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基恩斯的高附加價值經營:日本新首富打造世界頂級企業的原則
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  • 基恩斯的高附加價值經營:日本新首富打造世界頂級企業的原則

  • 作者:延岡健太郎(Kentaro Nobeoka)
  • 出版社:商業周刊
  • 出版日期:2023-09-28
  • 定價:420元
  • 優惠價:79折 332元
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內容簡介

★2021年打敗柳井正、孫正義的日本首富瀧崎武光,如何打造「高附加價值」的公司? ★日本超賺錢企業經營法,以前看TOYOTA,現在不能不看基恩斯! ★第一本基恩斯官方合作書 《週刊現代》形容為「怪物經營者」的瀧崎武光,高中畢業、兩度創業失敗,他如何建立起日本市值排名前五、毛利(銷貨毛利率)八成、30年營業利益率高達30~60%、員工年薪超過兩千萬日圓的基恩斯(KEYENCE)王國? ◎頂尖公司基恩斯公司實績 .連續8年蟬聯《富比世》(Forbis)評選全球百大創新企業 .與GAFA並列,被《創新的兩難》作者克雷頓.克里斯汀生認證為世界前25名優良創新企業 .在全球46個國家/地區,設立240個據點 .2023年3月時的公司市值排名,為全日本前5名 .七成產品具備全球首創或業界首創技術 ◎你不得不認識的基恩斯! 因為它是日本新首富瀧崎武光創辦的公司。因為它在生產財企業中,打下難以超越的獲利創新典範。因為它被英國《金融時報》稱為「神秘的公司」,總是婉拒媒體報導,卻破天荒出了第一本官方報告書。 ◎迥異於傳統的創新、高獲利經營管理 一般生產財公司較偏重優化產品(功能性價值),但基恩斯除了商品外,同時提供顧問式解決方案(意義性價值),以雙刀流(綜合性價值)為客戶加值,並讓他們願意高價買單。 ◎設立完整組織架構是高附加價值經營的基礎 依產品別設立九個事業部,一事業部由業務(促進銷售小組+業務人員)和商品開發(商品企畫小組+商品開發小組)組成。為了培養員工成為專家,建立橫向知識串聯制度,建立積極交流、共享重要資訊的機制。 ◎貫徹以顧客價值最大化的公司文化 所有部門都以提升企業客戶的收益金額為目標。業務若提供客戶不需要的商品、只是因緣際會得到的訂單都不會被高度評價。商品開發為了降低客戶成本,不採用昂貴、品質仍不穩定的最新物件和技術,且精簡多餘功能。 由研究基恩斯十多年的經營管理教授,為您揭露更多基恩斯的經營管理祕密。 ◎本書特色 1. 日本超賺錢企業的經營策略報告書,兼具理論、實務內容 登上日本首富的創辦人瀧崎武光,如何打造出基恩斯頂尖創新公司。本書從理論概念到具體做法,系統化說明不仰賴特定個人或領導者,就能打造基恩斯維持高獲利專業團隊的方法。 2. 從減法變加法,實現最高附加價值 透過無廠工廠、精簡總部、集體採購,將資源花在刀口(培育人才)上。透過直接銷售,才能累積各產業知識,為顧客省成本、賺大錢,是難得的管理案例。 3. 由知名經營學教授,撰寫的第一本官方合作書 突破自傳格局,由擅長創新和管理的知名教授執筆,透過訪談、意見調查、書稿回饋等方式,將第一手資料去蕪存菁為經營原理原則,掌握商業模式、公司文化、組織結構、人才培育、考評機制、環境打造……。