為什麼有些人就是比較成功？ 世界級企業家如何透過少做事來獲得更多成就? 想要創造高效人生、擁有財富自由 一切都從掌握10倍成長思維開始 你會發現，成功沒有你想像的那麼難！ ▶給企業主、管理階層、一人公司、目標成為團隊領導的人 ▶本書顛覆你的想像，解釋了為什麼設定10倍比2倍目標更容易成功！ 由世界級企業家顧問丹．蘇利文╳知名動機成功學家班傑明．哈迪博士——繼《成功者互利方程式》《收穫心態》後，提出最強成功法「10倍成長思維」，讓你學會成功人士的高效人生。 重新理解20/80法則 結合成事在人的力量╳收穫心態╳刻意練習 帶你了解世界級企業家如何透過「少做事」來獲得更多成就！ 10倍成長思維是一種超能力，能讓你能超前部署的操作系統： ●顯著擴展視野和標準； ●簡化策略和重點； ●識別並移除非必需品； ●發展獨特領域的精通力； ●領導和授權樂於分享你的願景的人。 10倍成長思維也是改變自己和生活的工具，帶你踏上一段有如剝洋蔥的旅程，一層一層發現自己的天賦，展現最真實的你： ●10倍成長思維打破「付出2倍努力比花10倍努力更容易」的迷思 →實際結果恰恰相反！ 10 倍成長思維需要消除 80% 阻礙你前進的現有客戶、角色、行為和心態，因此你的成功路徑更明確，花費力氣更少。 ●10倍成長思維要你捨棄「稀缺」，擁抱「買方」心態，永遠只追求你「想要」的 →擺脫長期以來因外界眼光而覺得自己需要的一切，只追求自己「想要」的目標，就像買家設定明確的標準和界限，像是哪些機會你會接受，哪些機會你會拒絕？這是我們能為他人提供最大價值的方式，是其他人無法複製的。 ●10倍成長思維只要實踐過一次，就可以不斷複製下去 →採用 10倍成長思維的過程，你必須不斷問自己可以為他人提供什麼價值，擁抱「收穫心態」來衡量你的進步，創建一個只有你可以獲勝的遊戲。 ●10倍成長思維是違反直覺、反流程的，當你完全不考慮自己時，反而會更快地實現目標 →你專注於什麼，就會成就什麼，作者自創的「時間限制系統」闡明，將時間設定成3大類最有成效： 「專注日」聚焦於20%高價值活動的日子； 「緩衝日」處理不屬於你獨特能力的其他必要任務； 「自由日」不工作，只關注自己的身體、探索新想法、放鬆心靈。 ●10倍成長思維的「4大階段」可以創造10倍文化，讓團隊成員追求自己的獨特能力和 10 倍價值 →每位企業主實現 10 倍思維的旅程中歷的四個創業轉變： 第一級：堅強的個人主義者，凡事親力親為。第二級：招募團隊經理。 第三級：領導者從營運中抽身，由團隊經理來管理一切。 第四級：讓各個層級的每個人追求自己的獨特能力，讓整個團隊都擁抱10成長思維來做事。 【本書特色】 顛覆傳統思維．打造成功新路徑，成功沒有你想像的那麼難：本書幫助你抓住突破性的機遇、改變思維，同時促使你更廣泛地思考更多可能性。10倍成長思維不但可以簡化了目標，也縮減了可行的達標路徑。 同時擁有快樂與成就感，玩一場只有你自己可以玩的人生遊戲：在追求成功的路上，很多人並不快樂。本書教你捨棄「需要」和「落差」心態，擁抱「想要」和「收穫」心態，從今天起你只會追求打從心底想要的目標，珍惜自己的成長，享受每天的小勝利。 善用「20/80」法則來「刻意練習」：重新思考20/80法則，在10倍成長思維的世界，你必須捨棄80%的事，只專注在「20% 最有價值」的事，然後反覆練習與精進，創造只有你能辦到的價值。 輔以大量真實故事案例，傳達10倍成長思維的概念：作者為本書架構提供具體的實例，讀者能夠透過他人擁抱10倍成長思維的過程來學習與借鏡。 