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為什麼他的商品可以翻倍賣?華頓商學院MBA打破成本迷思的訂價學
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  • 為什麼他的商品可以翻倍賣?華頓商學院MBA打破成本迷思的訂價學

  • 作者:大衛.法爾扎尼(David Falzani)
  • 出版社:商周出版
  • 出版日期:2023-10-05
  • 定價:460元
  • 優惠價:79折 363元
  • 優惠截止日:2024年7月30日止
  • 書虫VIP價:363元,贈紅利18點 活動贈點另計
    可免費兌換好書
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內容簡介

「任何考慮為產品訂價的人必讀本書。」 ──Booking.com共同創辦人,安迪‧菲利普斯(Andy Phillipps)博士 ╭───────────────────────────╮ 不靠賣得多,不靠亂漲價,這樣的定價策略最有效 解決你賺不到錢的獲利指南! ╰───────────────────────────╯ 你知道:要價20元和100元的礦泉水,有什麼不同嗎? 許多倒閉的企業經過證實,只要售價增加1%左右就可以不必慘賠! 但是我們經常認為漲價是大事,會影響銷售、帶來負面觀感, 極少隨時因應環境改變,重新審視定價結構。 你可能覺得…… 「我怕訂價太高,就沒人會買了。」 「我們賣得比競爭對手都貴耶!」 「客戶一定都選便宜的……」 學會訂價,不等於漫天開價! 鎖定正確的成長結構,才能找出讓企業長久營運的獲利模式! 《哈佛商業評論》研究發現, 提高定價對公司的影響,幾乎是銷售成長的四倍! 麥肯錫(MicKinsey)也發現,每增加1%的售價, 可以使EBITDA表現提升22%,股價上漲25%! 正確的定價策略,可以讓公司保持成長、持續研發, 同時讓客戶和股東保持滿意! 本書作者是華頓商學院MBA, 將全面解答你對訂價的各種問題,包括: ◆如何運用心理效應提高定價? 💰1.用不同價位販售根本上相同的產品。 大眾願意為專門用途付出更高的金額,就像平平是止痛藥,背痛藥、經痛藥、偏頭痛藥就是可以賣得更貴! 💰2.提供中間選項。 《經濟學人》提供了三種訂購方案: ✔僅網站版,60美元(16%的人購買) ✔僅紙本版,120美元 0% ✔網站版+紙本版,120美元(84%的人購買) 每名顧客的平均花費為114美元,而中間選項看起來很多餘。 然而把看似多餘的中間選項去除掉,再做一次實驗,結果如下: ✔ 僅網站版,60美元(68%的人購買) ✔網站版+紙本版,120美元(32%的人選) 結果每名顧客的平均花費為降到80美元,對公司的利潤是一大打擊! ◆如何測試漲價,又不會激怒顧客? 1.進入新市場 2.推出新產品 3.創造平行產品 4.讓顧客難以比價 另外還有: ◆如何檢視自家產品在價格與績效上的市場定位? ◆怎麼從損益表中計算合理利潤? ◆14種常見的價格設定模型? ◆客戶在怎樣的情況下願意買貴的? 懂得定價科學,才能讓公司賣得輕鬆、賺得有餘裕,成長得無憂無慮!

目錄

推薦序 達成「向上競爭」的關鍵優勢 第一章 一本聰明訂價的教科書 第二章 如何知道自己訂價過低? 第三章 讓售價與價值之間彼此帶動 第四章 檢視你的價格定位與策略 第五章 算出讓公司成長的價格槓桿 第六章 過度重視成本,反而讓你虧損 第七章 善用價格背後的非理性決策 第八章 打造持續性競爭優勢 第九章 想漲價時該怎麼做? 第十章 善用客戶的認知偏誤 第十一章 包套、升級與其他的漲價策略 第十二章 找出讓你賣翻天的成功公式 附錄一 公司A和B的損益表 附錄二 售價計入折扣的平均損益 聰明訂價精華摘要 注釋 延伸閱讀 致謝

