日本管理大師 大前研一、UNIQLO創辦人 柳井正 大力推薦 麥肯錫XBCG等世界級企業顧問、「亞洲哈佛」一橋大學教授 傾畢生功力之作 麥肯錫重視邏輯思考、實事求事 BCG活用心理學、引導式協助 一本學會兩大顧問公司的思考策略，徹底解決公司面臨的威脅與困難。 專業推薦 高島宏平 大地株氏會社社長 吳相勳 元智大學終身教育部主任 孫憶明 臺灣大學領導學程兼任副教授、前麥肯錫諮詢顧問 愛瑞克 《內在原力》系列作者、TMBA共同創辦人 盧希鵬 國立台灣科技大學資訊管理系教授 新時代職場工作者必備的問題解決教科書 本書以一流企業的豐富實例，並提供解決問題的思考框架，如PEST分析法、SWOT分析法、3C分析法、五力分析法、價值鏈分析法、安索夫成長矩陣、BCG矩陣等，帶領你從框架中找出問題，再以創造力與聯想力，打破框架，找出問題的本質，進而產生出創造價值的解決技能。 公司提出的問題，可能不是問題的核心？ 面對問題，需要有「動態變化」的技能。 一開始公司提出的問題，往往不是問題的核心，因此我在針對問題提出假說後，會不斷驗證、修正假說、修正分析用的框架，不斷往未曾有人想像過的「禁區」突破，找出盲點，才不至於落入框架的陷阱內，而是逐漸逼近問題的核心。 ➜不要把注意力集中在問題上，而是要擴展解決方案的空間。 普通人忙於亡羊補牢 厲害的人以創造價值的方式解決問題 為什麼豐田汽車有勇氣啟動「安燈系統」讓生產線停止？ 為什麼谷歌會慶祝失敗？ ➜解決眼前的問題固然重要，如何將問題轉變為成長的機會，才是通往未來新道路健全的做法。

前言 第一部 │ 顧問的基本技法 第一章 問題解決力 「在商學院學不到」的知識原點 新人顧問的第一堂課——問題解決力一週密集講座 「問題解決」的兩大要素——分析力與構築力 心理大於眞理 以事實為基礎的麥肯錫與重視心理的波士頓顧問公司 分析課題與確定問題的手法毫無差別 一開始就給答案的麥肯錫vs. 讓對方自行找答案的波士頓顧問公司 本章重點整理　 第二章 設定課題的能力：「論點思考」 一開始的「課題設定」即為成敗關鍵 硬幣的反面依然無解 尋找問題的鎖喉點 「從議題開始思考」 狗兒散步雖然也會遇到好事…… 別企圖把海水煮乾 如何判斷議題程度？ 鎖定市場白地創造機會 問題本身就是解決策略 反覆詢問五次「為什麼？」 追根究底詢問「為什麼還做不到？」　 解決問題的四段方法 將問題（威脅）轉化為機會 「所以會如何？」——天空、下雨、雨傘　 本章重點整理 第三章 假說構築力：「假說思考」 「Day 1假說」 對常見說法提出質疑 從局部擴展到整體 戰勝AI的發想技法 突破盲點 「壞孩子」在哪裡？ 組織多元化才容易看淸盲點 打入禁忌區 魚與熊掌不可兼得？ 假設檢定與精實創業 破壞的勇氣 啟動安燈系統的勇氣 逐漸接近本質的螺旋法 答案就在自己身上 本章重點整理 第四章 衝擊力：「衝擊性思考」 議題樹 優先順位的八二法則 不要摘採低垂的果實 設定優先順位的方法 回到最初的目的 為什麼需要做議題分析？ 對議題重新定義 貫徹衝擊性思考 八二法則的陷阱 AI可以取代人類解決問題嗎？ 本章重點整理　136 第五章 建構框架的能力①：MECE與邏輯樹 MECE 邏輯樹① 找到事業的盲點 邏輯樹② 漏點分析 議題樹① 生產現場的MECE 議題樹② 調整新事業的方向 第六章 建構框架的能力②：常見的分析框架 常見的分析框架① PEST分析法 常見的分析框架② SWOT分析法 常見的分析框架③ 3C分析法 常見的分析框架④ 五力分析法 常見的分析框架⑤ 價値鏈分析法 常見的分析框架⑥ 安索夫成長矩陣 矩陣的威力 從二選一（OR）走向兩者兼得（AND）　 創造共享價値（CSV）的新典範 波士頓矩陣 麥肯錫7S模型 競爭優勢的終結 了解定位並持續調整 第七章 分析的精準度 創造新的事實 資料探勘與假說思考 不是靜態的「結構」，而是動態的「水流」 本章重點整理 第八章 故事性策略 麥肯錫的「主旋律」 波士頓顧問公司的解謎之旅 麥肯錫的問題解決十守則 是挑起危機感，還是點燃使命感？ 