【專業推薦】(依姓氏筆畫排列) 于為暢／資深網路人、個人品牌事業教練 愛瑞克／《內在原力》系列作者、TMBA 共同創辦人 【各界熱烈推薦】 「在二十五歲師從丹．蘇利文（Dan Sullivan）時，我第一手體驗過10倍成長思維如何全面改變人生。班傑明．哈迪博士卓越地擷取丹的概念精髓，然後透過這部傑作啟發讀者。這是每位創業家必讀的好書！」——吉諾．威克曼（Gino Wickman），著有《集客力》（Traction）和《理想的企業人生之道》（The EOS Life） 「本書不僅召喚讀者身體力行，更是一冊行動路徑圖。學習丹．蘇利文的10倍成長思維是邁向成功之路的基本要務。」——克里斯．佛斯（Chris Voss），黑天鵝集團執行長暨創辦人、《FBI談判協商術》（Never Split the Difference）作者 「丹是10倍成長思維領域的大師。在破壞式創新來勢洶洶的當下，本書各項課題對公司存續事關重大，提供的路徑圖更有助於企業蒸蒸日上。」——彼得．戴曼迪斯（Peter H. Diamandis）擁有哈佛醫學院學位；X獎基金會和富足360創辦人、紐約時報暢銷書榜作家

推薦 一本書，槓桿出十倍自由的人生／于為暢 走舊路，到不了新地方／愛瑞克 序章：別開生面的十倍成長思維 十倍成長思維比你所知更單純、容易、優質 我的十倍成長思維之旅 本書將如何改變你的人生 第一篇：十倍成長思維──大幅改變人生品質的思維方式 第一章：想不到十倍成長思維如此簡單，以及為何二倍成長思維有礙發展 十倍成長思維VS.二倍成長思維框架──為何二者與你所想大不相同？ 如何持續十倍成長，以及開創愈來愈多自由 本章重點 第二章：若想凡事品質躍進十倍，務必擺脫二倍成長思維，堅持不懈地專精你的優勢 設定難以達成的目標，凡事的品質提升十倍 時時刻刻締造十倍成長，成為業界佼佼者 本章重點 第三章：十倍成長思維迎豐盛心態、拒匱乏心態──獲取確實「想要」的事物，體驗極度自由，領悟獨一無二的能力 擺脫基於需求的匱乏心態，擁抱基於想要的豐盛心態 認清和界定獨一無二的能力 開創變革型人際圈，當中所有人都是「買家」 本章重點 第二篇：十倍成長思維──實踐與應用的具體方法 第四章：發掘過往的十倍成長──藉以闡揚未來的十倍成長，繼往開來 落差心態與收穫心態 回顧你曾經獲致的十倍成長──重新檢視你的十倍躍進，以及過程中的二成關鍵要務 界定你的「適性函數」──你將成為自己專注的一切 確立你的「夢想支票」 本章重點 第五章：每年逾一百五十天「自由日」──擺脫傳統工作時間、安排關鍵契機、心流、歡樂與轉化時間 想要績效十倍躍進，先把時間分成自由日、專注日、緩衝日 自由日原則一、以恢復活力為第一要務 自由日原則二、更高的風險意味著你需要更多的空間 自由日原則三、團隊須自主管理否則難以成長和進化 專注日與緩衝日―著眼於十倍轉化和成果來安排生活的方法 本章重點 第六章：打造自主管理的公司──從微管理者進化到變革型領導者 第一級至第二級創業力──從精力充沛的個人到找人才而非找方法的領導者 專欄：「成事在人不在於方法」Q&A 第二級至第三級創業力──從應用「成事在人不在於方法」原則的領導者到自主管理的公司 第三級至第四級創業力──從自主管理的公司到自我擴展獨特能力的團隊 本章重點 結論：十倍成長比二倍成長更簡單 丹的致謝 班的致謝 注解