內文試閱

第九章 想漲價時該怎麼做? 我們已經談論用價格帶來利潤多麼至關重要,也提及高成長企業把利潤再投資的高報酬率。不過,有時候公司「不太敢」提高價格,或是不願意挑戰自己對當前價位的假設。因此我常常給予輔導的公司一個挑戰:「能不能測試看看把價格翻倍會怎樣?」 更準確來說,這會是以下兩種選項之一: 1. 有沒有安全的圍欄(ring-fenced)實驗,能試試實際把價格翻倍會怎樣? 不行的話,那麼 2. 能不能進行思想實驗,看看要怎麼做才能放心將價格翻倍? 我有幸把想法傳達給一群公司執行長、企業負責人和高階經理人,每次都很樂見談話對象表示已經採用類似的價格發展路線。有時候過了幾個月後,有人聯絡報告在新的訂價實驗得到成果。這個實驗有時讓人察覺公司長期以來訂價過低,有時也會發現能調高價格來產出優異的財務報酬,接著進行再投資來提升公司的價值主張,從來沒有人表示實驗讓他們一無所獲。 選項一:執行安全的市場測試 很多找出適合方法以成功執行這個選項的公司,會對結果感到驚訝,並且因此脫胎換骨,因為如同在第3章所見,這能大幅提高利潤率,繼而促成第7章說的再投資報酬結果。 如果你接受自己在價格方面,可能和其他公司有一樣的認知偏誤(就是不曉得自己不懂什麼),想要真正找出市場願意支付的價格,就要讓市場告訴你答案─最佳方法是執行測試。 要多注意在實行這個構想時的安全概念,巧妙實行的公司會用安全的方式進行,不會在整個企業內隨便「碰運氣」,毫無控制將價格翻倍,再看結果如何,而是會進行能掌控的實驗,並謹慎監控結果。簡單的情況可能是,在進入新市場或特定地區時把報價翻倍,或者可能是用更高的價位推出類似商品,再觀察結果。在下面的練習裡,有更多選項。 如果市場對不同價位的反應良好,管理團隊就會亟欲了解情況,找出良好成果的原因有助於企業理解顧客觀點。有些公司在實行這些方法後,價格提高100%,甚至是300%;也有公司決定提高25%到50%較適合自身情況。 選項二:進行思想實驗 如果沒辦法真的做實驗,思想實驗也值得一試。因為這麼做能促使公司團隊提高對可能性的期望,並在價值認同上採用以顧客為中心的思考定位─有什麼機會來加強價值和差異化。 將價格翻倍時,你能接受對提供價值做出什麼改變?這一點值得深思。 選項三:在現有營運活動中提高現有價格 公司能採取的第三條路線,就是在現有營運活動中提高現有價格,無論是為了投機活動或生存。這個選項的風險稍高於前兩個,因為會直接影響到現有業務,但是也能成功做到。可以漸進式或大幅改變,要選擇哪一種,則是依據你的企業動態和風險偏好而定。 在現有市場中提高價格時,務必思考如何將這一點傳達給市場。如果原先有些顧客喜歡買折扣價,勢必會對毫無解釋就漲價的情況感到失望而抱怨連連,這在預期當中,你要為此做好準備。如果有些潛在顧客因為產品太便宜(因此品質差),而沒有向你購買,就有必要重新定位品牌和產品以支持較高價格。 有時候遇到抱怨的不是漲價幅度大(可以交代漲價的原因),而是時間點的問題。如果已經設定好預算,客戶會因為成本變動,而在行政程序上感到困擾,在這種情況下能以延後變動來因應漲價安排,也許用這個條件來談妥多年期協議。切記,成功調漲價格也和你如何定調市場中的這個產品有關,還有在價值主張中涵蓋的內容(包含訊息傳遞和「外包裝」)如何呈現的問題。再次要記住第3章中的例子,用訊息傳遞和包裝當作高額價差的關鍵差異化因素。 像是以上各種不同情境中,各公司如何漲價的狀況,參見第10章,將會更詳細討論公司的漲價策略。 太便宜比太貴的問題更大 回想一下第7章提到的研究,表示廉價通常被視為品質低劣。公司訂價太過便宜時,無法吸引尊榮級客戶,因此無法產出必要的良好利潤來再投資員工、產品和流程。 如同先前描述的,即使沒有實際進行市價翻倍實驗,做思想實驗也很有幫助,能帶來啟發,因為會迫使團隊考量要達成哪些條件來使價格翻倍,而且可能是第一次如此思考。透過這個過程,能夠好好重新審視顧客世界裡的價值原則。 長期訂價過低 這次練習所能獲得的價值,尤其對中小企業和創業早期階段企業來說,有時候是因為長期訂價過低的問題而起。軼事性證據顯示,許多中小企業都訂價過低,而且可能絕大多數都是如此。做價格翻倍挑戰,無論是謹慎安排好圍欄的安全實驗,或是以思想實驗的形式進行,都會敦促公司和團隊正視顧客究竟重視什麼,以及該價值如何在產品或服務中呈現。 