持續行動才有意義 本章重點整理 第二部 │ 超一流顧問的高超技能 第九章 大前研一｢瞬間移動的大腦 ｣ 大前本領①　左腦和右腦的連結力 大前本領②　包羅萬象的聯想力（聚合力） 大前本領③　從終極目的結局往前推算的反推（回溯）力 七〇％的三連乘鍊金術 本章重點整理 第十章 ＩＱ、ＥＱ、ＪＱ與「真善美」 Pepper機器人成為顧問之日 眞善美與未來時代顧問 講求眞材實料的JQ Pepper機器人無法超越的世界 U型理論之「正念」的推崇 本章重點整理 第十一章 系統性思考 造局者（結構主義者）症候群 疆界理論的極限 從化約主義 （還原論）到全體整合 系統動力學 （複雜型科學） 往東北走 以win的n次方為目標——ESG經營與利害關係人參與 本章重點整理 第十二章 非線性思維 跳脫框框吧！ 波士頓顧問公司的解構與進化三類型 試行學習是精實創業的本質 瑞可利集團的「創」建力 奇點大學的教科書 學習優勢的管理 本章重點整理 第三部 │ 以顧問為目標，超越顧問 第十三章 給立志成為顧問的你 錄取顧問的三項條件 成為自我價値觀之 「形成性經驗」 本章重點整理 第十四章 給想要超越顧問的你 提升人際溝通能力的三個P　 訴求機緣巧合 游牧民族型人生的推薦 在看之前先跳 突破「成長的極限」 學習招募時能提升動機的結構 把拉門打開，外面世界很遼闊喲！ 本章重點整理 第十五章 給欲解決社會課題的你 對於社會課題覺醒的千禧世代 行銷三•〇——從顧客課題到社會課題 CSV這個選擇 建立社會制度架構之路 朝永續發展社會的方向邁進 本章重點整理 結語

　　戰勝ＡＩ的發想技法 　　 　　如果只是找出問題，AI的速度要快得多，AI從大數據中找出規律和異常値的速度遠遠超出人類的能力。透過累積無數的數據模型，AI可以針對一連串模型，立即找出與其相符及不相符的事物，接著再藉由模型識別的方式探究其中原因。顧問界有個既定的說法，認為只要能夠解決三千件案子，對於大部分的問題都會產生一種「既視感」。 　　 　　當然即便一年解決一百個不同的案子，也要花費三十年，像我這樣只有二十多年顧問經驗的人仍不算資深。但是AI卻能夠在一瞬間完成模型辨識，即使數據的位數增加一倍，也能輕而易舉的達成任務。如果要比賽模型識別能力，人類顧問不可能勝過AI。既然如此，人類可以在哪方面贏過AI呢？ 　　 　　人類要想勝過AI，唯有找出不拘於常識的觀點、異想天開的組合方式，以及發掘未曾有過的模型這幾點。 　　 　　更進一步來說，就是找出有可能在未來成為常識的事物。過去的資料已經全部存放在AI的記憶體之中，因此從過去不存在的某種不符合常識的組合之中所產生的發想，這才是人類獨有的問題解決能力。理所當然的事情就交給AI處理即可。 　　 　　不過這裡我們必須要知道何謂理所當然的事情，否則就不可能了解什麼是新的組合。因此我們要從理所當然的事情出發，在一般人想不到的地方尋找答案，這正是優秀的顧問進行發想的方法。 　　 　　大多數的情況下，企業在尋求顧問協助之前，往往已經深入思考過自己所面臨的問題。顧問若依循相同的脈絡思考，是不會替公司創造附加價値的。 　　 　　如果顧問不能在客戶想不到的地方提出見解，那就沒有存在的意義。學會了該產業、該公司員工的思考方式之後，突破固有思維找出與眾不同的解方，這才是顧問眞正的專業技能所在。 　　 　　 　　 　　回到最初的目的 　　 　　當我們思考課題的本質時，必須回到哲學上討論，詢問自己「終極的目標是什麼」。事實上，在很多情況下，人們自認為的目標，其實只是前往目標的過程罷了，並沒有仔細認淸楚前方的事物。 　　 　　因此再次詢問客戶：「你為什麼以此為目的？請再重新想一想原本的初衷。」這也是顧問的重要工作。 　　 　　前段日子，我與好久不見的某大企業的社長碰面，他的身材變得非常結實。一問之下，對方表示自己參加了私人健身房RIZAP的課程，開始運動健身，目標是練出六塊腹肌。 　　 　　事實上，近來中高齡（比較傾向高齡）男性之間，似乎相當流行要「練出六塊肌」。我覺得有些人就算將胸部到腹部之間的肌肉確實練出六塊來，也沒有地方展現吧（眞失禮）！即便是這樣，他們依然要跟風練腹肌。當然也有不少人因為過度訓練，而導致腰部疼痛的問題。 　　 　　然而他們最初的目的難道是練出六塊肌嗎？這確實有可能是其中一個目標，但初衷應該是使身體變得更健康吧！ 　　 　　更進一步來說，他們為什麼想要擁有健康的身體呢？ 　　 　　無論是健身運動，還是女性的減肥、抗老美容等等，人們一旦沉迷其中，就容易陷入極端自戀的狀態，而忘記本來的目的，還誤以為手段就是目的。