管理人必讀! ◎好評推薦(按姓氏筆畫排列) 周信輝(國立成功大學企管系系主任) 陳伯佳(台灣工具機暨零組件工業同業公會理事長/永進機械總經理) 齊立文(《經理人月刊》總編輯) 「……我發現基恩斯之所以能夠創造高附加價值,是奠基在『服務』的思維,近似於書中所提到的以『邏輯』為依據的經營理念。透過本書詳盡的剖析與案例的闡述,讀者們可以體會到:服務,才是企業繁榮興盛的根基!」—— 周信輝(國立成功大學企管系系主任) 「……基恩斯的價值創造,使得基恩斯成為了『一家高度知性且精緻的最先進經營企業』。在台灣,產業界長年都在思考如何打造世界級的企業、全球性的品牌,以及如何提高製造業的毛利,擺脫高營收、低獲利的處境。這本書,提供了部分解答,值得借鏡。」——齊立文(《經理人月刊》總編輯)

目錄

推薦序 「服務」才是企業繁榮興盛的根基 周信輝 推薦序 專業高毛利、員工高薪資的經營祕訣 齊立文 前言 第1章 基恩斯如何採行高附加價值經營? 1基恩斯獨特的高附加價值經營哲學 2成為創新企業的歷程 3何謂附加價值最大化? 4基恩斯對就業、稅金、研發的貢獻 5深耕本業就能獲得八成毛利 6重視邏輯更勝階級的組織哲學 7確實執行業績獎金、內部輪調的制度 8企業文化不只重結果,也在意過程 第2章 提升客戶利益是基恩斯的創新來源 1客戶願意高價購買的理由 2讓大小客戶都贏,公司就能永續發展 3透過直接銷售才能充分理解和掌握客戶 4提升企業客戶的經濟價值 5以「時間加值」觀點,善用有限資源 6如何提供超越客戶期待的諮詢顧問式服務? 7深度了解眾多企業客戶的重要 8以客戶為師,建立信任與期待 9公司各部門如何目標一致? 第3章 生產財的創新理論 1顧客價值分為:功能性價值與意義性價值 2生產財企業的意義性價值,在於提出解決方案 3靠兩大優勢,提出解決方案 4由市場導向轉至顧客導向——大量客製化 5從經濟性與潛在性,掌握顧客價值最大化 6 以SEDA模型,思考生產財下的藝術思考 7小結 第4章 創新顧客價值的組織結構 1穩固的九個事業部是基恩斯高獲利的基礎 2事業部由事業部負責人、業務和商品團隊組成 3 位於各銷售辦事處的業務人員及分工 4從策略層面支援全世界業務活動的促進銷售小組 5商品開發人員不只是技術人員 6商品企畫小組和商品開發小組各司其職 7透過商品開發與業務,實現SEDA模型 8小型總公司的功能 第5章 支援顧客價值創新的解決方案部隊 1 尋求真正的顧客價值——高經濟價值與性價比 2 全方位培養業務的解決方案提案能力 3 建立顧客價值創新的良性循環 4 維持良性循環的背景 第6章 高附加價值的新商品企畫和開發 1如何開發客戶覺得不買會損失的商品? 2商品企畫小組優先開發顧客價值高的商品 3商品開發多管道獲取重要顧客知識 4商品開發的成功案例 5基恩斯商品開發的特徵與優勢——總結 第7章 企業應學習的高附加價值經營 1基恩斯的創新是提升客戶的利益、對社會做出貢獻 2建立穩固的專家團隊,提供超越顧客需求的解決方案 3有學習顧客知識的制度,才可能大量客製化 4技術革新與解決方案產生的加乘效果 5進入市場不看市場規模或成長,而是顧客價值 6希望徹底實現願景與目標的經營,必須撇除藉口 參考文獻/網頁資料

內文試閱