在實際做實驗的情況中,市場本身會透過購買行為告訴你答案,顯示出訂價高低是否適當,還有你是否訂價過低。 如果是針對如何合理將價格翻倍的思想實驗,管理團隊真的需要絞盡腦汁思考,如何增強或改變提供的產品來支持漲價。不得不說,對不同情境而言,這都是一個很好的分析,常常能用以解析如何進一步做出市場區隔和增加價值,或是對產品設定高低價位。 價格即價值 話說回來,如同第7章的研究所示,許多顧客會把價格當作價值的指標,而價值表示品質好、風險低等等。這些顧客看到較高價格時,會產生認知偏誤,假定該產品與較低價位產品相比,價值勢必較高且表現更好,至少在沒有得到進一步資訊前會這麼想。還有大腦會隨著價格提高,而使得生理酬賞增加。因此,這項研究結果向公司表示,以價格翻倍將產品重新定位,就算沒有做出其他改變,也能把這份多出來的價值傳遞給顧客,純粹只是因為它的價位較高。 這可能有別於一般認知,不過研究也指出,許多使用尊榮級訂價策略的公司獲致成功,尤其是顧客難以針對商品進行分析比較的產業。我們也提過像是蘋果這樣對各式產品採用尊榮級訂價精神的公司,儘管事實上有不少產品在功能上大致相當於較低價位的直接競爭者,但是該公司也有自己一套生態系統─使得要和其他平台比較變得更困難。 有些公司會不斷執行產品評鑑和改良,然而多數企業思考的是如何提升供給產品或服務的效能及產量。但本章要談論的審視重點在於價位,這是公司很少會定期檢討和重新審視的。因此,這類練習的主要價值來源是,學習如何換一個方式看世界、用不同方式理解顧客價值的變化,並且夠頻繁執行,以利找出機會來提升顧客價值,進而提高價格,同時好好把握這些機會。 還有很重要的一點是,這個練習詢問可能實行的測試方式、價格翻倍會怎樣,還有要怎麼做才能讓翻倍價格合理化,目的不見得是要將價格提高100%。如同前面練習所說,有些公司適合的漲幅可能是40%,有些則是200%。這個練習的目的和問題的擬訂,其實是要探索顧客價值的來源,界定你的公司該採取何種行動來順利成長,並找出適合的再投資水準來完整發揮潛力,這對你和顧客而言都是好事。 顧客決策情境 想要找出方法幫助顧客評估價值,並塑造價值,可以觀察他們的世界,並評估對方進行決策的情境。例如,顧客可能會將高交易成本或情感層面成本連結到當前的購買行為,如果能加以辨識,就能想辦法幫助他們克服這些成本問題。 進行這個分析的一個有用架構是由一組顧客決策尺度或蹺蹺板表示,如圖9.1所示。在做購物決策時,尤其是要購買新產品或替代產品時,顧客會權衡問題的嚴重性與解決方案的成本。 在這個分析中,問題嚴重性包含單純的「麻煩因素」─顧客是否夠在意你試圖解決的問題?他們是否遇到資訊超載,所以可能忽略你傳遞的新資訊?你要處理的困擾或問題,是否在他們關心的「頭號」名單上,而且他們主動尋求解決?或是在次要名單或甚至排序更後面的名單上?要怎麼做才能把這件事移到頭號名單?如果這件事仍然不在頭號名單上,他們可能根本就不打算處理。 從另一端來看,顧客感受到哪些成本?不只是金錢,也包含討論和尋求機會所需花費的心力、這些心力占用的時間,以及他們是否認為有多餘時間和精力可用。改變一個習慣也會產生情緒成本(emotional cost),可能是對現行解決方案具備忠誠度或信任感,如今卻要被取代。這也與干擾程度有關,這個問題會對重要的個人目標造成多嚴重的干擾?儘管「成本」不見得都是金錢方面,但也有可能是,那麼你能減少哪些成本,好在提高價格的同時,仍能推動蹺蹺板。就算價格調漲,最終結果也會讓整體成本降低,就是一個有用的改善。 練習題:把價格翻倍 公司有幾種簡易方法能在「圍欄」的安全模式下,做選項一的實驗: 1. 當進入新市場時:新市場提供擴展的機會,同時也讓人能夠重新來過,進行一些不同的嘗試。新市場本身與現有業務分離,所以變化和風險可以與現有業務活動分開,這提供安全的圍欄環境,得以在訂價上做不同嘗試。 人們往往會想用「老套的」方法來因應新市場,也就是複製在當前市場中的作為,不過通常每個新的市場上需求都會有所差異。採用新方法的一個做法就是把價格翻倍,然後再以更廣大的脈絡來檢視獲知的結果。 如果這麼做行不通,原本的業務也不會受到損害,而且要降價也是輕而易舉,但是要一步步進行才行。有可能發現把原價調漲到200%不適合,但是150%(即加價50%)或甚至125%(加價25%),就可以轉換企業利潤率,並且加強再投資。 