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改變的力量
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  • 改變的力量

  • 作者:鈴木敏文
  • 出版社:商周出版
  • 出版日期:2015-06-02
  • 定價:260元
  • 優惠價:79折 205元
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內容簡介

無法應付變化的公司或個人只能被淘汰! SEVEN & i控股集團總裁CEO 鈴木敏文 不動搖的經營哲學 日本7-ELEVEn強大的真正理由是因為注意到別人沒看見的機會, 並解決眼前一個個的課題而來。 為什麼領先其他便利商店推出便當、飯糰、關東煮,甚至放置提款機? 實踐機會需要的不是才能! 是從變化預測「未來」,並且知道如何「對應」。 在沒有應變能力就無法生存的時代,絕對應該閱讀此書。 日本新經營之神鈴木敏文進入流通業界50年,因應日本7-ELEVEn誕生40週年而闡述自己的經營哲學。 對走入商業社會的讀者而言,是一本讓人領會「突破性思考」的書。

目錄

第一章 否定「常識」 第二章 不被過去經驗侷限 第三章 被眾人所反之事才會成功 第四章 人務求「本質」 第五章 消費即心理 第六章 經營本應「朝令夕改」 第七章 「臨機應變」是基本 最終章 今後之道

內文試閱

◎各種會議存在的理由   7-ELEVEn有針對各種目的的不同會議,像是以管理階層為主的「主管會議」、在東京四谷總部召集約二千三百位店鋪經營指導員(OFC,向加盟店施行經營指導的人員)進行的「FC會議」等等。   其中,集合了所有店鋪經營指導員,直接傳達總公司經營方針的「FC會議」,因為性質特別,我絕不缺席,並在會中確實表達我對於經營的看法。   一般來說,會把協助連鎖店家經營的負責者稱為「SV」(Supervisor)而非「OFC」,但7-ELEVEn公司中並沒有SV。一個人走訪數家店鋪,將總公司的資訊傳達給加盟店知道,雖然有人會覺得同樣是協助經營的工作,好像沒什麼不同,但我認為OFC與SV是不同的。   源自美國連鎖超商的SV,必須確認加盟店是否確實遵守總公司規則。   另一方面,我認為店鋪經營指導員的職責,主要是協助加盟店業績提升,擔任對加盟店來說相當重要的顧問身分,這可說是7-ELEVEn獨創的職種吧。   在店鋪最前線工作的店鋪經營指導員,若是沒有充分理解公司的想法,就無法正確傳達總公司的經營方針。正因如此,我多年來持續舉辦這個會議,將所有人聚集到東京,面對面地表達想法。   從前每週都會舉辦,後來因為重視與加盟店的對話以及店鋪數的擴張,改為兩週舉辦一次。雖說如此,要將分散於日本全國總共二千三百名的指導員招至東京,花費也相當驚人。另外,因為人數龐大,也曾發生過一個場地無法容納所有人的情形,會衍生一些硬體上的困難。公司外也有一些批判意見「在這個資訊時代還這樣大張旗鼓集合所有人,徒勞無功,也沒效率」,但FC會議是幫助7-ELEVEn持續成長的重要因子,我並不打算中止。   我認為在共享橫向連接的業務資訊時,運用最新的資訊技術也不錯。但在從上而下傳遞經營方針時,我認為並沒有比直接傳達更好的方法。為什麼這麼說呢?以傳話遊戲為例,人總會在無意識的狀況下,具有隱惡揚善的傾向,只會傳達好聽話,而隱蔽負面的資訊。比如說,我的指示透過負責的主管告訴經理,再由經理傳達給店鋪經營指導員。結果,往往無法把我真正想傳達的事情傳給店鋪經營指導員。因為在這過程中夾帶了「想避開討厭及不好的事情」的心理,人會在不自覺中擅自解讀並曲解原意。   關於這點,當我實際在社員面前談話時,能夠清楚知道每一個人對我所說的內容究竟理解到什麼程度。表情看來愁眉不展、將頭傾向一邊⋯⋯一個微小的動作,就能夠感受到這個人「應該沒聽懂﹂或是﹁對此根本不關心」。在那當下,我就會臨機應變的改變話題,修正為更簡單易懂的說明方式。   