  【摘錄1】_前言      基恩斯(KEYENCE)在日本創新領域頗富盛名,從全球看來也是極為知名的生產財企業。即便從一九九二年至二○二一年過去三十年的平均業績來看,營業利益率也是大幅超過四○%,此般生產財企業在世界上也是極為少見。論規模而言,二○二二年的營業利益就已經突破四千億日圓。而二○二一年的市值更早已超越十兆日圓,成為日本所有上市企業排名的前五名。      雖然基恩斯近年開始引起大眾的興趣及關注,但就實績而言,可說是並未受到太多的關心。一直以來,無論是基恩斯的創辦人或公司皆只注重在如何對顧客或社會有所貢獻,而有意避開本業之外的媒體應對或演講邀約。      對十年前就開始研究該公司的我而言,這是相當可惜的事。二○○九年東洋經濟新報社就曾發表過基恩斯主題的論文(延岡、岩崎,2009),現在有電子版本流通。大部分讀者依舊閱讀此份資料,但內容還是過於久遠。      而我感到遺憾的最大理由是,我希望能讓生產財企業相關人士都能了解基恩斯高超的經營方式本質。若能讓讀者看到生產財企業的應有姿態,以及基恩斯在經營上追求原理原則的真實態度,應該能觸動許多讀者。      另一方面,基恩斯已在本業創新上展現許多成果,並對企業客戶、相關企業、國家及地方財政、員工等,皆做出了相當高的社會貢獻,對此基恩斯應該認為不需要大肆宣傳。關於其中非凡的社會貢獻內容,我將在本書具體介紹。就結果來說,能持續展現讓人驚訝的巨大實績,或許讓基恩斯因此更確信專注本業才是企業存在於社會的責任。      通常公司只要參與更多其他的社會公益活動,或多或少都可能疏忽本業。舉例來說,董事或員工出外演講,媒體的採訪要求就會增加。基恩斯認為若能將勞動力集中在本業,便能為社會做出更多貢獻。因此,至今基恩斯尚未對任何一位經營學領域研究學者積極配合採訪調查,也未曾正式認可任何出版書籍。      我深信必須正確記錄基恩斯的經營方式並集結成冊,有以下兩大原因。      首先,基恩斯雖因企業經營優良而對社會做出莫大貢獻,卻依舊受到許多誤解。我認為基於他們的一流經營方式及社會貢獻,基恩斯應該得到相對應的尊敬。      作為利益驚人的企業,容易遭人誤會僅僅在追求自家公司利益。但事實上,基恩斯卻是一間以提升企業客戶生產力為目標,並在改善經營上做出巨大貢獻的公司。而從中產生的諾大附加價值,進而創造出眾多的就業機會和龐大的納稅金額,在這方面做出了極大的社會貢獻。      此外,從公司的組織文化來看,除了根本與黑心企業沾不上邊之外,應該再也看不到對員工如此良心的公司了。厭惡上下階級和公私不分,重視年輕員工意見的文化讓人充滿活力。      第二、由於其優秀的經營方式有別於其他企業,只要將部分內容與社會共享,對於多數企業來說是一大恩惠。或許對基恩斯來說,不能說完全不會受到被模仿所帶來的負面效果影響,但是正面影響肯定占了大部分。      舉例來說,豐田汽車藉由著名的生產方式「即時生產」(Just In Time)的普及而有所貢獻,但我不覺得這對豐田汽車帶來了負面影響。許多與豐田汽車合作的企業,甚至藉此生產方式改善了經營狀況,而豐田汽車也因此成為全世界備受敬重的企業,對社會產生更為顯著的正面影響。我也十分驕傲將豐田汽車的優秀經營哲學與制度加以理論化,並對推廣至全世界一事做出貢獻。(Cusumano and Nobeoka,1998; Dyer and Nobeoka, 2000等)。      負面影響極少的原因之一,是因豐田汽車或基恩斯的經營模式皆是耗時建立,並奠定於有別於常規、極端優秀的組織制度之上,因此普通企業若想要依樣畫葫蘆極為困難。希望各位能透過本書了解並學習基恩斯經營的最終理想目標,只不過對其他多數企業而言,要在短時間內實踐相同經營方針著實並非易事。      基恩斯的優秀經營模式之所以應該與社會共享,與第一點此企業應該受到相對應的尊敬,在某種程度上有互相依賴的關係。若其他管理者能夠了解基恩斯優良的經營模式,除了能得到社會地位外,更會吸引其他企業模仿、學習。無論如何,基於以上兩種理由,本書都必須正確傳遞基恩斯公司的資訊。      