很多事苦苦追求，反而追求不到：獲利最佳的企業往往不是最唯利是圖的企業，最富有的人不是講究物欲的那種人，而且最快樂的人並沒有拼命追求快樂。這樣講聽起來好像很矛盾，但事實卻是如此，這就是「迂迴才是王道」的概念。 傑出經濟學家約翰．凱（John Kay）把他具爭議性的理論應用到每件事情上，從企業到戰爭、從足球到處理森林大火都能印證他的說法。他揭露出我們所處的世界原來是以如此驚人的方式運作，也告訴我們為什麼迂迴才是王道，要成為更好的決策者就要明白這一點。 能讓人看過後連連點頭並在想法上真正有所改觀的嶄新構想實在很少見，約翰．凱卻做到了。這次，他用《迂迴才是王道》這本書，讓我們見識到這種罕見的聰穎見解。

◎前言
1.  迂迴才是王道：為何迂迴行事反而讓一切水到渠成？

◎第一篇　迂迴的世界：原來我們周遭的世界這樣運作
2.  通往快樂的途徑：最快樂的人沒有拼命追求快樂
3.  競利的弔詭：最賺錢的公司並不唯利是圖
4.  交易的藝術：最富有的人不是最講究物欲的人
5.  目的、目標與行動：手段如何協助我們發現目的
6.  迂迴無所不在：我們的生活竟然跟迂迴息息相關

◎第二篇　迂迴之必要：為什麼問題通常沒辦法直接解決
7.  漸進調適：為什麼迂迴做法反而奏效
8.  多樣性：為什麼問題的答案通常不只一個
9.  互動：行動方式決定結果
10.  複雜度：直接做法在複雜世界裡行不通
11.  問題不夠完整：我們很少看透問題的本質
12.  抽象概念：為什麼模型無法如實陳述事實

◎第三篇　妥善因應這個迂迴的世界：在錯綜複雜的世界裡如何解決問題
13.  歷史不是一盞明燈：人類倒果為因的實例
14.  史托克戴爾弔詭：自由選擇的權力不如想像般無所限制
15.  刺蝟與狐狸：優秀決策者如何認清本身的知識有限
16.  盲眼鐘錶匠：適應力比我們更聰明
17.  跟貝克漢一樣擁有射門絕技：我們所知超過所能言明
18.  社會制度不是設計出來的：複雜結果竟是在不瞭解整體目的下達成
19.  好吧！我自相矛盾：正確比一致更重要
20.  騙人的檔案：似是而非的理性常跟適當決策混為一談

◎結論　養成迂迴的習慣：迂迴決策好處 多多

◎後記

我們的生活跟迂迴息息相關

　　建造教堂是曠日廢時的大工程，佛羅倫斯的聖母百花大教堂（Santa Maria del Fiore）的建造初衷是要蓋出擁有最大圓頂的現代建築。這個問題經過一百多年都沒有解決，因為沒有人知道怎樣蓋出這種圓頂。義大利藝術史學家喬治歐‧瓦薩里（Giorgio Vasari）在《畫家的生活》（Lives of the Painters）中談到，義大利建築師菲利波‧布魯內萊斯基（Filippo Brunelleschi）跟一群建築師爭取這個委託案時，他向對手提出挑戰，他把一顆雞蛋放在大理石平台上說：「誰把雞蛋立起來，這案子就給他接，」結果大家都罵著說怎麼可能把雞蛋立起來，布魯內萊斯基二話不說，把蛋的一端敲裂讓蛋立起來，布魯內萊斯基贏得這項委託案，後來也解決建造圓頂這項難題。當對手抗議誰都能用那種方式把蛋立起來時，布魯內萊斯基回答，看過他怎麼把蛋立起來後，任何人都知道該怎麼建造圓頂。

　　不管你相不相信這個故事，都能看出其中的重點，布魯內萊斯基用不同的觀點來思考問題。我們從他建造的最偉大傑作──聖母百花大教堂──看到他將斜角和直線做出完美的組合，也發明了透視法。布魯內萊斯基的繪圖是所見即所畫，不會被個人認知影響。這項概念現在看來似乎沒什麼，但是幾千來年，畫家筆下的世界根本跟現實世界截然不同。

　　布魯內萊斯基的本領是用原創手法解析問題。這種迂迴做法將天才和才能之士加以區別，讓創意問題解決者比電腦更勝一籌。電腦擅長解決我們界定好及要求它解決的問題，但是當我們還不確定問題是什麼時，就沒辦法靠電腦來解決問題。