演講不能只是單方面的表達,必須要接收聽眾的反應,唯有雙向溝通,才會使那段時間變得更有價值。 ◎一次次改變切入點   也許有人會認為,我每次面對社員講話時,有些內容總是經常提及。我雖然會重複論及相同的事情,但會以想傳達的主旨為基礎,在談話中附加上近期的資訊。   談話內容都是些相當基本的事情,掌握每樣商品的動向,先訂出假設,再依數據來驗證,實施提高訂貨精準度的「單品管理」;隨時因應顧客需求變化,努力跟上變化腳步──這是為了讓7-ELEVEn成為一個持續不斷成長的企業,我每每改變談話的切入點,一再告訴社員們這兩大基本事項的重要性。   一般來說,若是一再重複相同事情,聽者會覺得「怎麼又來了」而感到厭煩。或許在起初幾次,社員當中的確有人這麼想也說不定。不過,在這數十年,我在眾社員面前用嚴峻口氣一再闡述同樣的事情。看著領導者以此般嚴肅態度面對,我相信每一個人心中必定會深深感受到「這件事非常重要」。   在此與各位分享一件往事,在泡沫經濟崩壞,日本經濟陷入低谷時,超商業界整體業績始終無法往上拉,媒體甚而歸出了「超商飽和」的評論。   其他連鎖超商的經營者也對飽和論感到贊同,高聲宣稱將變更經營策略。不過,我在當時不斷告訴社員﹁超商尚未飽和﹂。日本全國的超商並不是只有7-ELEVEn,怎麼可能飽和。「至今尚有未設置7-ELEVEn的地區,只要持續對應不停變化的顧客需求,就還有成長的空間。」我對社員這麼說,結果社員心情獲得提振,「沒錯!超商還沒有達到飽和!」業績也跟著提升。   某一次FC會議當天的早報刊載著「連鎖餐廳業績陷於不振」的報導,報導當中寫著「超商瓜分了外食產業的客源」。恰好,公司在那時刷新了創社以來的最高獲益,被揶揄為「超商是贏家」,外食產業去年的業績下滑,也被評為是因為「超商搶走了客人」。   之所以將這篇報導作為議題,是希望大家想想把「顧客流失」之責往外推是應該的嗎,旨在喚起社員的問題意識。餐廳的家庭客層減少了,難道說那一家人都到超商購物了嗎?此言論毫無根據,純粹是臆測。倒不如去想,顧客為什麼減少了在外用餐的需求?去了解時代變化背後的意義才更重要。在此同時,也必須再次了解顧客心意是很容易改變的。為了讓現在走進7-ELEVEn的顧客未來也願意持續光顧,就要開發符合顧客需求的新商品、避免缺貨導致損失而要及時訂貨⋯⋯在當次FC會議,我從一篇新聞報導,再次向社員強調7-ELEVEn必須徹底實行且不可怠忽基本要則的重要性。   不過,定期舉辦FC會議並不是為了聽我一個人發言。   各個部門的資訊共享、發表從工作現場衍生的優秀創意與事例,並且訂出討論時間,以各負責地區為別,由各指導員討論如何將可用資訊在各自負責店鋪推廣實施。   透過我一再宣導經營方針的主幹部分,直屬人員在吸收後如何運用於工作現場,而會促使什麼樣的結果產生,以及尚有何種問題仍待解決──創造出一個社員能夠自主思考的環境。若非如此,領導者指示力越強的企業,只會養出越多奉承上意而不思考的員工。   若是如此,就無法培育出能夠對應時代變化而自行設定假設,且勇於挑戰改革的土壤。   所謂生意,不可怠於基礎,要腳踏實地的努力,正因為具有堅毅強韌的努力精神,在時機來到時才能夠發揮出具獨創性改革的挑戰力。反之,連理所當然的基本功都做不好的人,遑論改革。正因如此,我希望我的員工不只是要聆聽領導者的想法,本身更要具有自主思考的能力。 ◎若要成長,就必須臨機應變   我重視社內直接溝通的理由還有一個,那就是,面對面討論,能夠讓社員全體共有「理念」,也可說是「讓理念深入團體」吧。   曾耳聞有位媒體記者說:「若是前往7-ELEVEn採訪,從上到下所有人都會跟鈴木會長說出一模一樣的話:『若要成長,就要臨機應變。』從加盟店長到製造商全都會說這句話。」採訪這麼大一個組織,得到的答案都是同樣的,那位媒體朋友帶著有些困擾的語氣這麼說。   因為我四十年來一而再再而三的重複同樣的經營方針,幹部的想法也會變得跟我一樣,並且會以此為據去指導屬下吧。也就是說,所有社員跟我有著相同的經營想法,以相同方向為目標進行工作,7-ELEVEn就是這樣的一間企業。   