2. 當推出新產品時:同理,新產品也是重新開始的機會,可以試試嶄新做法。價格能夠推動更強的獲利能力,並可以從經驗中學習,看看先前對現有產品有什麼沒利用到的機會。吸脂訂價法與滲透訂價法的做法,就適用於推出新產品的時候。 3. 藉由提升平均交易價值:有些情況是,公司發現標價(或稱為牌價)強烈傳達出價值的訊息,因此加價並不安全。例如,顧客購買行為會把標價當作過濾器,好比完整商業討論前的第一個合格條件。在這種情況下,大幅增加標價恐怕會讓公司在後續的銷售流程中遭到排除。 在這些情況下,公司注意到還是有可能從整體交易價值上著手來提高價格(甚至到翻倍的程度)。儘管標價改動太過敏感,因為要固定在某個範圍內,但公司發現還是能用各種策略提高整體交易價值,像是價目表(pricing menu)、價格跑道(price runway)、搭售組合、增售、升級方案等。這些技巧的完整說明參見第11章─附帶Range Rover休旅車的範例,提供的選項林林總總算來幾乎讓汽車價格翻倍。 4. 藉由創造類似產品:先前看過公司以不同價位販賣基本上完全相同的產品,公司這麼做的方法是,推出大致上等同現有產品的類似產品,不過特別強調某些特色或優點。在這樣做時,可能參考顧客想要多付錢的研究─付更多錢能得到更多的價值,無論是一種安心感或品質保證的暗示。這個實驗很有趣的一點在於,增加的價位如何制定和引導顧客決策。以下是工業產品公司的例子: 有一家公司以創新材料科技開發出一系列產品,這項科技的一個特殊性質在於,能製造出可在三種完全不同市場中解決問題的產品─在海洋產業上取代青銅產品、在化學業取代塑膠製品,以及在能源業取代不鏽鋼合金。因為種種原因,包含不同產業中使用的傳統材料,這些市場的價位期待也完全不同。三個市場裡吸引力最高的價位,是吸引力最低者的三倍。 公司原先服務對象的是吸引力最低的市場,希望能打入新市場來獲取更高的價格,但是卻因為原部門(負責付款)不願意支持這些高價位。可想而知能做的是,把當前產品系列轉變成三個系列,個別以不同價位販售。這樣就能區隔市場,並避免顧客愛貨比三家。基本上,跨產業比價對顧客而言更困難,兩個較高的價位也能在其產業中讓產品和新科技獲得認同,不像當前價格太低而未獲信任。 為了做到這一點,該公司推出兩條產品線,並取了新的品牌名稱。兩條產品線都個別依據新目標產業,創立新理念和訊息,以及調漲新的更高價位。公司體認到需要讓兩者的外觀不同,並傳達為何適用於特定產業(而非其他產業)。最終,因為原產品系列具備的特性可以連結到三個市場,因此公司在新系列中「分拆」不適用新目標市場的產品特色陳述。 結果策略很成功,讓公司得以追求更誘人的機會,並將平均價格大幅提高。

作者資料

大衛‧法爾扎尼 David Falzani

連續創業家、商業顧問。在加入矽谷風格的新創公司Madge Networks之前,他的職業生涯始於IBM,Madge Networks在三年內從240名員工發展到2,000名員工,並在納斯達克上市。這段經歷促使他在華頓商學院(美國)和 SDA Bocconi(義大利)攻讀 MBA。 他是諾丁漢大學(Nottingham University)、牛津大學賽德商學院(Oxford University Saïd Business School),以及皇家工程院(Royal Academy of Engineering)創新夥伴與企業中心領導者計畫的導師兼培訓師,為2,000多家公司擔任培訓工作。他也是諾丁漢大學商學院海頓‧格林研究所(Haydn Green Institute)的教授,發表了60多篇文章和網誌。由於在企業和工程方面的貢獻,2017年在女王壽辰日授勛(Queen’s Birthday Honours)獲頒大英帝國員佐勛章(MBE)。

基本資料

作者:大衛.法爾扎尼(David Falzani) 譯者:陳依萍 出版社:商周出版 書系:新商業周刊叢書 出版日期:2023-10-05 ISBN:9786263188594 城邦書號:BW0834 規格:膠裝 / 單色 / 336頁 / 14.8cm×21cm
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