　　摘錄一、十倍成長思維比你所知更單純、容易、優質 　　 　　史上最傑出藝術家和創業家都熟諳十倍思維與二倍思維的差異。或許你正思考：從未達到十倍成長的人該如何辦到？ 　　 　　大多數人只求多得到一些，例如：獲得一次升遷、多賺點錢、創下個人的新紀錄。這是二倍力思維，根本上意味著只是持續或維繫行之有效的事、被過往的可行做法左右現在正在做的事和做事方法。二倍力思維是線性的，也就是說，力圖藉由加倍努力來產生雙倍成果。你只要更勤快、做更多先前卓有成效的事。 　　 　　追求二倍力只會使你感到筋疲力盡和索然無味。為了少許的進展而竭心盡力、埋頭苦幹， 是極難辦到的事。相較之下，企求十倍成長雖看似不可能達到的目標，卻能迫使你超脫既有心態和改變現行做法。馬不停蹄地努力無從促成十倍成長，同樣，勤勤懇懇和採用線性思維也無助於獲致十倍成長。 　　 　　十倍成長思維是當今企業界、金融界和自助組織的新穎概念。然而，多數人嚴重誤解十倍成長的真諦和潛能。事實上，人們是從字面上去領會十倍成長思維，所以對此概念的了解往往「適得其反」。由於這樣的認知偏差，多數人在追求十倍成長的過程舉步維艱。他們困在二倍思維之中，更糟的是，他們探尋十倍成長卻找錯方向，陷入更多不知所終的索求賽局裡。 　　 　　十倍成長思維的關鍵不在於更多，而在於更少。米開朗基羅對此道理知之甚稔。當教宗垂詢其藝術天賦、尤其想知道大衛像創作的奧祕時，米開朗基羅闡釋說：「訣竅很單純。我只是移除了一切不屬於大衛的部分。」十倍成長思維著重於把專注之事簡化為根本的核心要務，並且摒除其他的一切。 　　 　　史蒂夫．賈伯斯（Steve Jobs）的極度簡化能力達到登峰造極的境界，而極度簡化是創新的精髓所在。設計 iPod 時，他排除人們在音樂消費上不感興趣的所有層面，提供給用戶十倍優質且十倍易用的聆賞體驗。 　　 　　當你只想聽某一首歌時，不必去唱片行花十二到十五美元購買整張專輯，而是可以便利地從線上商店買到想聽的歌，並且輕易地用口袋大小的隨身裝置，聆聽這些儲放在便於存取平台上的心愛音樂。你無須再從數百張包含八成以上無感歌曲的CD唱片中，辛苦找出想聽的歌。 　　 　　十倍成長思維的關鍵正是更少而非更多，而且至關重要的是質而非量。米開朗基羅成為傳奇藝術家的關鍵不在於作品多寡，而在於深不可測的創作品質。他一再達成十倍成長，其技藝和藝術表現從而臻至出神入化的境界。當然，他非常努力。事實上，他勤奮到令人難以置信。然而，很多人也如此勤懇卻徒勞無功，或是付出了很多，最終成果卻微不足道。 　　 　　十倍成長思維能助你實現全然的創新和升級，使你的素質與初始時有霄壤之別。十倍成長就如同從爬行進化到步行；從看不懂英文字母進步到學會閱讀；從笨拙羞澀的人發展成無畏且高情商的領導者。十倍成長相當於從馬車演進到汽車，雖然它們都屬交通工具，卻不可混為一談。在十倍成長的過程中，將發生非線性的改變。這是遠勝於「量變」的徹底「質變」。而且這種轉化是在實現看似不可能的、理想的未來願景過程裡生成，帶領你另闢蹊徑、朝著非線性的方向和道路前進。 　　 　　摘錄二、十倍成長思維VS.二倍力思維框架─為何二者與你所想大不相同？ 　　 　　川流物流從二○一二年到二○一七年快速成長，團隊成員自三人擴增到三十人。大約在這個時期，卡森參與了策略教練公司的培育課程，學習如何進一步促成公司達到十倍成長。他最初領會到的一件事情是，為了獲致十倍成長，公司必須能夠做到自主管理，如此他才得以自由地推動創新、擬具策略、達成自我轉化和思想進化。 　　 　　卡森當時每週工作五十小時，而且與聞公司所有層面的事務。他後來承認自己管太多，並且領悟到自己成了公司一切事物推展上的一個瓶頸。他兢兢業業卻少有建樹。丹的教練課程使他領略自己阻礙了團隊的成長和自主運作。他也了解到，過度專注於公司林林總總的日常細節，限制了自我的各項發展。他不斷應對日常事務，以致沒有時間思考公司的未來走向。 　　 　　