最近也會將幹部召至會長室開會,舉例來說,接下來要推出的商品是什麼?為什麼要做那個商品?這對店鋪來說是有益的開發嗎?⋯⋯詳細確認細節,共同分享資訊。對幹部們來說,像這樣動不動就要一一確認,心情應該不會太好吧,不過在工作上若是無法回答上司所提出的疑問便是一種失敗。   我認為,關於自己經手的業務內容,不管被問到什麼都能馬上回答,足可判斷這個人「相當投入於工作,是個可造之材」。 ◎置身於資訊之中   我雖如此重視社內的溝通,但其實我從小相當怕生,在人前很容易緊張。甚至到現在,像是接受對談或一對一採訪等都還相當不熟練。另一方面,從以前我就擅長滿腦子想東想西。後面會再詳細談到,在市場上尚未出現飯糰或關東煮等商品時,我就想出了將這些食品擺在店內販售,以及食品的宅配服務,還有為了設置自動櫃員機而設立銀行⋯⋯挑戰過各種業界首見的嶄新嘗試。   也因此,時常被問到「有什麼特別的創意發想法嗎?是如何收集資訊的呢?」我想,提問者或許認為我「會閱讀國內外的新聞」或「每天會在網路上搜尋新聞」等等,覺得我是透過諸如此類的努力而想出創意的吧。但是,我從未為了獲得關於經營策略的發想而去特別做功課。倒不如說,並不是做了功課,就一定會湧現創意。   零售業與我們的生活緊密相連,只要在日常生活當中擁有明確的問題意識,即使不特別收集相關資訊,對你有幫助的資訊也會主動靠近。我想,創意便是由那樣有益的資訊進化而來。也就是說,不收集資訊也無妨。比起收集資訊,知道如何善加處理資訊更重要。   平時,我有兩個幫助自己萌生發想與促進靈光乍現的方法。其一,總是「置身於資訊當中」。在家時會開著電視,在車上則會把廣播打開。每天早上通勤時,我會聽廣播,聽聽最近流行什麼樣的事物、街頭巷尾的有趣新聞⋯⋯但並不是專心一意的聆聽,只是以不經意的心情聽過就算。   雖是如此,之所以能夠獲取必要的資訊,也許是我腦中有根釣魚用的釣鉤,也就是對於工作的「問題意識」。   這也是我常對社員說的,就算現在獲益上升,那也只是「到目前為止」的事。   時代分秒在變化,我總是抱持著危機感,認為7-ELEVEn不能停在原地不動。時代若變化,我們也必須跟著變,因此必須隨時集中意識去關注顧客需求的變化。所以,即使身處龐雜的資訊當中,也只會聽到必要的資訊,也因此我才會感到「腦中釣鉤鉤取了必要的資訊」。   舉例來說,現在網路超市逐漸成長。我在十幾年前便預言「今後以網路為主的時代必會來到」,社內也逐步開始準備。當時,某家媒體報導了高齡化社會的現象,也被我腦中的釣鉤所鉤。日本高齡化的趨勢若持續下去,無法像從前那樣出門購物的高齡者必定會增加。另外,因為作為勞動力基礎的年輕世代人數減少,不只是高齡者,也可預想到年輕人會因為沒有時間而無法去購物的情況。   不能只用「現在」去判斷事物,若不能在獲取情報後進而推估今後狀況,就無法跟上急速變化的消費者需求,將會被拋在後頭。一旦落後,差距只會越拉越大,輕微的軌道修正也於事無補。   為了避免這樣的情況,我不僅無時無刻抱持著問題意識,也隨時置身於資訊當中。   因為事前準備得早,伊藤洋華堂的網路超市營收也得以順利成長。自二○一三年度開始,也促使SEVEN & i集團整體的電子商務有顯著進化。 ◎在眾人面前說出想法   另一個方法,是在眾人面前說出想法,這也是促進創意萌生的有效方法。   比如演講,透過說話這個行為,大腦會全速運轉,引發與平常不同的創意。   以我來說,演講這件事並不是說出自己想法的時間,而是在說話過程中統整想法的「導出創意的要素」。演講之前,在思考內容時會不斷湧現新的創意。也就是說,開口之前,創意便已源源不絕冒出。   當我轉職到伊藤洋華堂,一人身兼多職的時期,為了不讓自己掛念上一個工作而能專心從事眼下工作,我努力訓練自己的集中力。或許是因為這樣的經驗,短時間內集中精神動腦我並不以為苦,也才養成了創意比話語先一步湧現的習慣吧。   直到現在,我不曾在演講之前擬草稿。即使一週有三、四次的演講需求,也從來不需要草稿。曾聽過一些企業領導者在向員工談話之前會先指示部下擬草稿,特地撰寫草稿根本就是浪費時間。