　　長久以來，迂迴向來是軍隊採用的一項戰術，軍事專家通常會用迂迴做法重新制訂問題。一七五九年時，英國將軍沃爾夫攻占魁北克，讓英國成為北美洲的主導勢力，所以後來美國人講的是英文，不是法文。當時英國攻打魁北克時，沃爾夫的軍隊避開直接攻擊的路線，登上陡峭的亞伯拉罕平原，在敵人毫無防備的情況下攻下魁北克。德國納粹軍隊也是以迂迴做法，攻破法國在德法邊境上建造的馬奇諾防線（Maginot Line）。第二次世界大戰時，日本軍隊騎自行車穿越馬來西亞叢林，讓原以為日本會從海上進攻的新加坡軍隊，將武力部署在沿岸，最後卻被日本突襲而淪陷。

　　跟布魯內萊斯基一樣，沃爾夫、德軍和日軍指揮官們只是以不同的觀點看待問題，他們找到的解決方案看似迂迴，但是就像布魯內萊斯基的立蛋做法一樣，一旦做法確定後，就能直接命中目標。直接就是迂迴的產物。

　　複雜問題的迂迴解決方案跟妥善管理這些互動關係有關，包括：解析崇高目的、實現中間狀態與目標、以及完成基本行動。即使是解決再簡單不過的問題，也需要如此巧妙的解析本領。

　　一個相當有名的動動腦故事這樣說，狗主人下班時走一哩路回家，當他出發時，他的愛犬也從家裡出發跟他會合，會合後狗狗就舔舔主人的手，然後先跑回家，接著狗狗再跑回來跟主人會合，這個過程一直重覆直到狗狗和主人同時返家。如果狗主人的步行速度為每小時三哩，狗狗的速度為每小時十二哩，那麼這隻狗究竟跑了多遠？

　　大多數人正確地計算出這隻狗在主人走了五分之一哩時，跟主人第一次會合。如果你了解數學的無窮級數，你當然可以用這種方式一直計算下去。不過，更簡單的做法是先察覺到狗跑的速度是主人步行速度的四倍，所以主人如果走了一哩路，狗狗就走了四哩路。

　　迂迴的解決辦法將複雜的問題簡化：直接的解決辦法沒有效率，結果迂迴的做法反而更直接把問題解決掉。讓人動動腦的謎題通常具有這種矛盾特性，目的是要讓我們在日常生活中享受迂迴做法。大多數人認為心算很無聊，他們不喜歡長除法或計算龐大數字的平方根；但是，很多人都喜歡數學謎題。費瑪最後定理（Fermat’s Last Theorem）這種最知名的數學問題，迄今仍讓人好奇不已。安德魯‧懷爾斯（Andrew Wiles）在一九九四年證明費瑪最後定理，乃得利於有效計算工具之協助。但是，費瑪暗示有一項更簡單的解決辦法尚待發現。或許，就像布魯內萊斯基的立蛋做法、透視法的呈現或日本從叢林入侵新加坡一樣，還有一項迂迴做法能夠直指問題的核心。

　　主人與狗的問題有最佳解決方法，即使最佳解決方法並不是顯而易見的做法，但是這個問題很簡單；一旦你知道最佳解決方法後，你就明白你發現的迂迴解決方法是最棒的做法。在科學界和數學界，靈光乍現（我知道了）這種時刻偶而會出現，大家都知道阿基米德（Archimedes）在浴缸裡頓悟出浮力原理。但是，即使這些靈光乍現、這種解決方法突然自己顯現出來的情況，也是發生在一直以迂迴方式思考問題的人身上。在企業界、政界、金融界或在我們個人生活中，很少出現這種靈光乍現的時刻。

　　十九世紀法國科學家路易斯‧巴斯德（Louis Pasteur）提出許多重要的科學發現，包括以人工培養細菌組織，最後成功地開發疫苗。他也是採取迂迴方法發現這一切：當助理把實驗搞砸了，產生意料之外的結果時，巴斯德就觀察結果是否有效。所有最重要的藥物發現都是運用迂迴做法，加上機緣和運氣所創造的產物，盤尼西林就是這樣。巴斯德的創舉並不是一項中間目標，疫苗的發明是實現「讓科學知識有所進步」這項崇高目的的一項手段，藉由進行開放式的實驗和持續不斷地修正，才可能達成這項目的。巴斯德發現：「機會是留給準備好的人。」 直接做法在複雜世界裡行不通

　　二次大戰時，盟軍破解密碼的工作帶動密碼學和電算科學的發展，為電腦發展揭開序幕。當時，加州蘭德公司（RAND Corporation）有一群聰明過人的年輕人被稱為「聰明小子」（Whiz Kids），發展出作業研究技術。他們的方法改善美國軍隊的後勤作業，也建議將電腦用於事業規畫。