丹．蘇利文總是觀察到創業家落入這樣的陷阱，並且時時提醒他們，被時程規畫等枝微末節的事綁手綁腳，終究難以實現自我轉化。二倍成長思維只能對你的事業起作用，而十倍成長思維則對自我和事業都卓有效用。二倍成長思維猶如力圖同時優化馬和馬車、使種種努力帶來些微的改進。十倍成長思維則超脫既有想法的框限，像亨利．福特那樣創新汽車工業，也就是使種種努力促成大幅度的進展。卡森曾日復一日困在二倍思維模式中埋頭苦幹，以致其自我、願景和想法都未能徹底轉化。後來，他投注了約兩年時間聘用和訓練一支新領導團隊，接手他先前掌理的一切事情。到了二○一九年底，川流物流公司的團隊擴增到近四十人，而且已能全面自主管理。 　　 　　卡森不再受滿檔的行程表束縛。他獲得全然的自由，因而有餘裕來著手仔細分析和重新思考公司的未來前景，以及在為人處事和領導企業上逐步進化。 　　 　　卡森在那一年參與了策略教練公司最高階的「自由區新領域」培訓計畫，跟其他創業家一同學習如何拓展思維、形塑獨一無二的協作關係，以及找到利基市場。他從而領會了丹提出的更高階模範「你想成為誰的英雄？」11 。這是個簡單的概念 ─精確地闡明你確切想和什麼類型的人共事、理清哪些人同樣珍視你專注的要務並給予高度評價。 　　 　　卡森認真思索這個問題，並且著手考量其形形色色的客戶。他深入探究公司各項數據和會計資料，從而意識到川流物流的客群可分為兩種類型，一種是「日常貨運」客戶，另一種是「高風險貨運」客戶。在二○一九年那時，卡森的全體客戶中有九成五是日常貨運顧客。這類客戶並沒有獨特或是古怪的需求，他們多數只要求川流物流把託運的貨物從甲地送達乙地。川流物流投注最多的時間服務這類無處不在、需求單純的顧客。卡森深思熟慮後洞悉了不祥之兆。他的公司毫無獨一無二的特色。儘管他們提供客戶超越多數競爭對手的極高品質服務，但日常貨運顧客其實不太在意服務品質。這類客戶沒有特定的需求，也不會託付棘手的任務。由於提供相同服務的競爭對手不計其數，價格成為顧客最終考量的因素。業者只要祭出最優惠價格就能搶到客戶。因此，這成了一門削價競爭惡性循環的生意。 　　 　　這類顧客無可置疑是愛用者，但不會成為忠實客戶。只要發現了另一家提供更實惠服務的公司，他們就會棄你而去。卡森剖析公司現況、思索更遠大的未來格局，從而領悟到，如果死抱當前的營運模式，只能維持線性成長。雖然公司此前進展快速，但已逐漸觸及現行營運模式的發展上限。 　　 　　公司先前快速成長的關鍵在於迅速擴充人力。如果他們想要提高營收二成，就須增添二成的團隊成員，才能因應增加的託運案和工作量。這是在現行模式下維持增長的唯一方式。他們主要為廣大的客群供應廣泛的服務，而沒有提供高附加價值的服務和利基型服務，於是只能維持線性成長。 　　 　　卡森也考量了高風險貨運顧客，進而認清他們雖然僅占總體客戶五％，但貢獻給公司的利潤達到總利潤的一五％。這類顧客對川流物流有高度評價、使用最高價位的服務，而且委託給公司和團隊最令人振奮的工作。 　　 　　摘錄三、第一級至第二級創業力─ 從精力充沛的個人到找人才而非找方法的領導者 　　 　　在一九九七年，來自威斯康辛州西本德的年輕機械工程師提姆．斯密特（Tim Schmidt）創辦了一家僅有三名員工、商業目標尚未明確的小企業。提姆宣示，「我們將為付錢的人做任何事情。」 　　 　　他們的事業包括店面陳列設計，例如：玩具店展示 PlayStation 遊戲機相關規畫，以及實現各項設計。十年後，也就是二○○七年，提姆的公司仍只有三名員工，營收約三十萬美元，與十年前初創時相去不遠。 　　 　　