基於上述目的,我最終得到基恩斯公司對本書出版的協助,我想藉此對相關人士道謝。實際上,我從以前就與基恩斯有多年的交流機會,也有非常多人向我說明、解釋。而在本書的寫作過程中,我更是受到負責窗口的全方位幫助:承認出版合作許可、安排公司內部的意見調查,甚至閱讀原稿後給予建議等。在百忙之中,依舊抽空給予我許多協助,我對基恩斯諸位只有滿滿的謝意。      接著,我簡單介紹本書內容。首先,在第1、2章中,我簡單統整、說明了基恩斯高附加價值的經營要點。尤其以推動社會貢獻的經營哲學、實現高附加價值理論為主,加以解釋。僅閱讀這兩章,應該就能理解基恩斯為何能成為超頂尖企業,同時又能獲得高收益的理由。      在第3章中,我將概述有關生產財企業創新的相關理論。第4章之後則透過具體案例闡述,並透過管理學角度分析高附加價值經營的本質。如此安排是希望讀者能先理解基礎的理論框架。但是,若讀者只對基恩斯的案例感興趣的話,不妨跳過此章節,也不會有太大的問題。      第4章到第6章則是解說基恩斯高附加價值經營的詳細案例。第4章提到組織結構;第5、6章則是描述經營過程。第5章主要聚焦於業務關係,說明如何培養優秀解決方案的提案能力。第六章則將重點放在新產品開發,並簡述高附加價值產品開發的過程,另外還會進行多種成功產品的案例分析。      最後一章將簡單闡明其他企業可從基恩斯的成功案例學習的內容,以取代總結。      二○二三年一月      延岡健太郎      【摘錄2】_第2章 提升客戶利益是基恩斯的創新來源      2讓大小客戶都贏,公司就能永續發展      基恩斯的所有活動,從公司策略到每日業務皆以提升企業客戶的經濟價值為目標。高層管理上想當然耳,就連商品開發或業務、行銷,公司的各個面向皆同步朝同方向走去。      自創業以來,基恩斯以提升企業客戶經濟價值為目標的行動結果,壓倒性的超越了競爭對手,也建立起實踐的能力。同時,他們貫徹目標的程度並非僅僅勝過競爭同業,大多數情況基恩斯更是有辦法提出超越客戶自身想到、能提升利益及生產力的優良提案。這也代表基恩斯具備相當出色的顧問能力。      對企業客戶而言,最高興的莫過於供應商提升了自家公司的利益,因此提升利益肯定居於生產財企業經營目標優先順序的最高位。但是,生產財企業中,能對此設定明確目標的情況不多。許多企業會強調自家商品具備優良功能,但在供給特定顧客使用之際,能具體說明可提升多少利益的公司卻少之又少。      從根本來看,無論是消費財或生產財企業,在商品開發或業務、行銷上,能提供最讓顧客開心的價值才舉足輕重。因此,理所當然所有公司都必須明確制定出相關目標。      即便如此,為何還是有許多生產財企業未能將增加企業客戶的利益訂為明確的目標呢?理由其實相當簡單,就是因為很難做到。例如,若不先了解針對多家企業客戶,要做什麼才能達成多大程度的利益提升或成本刪減,便無法訂出商品開發或業務的具體目標。      基恩斯在過去幾十年間,累積了許多企業客戶在製造現場或開發製程上的知識及資訊。因此,能設定達成企業客戶利益最大化的目標,並確實付諸實行,這就是高附加價值經營的最大優勢。      企業客戶購買了功能或規格表現良好的機器設備或零件、系統等,這雖然與提升企業客戶利益多少有關,但無法直接對應。因此,相較於單純以性能取勝或籠統配合顧客需求的商品,明確能提升顧客利益目標的商品理所當然具有較高的真正價值(成本刪減及增加利益)。因此,基恩斯比多數生產財企業之所以能展現優勢,可說是早在設定目標時便決定了。      基恩斯的經營以附加價值最大化為目標,這麼做也同時創造了企業客戶的附加價值。