　　這群「聰明小子」後來進入企業界，他們的領導人查爾斯‧桑頓（Charles Tex Thornton）在一九四五年發了一封電報給小亨利（Henry Ford II），提議要為整個福特集團提供服務。當時福特汽車公司營運狀況極差，創辦人老亨利這位二十世紀最重要的企業人士愈老愈專橫，脾氣變得既急躁又古怪。這家公司急需重新調整生產作業，適應和平時期的經濟。後來，小亨利雇用聰明小子整批人馬，其中最聰穎過人的羅伯特‧麥克納馬拉（Robert McNamara）還出任福特汽車公司總裁，但是擔任總裁幾週後就被甘迺迪總統（John F. Kennedy）任命為國防部長。當時，福特汽車公司已經成為依照數字和分析進行管理的代表企業。桑頓後來因為不喜歡福特汽車公司的官僚文化而求去，到李頓工業公司（Litton Industries）擔任執行長，也就是先前被安索夫捧上天的那家貪婪集團。

　　但是，真正將規畫技術大規模運用在事業經營的公司，可能是美國二十世紀最成功的企業──奇異公司。威爾許的前輩雷吉納‧瓊斯（Reginald Jones）開發許多系統，分析並掌控這家多角化經營大型企業的所有業務範疇。瓊斯說：「我有辦法看懂六本規畫書，然後提出對的問題。」瓊斯在一九八一年退休時，他的傑出表現還讓國防部做出如此評論，瓊斯的接班人「或許繼承到世上最有效的策略規畫系統，但是要像瓊斯那樣表現傑出，接班人還望塵莫及。」

　　在麥克納馬拉的領導下，越戰成為一場數字戰爭。殺掉多少敵方士兵？鎮壓多少村落？用盡多少敵軍資源？這些問題的確切答案無法得知，但是你可以做出最佳推估。這些最佳推估當然跟上級長官想聽到的數字有差距。

　　麥克納馬拉在福特汽車公司任職時的一位同事，就對這種似是而非的數據及對量化的執著做出描述：

　　統計專家想知道在整個過程中，這裡花了多少，那裡用了多少，而且甚至在你規畫工作前就要你提供這些數據，他們想要知道每個零件的確切成本。你根本沒辦法拿出確切數據，所以你唯一能做的就是說謊造假、隱瞞事實……反正他們總有辦法證明自己是對的，還拿這些數字做報告。他們以為自己是對的，事實上他們錯了。

　　跟普里查一樣，當時評估越戰情勢的華特‧羅斯托（Walt Rostow）和麥克納馬拉也把數字做成報告，他們以為自己是對的，其實自己卻錯了。他們設法為判斷和決策提供一個理性結構，這樣做並沒有錯；錯就錯在，他們相信自己那些造假數字會有幫助。普里查試圖將詩的形式完美量化，這項工作根本是不可能的任務。統計專家試圖評量日後汽車駕駛的需求及越戰情勢，這些工作雖然看起來並非行不通，卻必須對這個世界有更多的了解，然而提議這樣做的人並不具備如此廣博的知識。這些人都犯了同樣的錯誤，他們相信依據薄弱數據做出的量化報告，勝過定性主觀的判斷。

　　以福特汽車公司和越戰這兩個例子來說，他們利用富蘭克林開局讓棋法，將濫用富蘭克林決策規則所做的決策合理化。他們捏造數字，支持他們認為上級長官想看到的結論。我認為經濟顧問工作就是靠這種做法賺錢的。春節攻勢雖然失敗，卻更清楚地證明統計專家大錯特錯，如果公佈給社會大眾的數字是對的，北越根本不可能繼續發攻擊。　

　　春節攻勢發生後的幾週內，麥克納馬拉就卸下國防部長職務，成為世界銀行（World Bank）總裁，詹森總統（Lyndon Johnson）也在一年內下台。一九七五年時，北越攻佔西貢，但是早在一九六八年一月的春節攻勢時，越戰結果就已成定局。 　　如果對麥克納馬拉來說，一九六八年運氣實在很背，那麼對桑頓來說情況也好不到哪兒去。李頓工業公司的崛起也跟這群聰明小子有關，這家公司運用數字絕技，讓公司股票獲得優異評等，這樣公司就可用股票當現金，收購其他企業，藉此提高盈餘做為下次收購的跳板。但是，當盈餘開始減少，桑頓的領導不再備受讚揚──這些事情都在一九六八年發生──情勢開始急轉直下。在後續十年內，李頓工業公司的營運狀況頻頻出問題，連在業界生存都不太容易。