儘管提姆在此十年間「馬不停蹄」，卻僅僅達到二倍成長。然而在二○一一年到二○二二年這十年裡，提姆新創辦的美國隱蔽攜槍協會（U.S. Concealed Carry Association），年收從三、四百萬美元提升到逾二億五千萬美元。該公司在全美各地擁有逾六百一十五位員工，積極會員超過七十萬人。提姆日漸添增團隊成員和領導人才，使公司加速成長，而非像往日那樣抱持二倍成長思維「拚死拚活」。 　　 　　這無疑是個艱辛的過程。然而，也是一趟充滿樂趣且令人徹底轉化的歷險，當中充滿日益擴大的自由與成就。那麼，這兩個十年之間發生了什麼天差地別的事？提姆的今昔之間有何迥異之處？他如何從開辦新組織一路發展至今，成為每年實質影響數百萬人生活的創業家？ 　　 　　讓我們一同來探索提姆的故事。這有助於深入領悟活力充沛的個人演進為變革型領導者的過程。 　　 　　不清楚該怎麼做。」雖然提姆在充斥槍械的環境中成長，而且十二歲就獲父親教導如何射擊，但到了二十八歲有了小孩時，他仍未擁有槍械。懷中剛誕生的兒子使提姆興起學習自衛的想法。在這個過程裡，他對自己最初關於槍械工業的認知感到有些震驚。 　　 　　身為工程師和研究者，提姆投注大量時間鑽研不同類型的槍，直到有信心購買第一把自用手槍。他開車到威斯康辛州日耳曼城的甘德山槍世界（Gun World Gander Mountain），走到裡頭一個擺滿槍枝的玻璃櫃前。店裡櫃台後方有個魁梧壯漢目不轉睛瞧著他，但未發一言。 　　 　　他只是緊緊盯著提姆。 　　 　　「先生，請問我可以看看那把槍嗎？」提拇指著玻璃櫃中一把槍問道。 　　 　　彪形大漢雙臂交叉胸前，上下打量著提姆，然後毫不客氣且冷嘲熱諷地問道，「像你這樣的人為何想要買這種槍？」 　　 　　提姆吃了一驚，然後回答說，「老兄！ 我不知道。所以我需要你的協助。」 　　 　　無疑地，這絕非一次好經驗，使提姆在擁槍、槍械教育和自我保護的世界裡，經歷了一場令其脫胎換骨的歷險。他於數年間熱切研究相關課題，同時持續經營工程事業。 　　 　　到了二○○三年，提姆在廚桌上啟動美國隱蔽攜槍協會。他的初始構想是發行印刷版刊物︽隱蔽攜槍︾雜誌（The Concealed Carry），向讀者分享擁槍和自衛相關教育資訊與各式故事。他投注六個月心血，終於推出創刊號，而且未經徵詢銀行，即從其工程事業信貸額度中提取十萬美元，全部用於印刷和郵寄三萬冊雜誌。 　　 　　他從一家提供各式各樣人口統計資料的公司取得郵址清單。創刊號旨在號召讀者加入美國隱蔽攜槍協會來獲得更多的相關教育。註冊會員基本上每六週將收到一本新雜誌。提姆寄贈創刊號雜誌給三萬人，其中約一千人註冊成為美國隱蔽攜槍協會會員，每年繳交四十七美元年費。 　　 　　現在他陷入了棘手的處境。有近千人期望他每六週推出一份新雜誌，而這需要龐大的資本和繁重的勞動！ 　　 　　從二○○三年到二○○七年，美國隱蔽攜槍協會呈現緩慢地線性成長。而且提姆這時也還稱不上組織領導者。他不懂得運用成事在人不在方法的原則。他主管公司運作，幾乎事必躬親，因為他不信任他人，認為他們會搞砸所有事情。每回他雇用員工，結果總是不如預期。 　　 　　儘管提姆欠缺領導力和對人的信任，美國隱蔽攜槍協會的成長堪稱穩定，到了二○○七年底，年度營收已近百萬美元，利潤達二十萬美元。協會當時有四、五名員工，其中有半數人心懷不滿。 　　 　　不過，公司日漸受到民眾歡迎。眼見事業成長跡象日益轉強，提姆領會了一些事情。首 　　 　　先，他確知美國隱蔽攜槍協會正是他渴望奉獻心力的志業。其次，他體認到，為求公司持續成長，「理當自我改造」，並且成為真正的領導者。 　　 　　