被吩咐的部下也難以推辭,還要多做一份工實在值得同情。   我會將腦中鉤針鉤住的資訊經過整理後,再分享出來。 ◎不輕言數值目標   在這之前,談到了為使企業成長,「溝通」很重要、「說話」能夠萌生新創意等內容。   不過,在商場上,有一些議題是不能輕易脫口而出的,例如數值目標。   以加盟連鎖業界來說,常會被問到展店數或營收的目標值。雖會臨機應變的回答出一個預估數字,但在這四十年間,我不曾在未有明確根據的情況下,公開宣言作為目標的「數字」。   恰在創業三十周年的二○○三年,日本國內店鋪總數達到一萬家店,在二○一三突破了一萬五千家店,但我不曾向外宣布「將在哪一年達到一萬家店」。   對加盟連鎖業最重要的並非展店數的多寡,而應以提高每一家店的品質為最優先,這才是「目標」。若是公開宣告「將在哪一年達到多少家店」這樣的數值目標,便會誤判應當前進的道路。   宣告一萬店這個數值,若是所有員工都有確實的把握,那倒沒有問題,但此情形應該少之又少。若沒有一定會達成目標的信心,而說出一個希望渺茫的數值,這便是個問題了。   人會被說過的話所束縛。   一言既出,不自覺的只執著在「一萬家店」這個數值上,被緊迫追趕,經營方式會變得只為了迎合展店數。一心追逐數字,於是造成勉強展店。   假設達成了數值上的店鋪數,但每一家店的品質下降,也失去了顧客的信賴。   經營絕不能變得只是為了迎合數字。   以個人來說也是一樣的道理,對於業務的目標,不要在沒有明確根據時就公告週知。牢記「一言既出,駟馬難追」,輕言數值目標容易讓你的工作方式陷於處處迎合的危險當中。   凡事欲速則不達,每天思考應做的事,並且找出為此應該解決的課題,一一克服,專心一志於腳踏實地的基礎工作是很重要的。   7-ELEVEn之所以能夠有今天,並非訂立一個浮誇目標並急忙追趕而來,而是因為每天一點一滴累積基礎功所達成的結果。 ◎了解「現在應做的事」   在此之前,談到了7-ELEVEn得以維持成長的理由,是持續因應社會的變化、全體員工總是抱持問題意識,建立假設去實行各自負責的工作。   雖然沒有刻意去回顧,但仔細想想,我至今五十年的企業人涯也正是如此走了過來。不管眼前有什麼樣的困難,從各種不同觀點尋找問題的解答,然後再迎向新的挑戰。每一天都腳踏實地的做好應該做的事。   不過,身為一個經營負責者,在心中總是不忘一個原則,那就是「企業跟人一樣也會變老」。   經營不善的企業通常會有兩個特徵:    被過往的成功經驗所侷限,不懂得變換做法。    使出譁眾取寵的奇策,只追求眼前的近利。   關於,因為未覺察消費者需求的變化,而終究會被市場所淘汰。社會動向瞬息萬變,必須要了解到,昨天熱賣的東西,可能到明天就滯銷,永遠都用同樣的經營方式怎麼可能奏效。   至於,最近看到特別多這樣的情形。的確,在此供過於求的時代,顧客對於新東西、稀奇東西會展現出興趣,也會願意掏錢購買。另一方面,得要牢記一點,顧客比我們想像得更容易改變心意。使出奇招,即便一時能獲利,若是沒有腳踏實地的做好本業,企業也難以持續經營下去。   在企業成長過程當中,忽視「現在應做的事」都是相當致命的。就如同所有的生物都會逐漸成長,累積年歲,若是能夠瞭解到企業也會隨著歲月變老,我想應該就會做出「符合年紀」的經營判斷才是。   但是,年紀增長的方式也會隨著時代而改變。現在的高齡者極度厭惡被冠上跟老相關的形容詞。很多高齡者都對時尚與美容很有興趣,也很注重自己的儀表,大多都認為「自己還很年輕」,實際上也有許多高齡者充滿活力,心態積極樂觀。   同樣的,企業也必須以積極樂觀的方式增長年紀。   若只是單純變老,經營自然會變得不順。在增齡的同時若是沒有捨棄過去,且保持年輕朝氣的話,不管哪個業種的企業都會走入末路。領導經營的重點,就在於持續打造出永保青春朝氣的組織。 ◎以美國南方公司為例   在增齡過程之中,不只是要打造出組織,有時也會遭遇到不得不大破大立的局面。   一九九○年時,在夏威夷,美國南方公司老闆向我們提出接管經營的請求。   