　　福特汽車公司的沒落則是一個更漫長的過程，一九六八年以前，日本汽車業者就已進駐美國。率先進入的業者是本田公司（Honda），原本是靠機車在美國機車業造成震撼，後來轉進汽車業並在美國設廠，也讓美國汽車業開始轉型。一九五○年代時，美國機車騎士都有叛逆性格，就像馬龍‧白蘭度（Marlon Brando）在電影《飛車黨》（The Wild Ones）中扮演的角色那樣。當時，本田推出的最暢銷機車是Super Cub 50 c.c.輕型機車，主要配銷通路是體育用品店，主打的廣告詞是「本田騎士，必為好人。」（You meet the nicest people on a Honda）。

　　本田的成功有二種不同的說法，一種說法是波士頓顧問公司（Boston Consulting Group）平鋪直述的講法：在日本國內市場建立無懈可擊的輕型機車成本優勢，讓本田公司利用那項優勢做為跳板，進軍美國市場。本田公司的勝利將成為日本企業領導全球製造的典範。

　　美國財經記者李察‧帕斯卡爾（Richard Pascale）採訪當初負責本田進軍美國市場的日本人，透露出一個截然不同又迂迴曲折的故事。帕斯卡爾的故事透露，日本人原以為在美國這樣幅員廣大的國家，唯有馬力大的重型機車才有銷路。本田公司將日本暢銷車款Super Cub引進美國，只因為缺錢，這款機車是給美國分公司員工當代步工具，往返加州各城鎮，沒想到竟然引起廣大注意，最後連西爾斯百貨（Sears）的採購都打電話詢問本田公司。當初本田透過體育用品店銷售這款機車，原因是傳統機車經銷商和大多數機車迷都瞧不起日本產品，這些重型機車愛好者也不喜歡加州大學學生設計的廣告詞「本田騎士，必是好人」。不過，這款機車卻深深打動一般消費者的心，於是整個市場瞬間刮起本田旋風。

　　這些說法都不是事實。本田公司這麼成功，卻老是以碰巧好運說明自家企業的成功，這樣講實在太沒有說服力了；同樣地，我們當然知道本田公司直接攻擊美國既有市場區隔的知名機車業者，肯定會失敗。本田是透過隨機應變和適應情勢而致勝，透過原先沒有規畫也意想不到的迂迴戰術，打擊競爭對手。

　　曾在政府和企業擔任要職者中，最聰明也最精通決策分析的或許就是麥克納馬拉（麥克納馬拉於二○○九年辭世）。麥克納馬拉退休後回顧過往事業生涯時，可能會發現一個顯著區別和失敗。福特汽車公司在面臨日本的競爭威脅時，業績持續萎靡不振。美國在越戰中的失敗，麥克納馬拉也要負起很大的責任，後來他擔任世界銀行總裁時，進行大規模的擴張，也證明推動發展反而助長貪污腐敗。

　　麥克納馬拉針對個人最大失敗「越戰」，做出以下的解釋：

　　我們當時誤判對手的地緣政治意圖……我們用自己的經驗檢視南越人民及其領導人……我們對朋友和敵人的錯誤判斷反映出我們根本不了解當地歷史、文化、政治和人民，也對其領導人的個性與習性一無所知。

　　在越南，麥克納馬拉的方法失敗了，因為美國誤解敵人目標的本質，也誤解敵人為實現目的所使用的手段。以麥克納馬拉的話來說，他們「根本不了解」自己面臨的複雜環境。這位在聰明小子中最優秀的成員跟同儕們一起運用道德代數法，想打贏越戰時，根本不明白自己在跟什麼人打交道，也不知道自己在跟怎樣的體制挑戰，更不清楚要讓做法發揮功效的環境。

　　聰明小子的做法適用於海軍後勤作業、也適用於數獨這種封閉、完整、目標和行動都容易了解、並且不容易受到個別反應影響的問題。如果把這種做法應用到地緣政治事件或複雜企業中，不但無法奏效還會招致失敗。地緣政治事件或複雜企業問題最好別用道德代數法解決，而該用迂迴做法處理，因為這類問題必須透過一再地調適，持續在互不相容又無法比較的構成要素之間進行折衷，而且必須透過這種過程才能更深入了解這些構成要素。本田公司了解迂迴的力量，麥克納馬拉協助的福特汽車公司卻不懂；如今，結果清楚地擺在我們眼前。

出版社：商周出版 書系：新商周叢書 出版日期：2011-05-12 ISBN：9789861207902 城邦書號：BW0417 規格：��� / �� / 256頁 / 14.8cm×21cm