於是他賣掉自營的工程公司，並且全心全意投入美國隱蔽攜槍協會，然後還購置了一處小型辦公室。接下來，提姆著手研讀大量商業和領導力相關書籍，並且開始接受創業家作業系統（Entrepreneurial Operating System）教練課程培訓。那是一項全球性創業家訓練計畫，與策略教練計畫有合作關係。提姆在那裡學會如何使事業系統化和附諸實施，以及發展企業文化核心價值的方法。 　　 　　自二○○七年到二○一一年，協會營收從不足百萬美元提高到四百萬美元，員工則增為二十人，其事業主要著重於發行雜誌、提供槍械相關教育，此外，註冊會員將享有一定的資格和認證。二○一一年是提姆與協會的下一個關鍵轉變時間點。提姆此時決心致力於打造世界一流的團隊，也期望把雜誌推升到更高層次，使其更有影響力、更有趣且更實用。 　　 　　提姆於接受培訓期間，產生了至關重要的洞見，從而考慮新增自衛責任保險業務，使其成為協會會員不可或缺的一項益處。協會將不只專注於自衛教育和訓練，也將提供會員保護和保險。 這是獨一無二的做法，在當時甚至於今日，自衛合法性仍未獲多數人欣然接受。因此，提姆著手為協會會員發展了一套核心哲學與體系，用以支持負責任的擁槍權。協會於是有了三大支柱： 　　 　　心理準備：專注於教育和訓練。 　　 　　（一）提供會員心理磨鍊，以及每隔六週出刊的雜誌。 　　 　　（二） 會員可使用被稱為「槍械訓練 Netflix」的保護者學院（Protector Academy）數千小時線上訓練課程。 　　 　　（三）會員還可讀取協會多年來創造的數百冊指南、檢查表和電子書。 　　 　　身體準備：聚焦於體能鍛練和實際用槍訓練。 　　 　　（一） 協會在美國全境有逾五千名通過認證的教練，為會員提供用槍相關操練。 　　 　　（二）協會與全美各地逾一千五百處射擊場締結了正式夥伴關係。 　　 　　（三）會員在購置彈藥與裝備上享有各種折扣優惠。 　　 　　法律準備：用槍自衛合法性與保險相關教練和準備。 　　 　　（一）協會提供全年無休的法律應對團隊，以因應任何問題、挑戰或狀況。 　　 　　（二）協會也有逾千名刑事辯護律師，提供全年無休的諮詢服務。 　　 　　（三）會員每年受到最高理賠金額二百萬美元的責任險保護。 　　 　　隨著事業目標與方向益發明確，投入的心志益加堅定，提姆決定放手一搏。 　　 　　自從二○○三年發行雜誌創刊號以來，協會會員年費一直維持在四十七美元，然而現在團隊及客戶服務都擴增了，會員不但能夠獲得了心理、身體和法律三大層面的教育與訓練，還有自衛責任險等額外益處，於是提姆決定將會員年費提高近四倍到將近二百美元。 　　 　　結果立即有半數會員離去，協會續訂會員一夕之間從五萬人銳減為二萬五千人。提姆說， 注重質而非量的做法雖使客戶減半，但「感覺很好」。儘管會員人數腰斬，提姆的事業營收反而增加逾二倍，而且利潤遠比先前豐厚。 　　 　　關鍵在於更高的品質和更少的數量，以及在目標與使命上力求明確，達到雷射般的精準。與其試圖為大批民眾做所有事情，不如專注於利基市場和目標客群。提姆闡釋說，「應努力爭取鐘形曲線的邊緣。若求取鐘形曲線中央部分，對發展文化、社群和商業來說，都將是死路一條。」

作者：丹．蘇利文(Dan Sullivan)、班傑明．哈迪 博士(Benjamin Hardy) 譯者：陳文和 出版社：商業周刊 書系：藍學堂 出版日期：2024-04-18 ISBN：9786267366752 城邦書號：WBBB0200A1 規格：膠裝 / 單色 / 296頁 / 14.8cm×21cm