能讓自己更有自信?」 「我應該更進一步充實商品知識。」 「可能要看對象改變傳達的方法。」 所以他開始自己思考,從成功經驗開始精益求精。 善用「加油提問×教練」,下屬自然會靠著自己的力量越走越遠。 只要記住第四章提到的五大技術即可,所以也不用為了「想順利指導下屬」而去上溝通課程。 順帶一提。前面那位新人原本非常苦惱電話約訪不到人,現在則是如魚得水,每次都會來跟我報告他的成果。

作者資料

板越正彥

前日本英特爾株式會社執行幹部。 一九六○年出生,東京大學文學部心理學系畢業後,進入石化公司JSR工作七年。後於美國雷鳥全球管理學院取得MBA學位,進入聯合國教科文組織服務。一九九四年成為英特爾員工,在職二十一年間歷任矽谷本部等十五個部門。 英特爾時期因業績表現優異,升任本部長。然而就任本部長後接受下屬「360度績效評估」時,滿分一百分只得到二十分,在該公司全球營銷部門領導人中名列倒數5%,面臨被裁員的危機。從那時起開始學習教練,改變和下屬溝通的方法。之後整理出「加油提問」並加以實踐,團隊表現突飛猛進。連續二年獲選參加只有前0.5%領導人才能參與的英特爾「領導人高峰會」。 英特爾在職中二○一二年取得Business Coach公司的教練資格。三年內舉辦的研習營和經理人教練課程,共約一千名學員參與,成效卓著,之後獨立創業。現在除了對新創企業提供教練課程外,也在跡見學園女子大學研究所、筑波大學研究所、東京醫科齒科大學研究所等擔任講師,致力於普及最新的教練方法。

基本資料

作者:板越正彥 譯者:李貞慧 出版社:商周出版 書系:ideaman 出版日期:2021-01-05 ISBN:9789864779604 城邦書號:BI7125 規格:膠裝 / 單色 / 224頁 / 14.8cm×21cm
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