當時,我與其他高層董事一同出席了接管南方公司位於夏威夷的五十八家7-ELEVEn店鋪的紀念派對,而從對方口中聽到了這個請求。   當時,日本的7-ELEVEn店鋪數量正要達到四千家店,以獨創的製配販(製:製造,配:流通及配送,販:零售)架構為基礎,為了提供更高品質的商品及服務,開始思考著必須創造新的模式及工作方法。   另一方面,與密切關注顧客變化的日本7-ELEVEn不同,自一九八○年代之後,美國南方公司採取完全背道而馳的經營方式。也因此,聽聞對方提出「希望接管經營」的請託,我並不意外。應該說,這在我的預期之中。   南方公司於一九二七年在美國德州創業,原本是一家製冰公司。在各地開設零售冰店的過程當中,為了因應顧客的需求,而開始販售麵包及牛奶等生活必須品,這便是「便利商店」誕生的源頭。   在傾聽顧客回應而經營的時期,獲利相當順利。不過,隨著都市化進展,他們也著手擴張設點到全美國,就在成為了世界最大的連鎖便利商店集團之後,企業方針便逐漸的改變了。   這樣說或許有些不近人情,但對於南方公司的經營惡化情形,我認為是無可避免的結局。因為他們忽略了生意的「本質」。   當然,導致南方公司經營委靡不振的原因,不只是7-ELEVEn經營面的問題。美國產業構造改變所帶來的問題,以及多角化事業經營失敗等等,其他問題也是肇因。   當時,每當與美國7-ELEVEn領導者會面時,都會聽到關於南方公司將多角化發展事業的消息。   在總公司據點德州達拉斯買下約有十四個東京巨蛋大的土地,開始涉足開發新都心的不動產事業。這是因為看中了同樣位於德州且作為美國太空總署(NASA)供應商的電子產業及新創企業的成長。   另外,美國的7-ELEVEn店鋪當中很多都併設加油站,因此南方公司也發展了石油精製事業。之後也有許多經營加油站的企業跨足零售業的例子,正是為了相抗衡。   但是,一九八六年時,因原油價格暴跌,南方公司不得不變更原本設想的理想藍圖。同一年發生了挑戰者號太空船在發射後即爆炸,造成機組員身亡的重大悲劇。因此,相關的開發計畫都被凍結。許多新創企業都撤出據點,導致地價一落千丈,讓不動產事業陷入一片愁雲慘霧。   負面效應接連發生,在隔年,有股市投機客打算收購瀕臨危機的南方公司。南方公司運用槓桿收購(以目標公司的資產作為債務抵押,以調度資金進行收購活動,Leveraged Buyout, LBO)方式,買回自家股票並下市,以防範被收購。   為了減少短期債務的負擔,而發行了公司債券。不過,卻適得其反。在公司債券發行後不久,紐約股市暴跌,連帶影響全世界股價下跌,不幸遇上了「黑色星期一」(全球股價暴跌)。   理所當然的,沒有人會來買公司債券,不得不更加提高獲利率,利息負擔更加壓迫了公司的經營狀況。在此危急存亡之際,南方公司先是提出了希望我們能夠收購位於夏威夷的店鋪。   但卻為時已晚,最後終於向我們提出了希望重建南方公司本身的請求。   造成南方公司經營不善的直接原因,或許可歸咎於多角化經營的失敗。不過,對於當時的美國7-ELEVEn,我感受到其本業的弱化才是最致命的因素。

作者資料

鈴木敏文

SEVEN & i控股集團總裁CEO,一九三二年生於長野縣,一九五六年畢業於中央大學經濟系。畢業後即進入東京出版販賣公司(即日本東販),一九六三年進入伊藤榮堂。一九七三年獨排眾議,不顧四周反對的聲浪創立便利商店7-ELEVEn;並讓7-ELEVEn成為全日本擁有最高營業額及經營利益的零售業。歷任日本經濟團體連合會副會長、經濟策略會議委員等各種審議會委員,現為伊藤洋華堂集團 的CEO、日本7-ELEVEn會長兼CEO,更以伊藤洋華堂會長兼CEO的身份,統率全日本最大的流通集團伊藤洋華堂集團。

基本資料

作者:鈴木敏文 譯者:林謹瓊 出版社:商周出版 書系:新商周叢書 出版日期:2015-06-02 ISBN:9789862728178 城邦書號:BW0569 規格:平裝 / 單色 / 192頁 / 14.8cm×21cm
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