這種情況在團體組織中也是如此，甚至可以毫不誇張的說，絕大多數的情況都是這樣。 　　 　　比方說當前流行的「健康經營」，意思是從企業經營的角度，來管理員工的健康狀況，並且有策略的加以實踐。由於能夠獲得日本經濟產業省所推出的「健康經營優良法人認定制度」標章，因此也有愈來愈多企業加入健康經營的行列。 　　 　　這個概念源自於美國，最初的想法是「投資員工的健康以帶來組織的活化，最終促使業績和股價雙雙上漲」。然而，一旦開始實施之後，其原本的目的似乎逐漸被遺忘，換來的是負責單位一味要求員工的健康檢查成果，而員工方面則感受到愈來愈大的壓力……這種情況相當常見。 　　 　　這裡要思考的重點是，為什麼一開始的目標是提高員工的健康狀況？公司希望能藉此達到什麼目的？我們必須要從這個部分開始檢討。 　　 　　於是對方可能會回覆：「希望能成為改革工作方式的領頭羊。」「希望擠入大家都想進的公司排行榜中。」等等。當我們再進一步詢問其必要性後，對方可能會表示，唯有健康且充滿幹勁的員工，才是企業成長的必要條件。但是這家企業面對次世代成長所需解決的課題卻堆積如山，健康經營是否眞的是最高的優先順位呢？ 　　 　　即使蒐集了許多低垂的果實，解決容易處理的問題，因而進入優良企業排行榜中，但對於企業本身的健康狀態也不會有根本性的改善。至於那些黑心企業、員工容易生病的企業，可能不在我們的討論範圍內……。 　　 　　 　　 　　為什麼需要做議題分析？ 　　 　　讓我們具體討論一下議題樹的做法，以及議題分析。這裡再次以剛才說的那位參加RIZAP健身房的主管為例。 　　 　　當你心裡想著，自己必須恢復健康狀態，於是決定參加RIZAP的健身課程。但這麼做眞的就可以了嗎？眞的有解決你的根本問題嗎？ 　　 　　有鑑於此，讓我們試著進行議題分析。 　　 　　首先，我們將出發點定為「恢復健康」。 　　 　　接下來，該如何建構子議題呢？ 　　 　　這裡有各種拆解方法。 　　 　　用Why、What、How做進一步的拆解也是一種方式。 　　 　　首先，是Why。想想看以下的問題：「為何一開始要提出這個問題？」「還有更重要的問題要處理嗎？」「這是否眞的是一個問題？」 　　 　　接下來，是What。想想看：「所以我們該怎麼做呢？」 　　 　　到了這個時候，口頭上說的是「恢復健康」，但基本上我們就會思考：「恢復健康究竟是心理的健康還是身體的健康？」因而明白「健康」這個課題可以被分為心理和身體這兩大類別。 　　 　　在這個基礎上，假設我們聚焦於身體健康的部分進行分析。在身體健康這個議題下，假設我們不考慮疾病治療，而把重點擺在預防疾病上。那麼想一想自己是要鍛鍊肌肉？還是要瘦小腹？或者是降低血糖値？你可以著重於內臟器官的保養，也可以從鍛鍊筋骨著手，然後再一一細分下去。 　　 　　到了這個階段，再回頭問問自己：「問題究竟在哪裡？我認為問題是什麼？」 　　 　　在自問自答的過程中，有時我們可能會重新考慮心理健康這個選項：「我希望能重新點燃逐漸消逝的活力，但我之所以失去活力，是因為眼前堆積如山的課題讓我感到筋疲力盡，逐漸喪失對未來的信心。如果情況是這樣的話，也許眞正的課題是心理健康吧？」 　　 　　然而當我們努力重拾心理健康時，也可能會發現其實是因為身體虛弱，導致自己對未來不抱太大的希望，於是再次回到身體健康的選項。就像這樣，在反覆詢問自己「根本問題是什麼」的過程中，將原本已經捨棄的選項再次納入考慮，這種情況並不罕見。 　　 　　接下來是How。這裡也有各式各樣的拆解法，可以分成日常生活中馬上就能做到的事情，或者是非常方式，例如：住院治療或參加專門的減重營等等，而加入RIZAP健身房也是其中一個選項。 　　 　　但是如果在What階段就明白自己的課題是心理健康，那麼到了How階段，重點應該擺在如何轉換心態，並重新找回自己。與其去RIZAP健身房運動，也許進行冥想禪修會更有成效一些。 　　 　　因此請再次返回出發點。 　　 　　我們必須重新再問自己一次：「我究竟想要達到什麼狀態？根本問題到底是什麼？」

作者：名和高司 譯者：游念玲、童唯綺 出版社：商周出版 書系：新商業周刊叢書 出版日期：2023-12-19 ISBN：9786263189690 城邦書號：BW0837 規格：膠裝 / 單色 / 464頁 / 14.8cm×21cm