雙方的附加價值會透過充沛的薪資或稅金,對社會繁榮做出貢獻。這也是創造龐大附加價值的創新企業所需要肩負的社會責任。      以企業客戶利益最大化為目標的方針,對基恩斯創業以來的經營哲學理念「讓公司永續發展」而言相當重要。尤其當自家與客戶相關業界整體遭遇不景氣之際,都可能面臨生存危機。倘若企業經營與宏觀經濟過於同步,損失會更加嚴重。例如,有機會成為客戶的企業因為不景氣而降低採購預算,公司將直接受到波及。      但是,因提升客戶利益而持續開發及銷售商品的基恩斯,卻正因不景氣而反倒獲得企業客戶的信任。我也聽聞幾間基恩斯的企業客戶提及,「正在我們陷入困境時,與基恩斯商量後,對方設身處地為我們想出刪減成本等的提案,真的幫了大忙」。      在銷售對象方面,基恩斯不只侷限於大企業,也擴及包含中小企業的所有公司,這也與經營方針相當一致。因為,企業無論規模大小都會對能提升自家公司利益的提案感到高興,且普遍來說,這更是中小企業深切追求的目標。此外,若做生意只仰賴特定大企業,不景氣時當對方刪減採購預算便會產生很大的影響。再加上,正是在不景氣之際,中小企業會更加殷切期盼找出能提升生產力的高性價比對策。      【摘錄3】_第1章 基恩斯如何採行高附加價值經營?      8企業文化不只重結果,也在意過程      ①員工堅持過程和邏輯,就能得到正確評價      我說明了基恩斯比起組織階層,更加以邏輯為優先;相較於個人成果主義,更率先考量團隊的企業文化。另外,還有一項重要的企業文化與此息息相關,就是不光只看重結果,也相當重視過程,以及過程與結果之間產生的因果關係。      所有工作,除了是附加價值最大化的成果之外,也需要驗證成果的過程與邏輯(因果關係)的正確性。例如,評斷組織或個人工作成果時,不光以結果論,同時也重視過程。      在此以淺顯易懂的業務人員為例說明。評價業務工作時,不光只看營業額的成果,就連實現業績的過程也會一併考量。獲取業績的過程,包含業務活動的方法或頻率(電話、拜訪、測試等)、向企業客戶提出的解決方案內容、有效商談數量、獲得的顧客資訊、為提案而獲得、理解的知識等。      因此,僅有銷售成果也無法獲得高度評價,也就是說如果未能找出過程與最後成果之間的正確因果關係,基恩斯就無法給予好評價。假設僅以銷售成果來判斷,若企業客戶在因緣際會下,投資了一間新的大型工廠而公司幸運獲得訂單,又或者僅因前任交接而拿到營業額,也都能得到極高的評價。但是,偶然的結果並不會帶來長期穩定和持久的訂單,員工不得對其抱有期待。      再者,企業客戶的生產力或利益的提升幅度小,僅是因為實際銷售的皆是性價比較低的商品時,基恩斯也不會給予高度評價。因為這種銷售不僅不會長久,且販賣的商品也無法為企業客戶帶來充分的經濟價值,反而降低客戶對提供解決方案的基恩斯的信任。      原本從經濟哲學的角度出發,比起商品銷售,公司更需要優先考量透過提出正確的解決方案,以提升企業客戶的利益。從這點來看,若無法提出獲取更多利益與性價比的提案,銷售商品的意義便不復存在。      相反地,在某些時期,即便銷售成績不佳,卻能堅持正確的過程,業務人員就可得到合理的評價。      為了得到長期穩定的成果,基恩斯必須堅持執行正確的業務過程,並將其發揚光大。選擇適當的企業,有效進行業務活動,並能好好提出與提升生產力及品質相關的提案,必定能維持相當高的成功機率,而有穩定獲利。雖然也有因為多種因素,造成即便業務過程正確,依舊無法獲得成果的情形發生,這時重要的就是持續努力優化成功機率較高的過程。經營若僅追求短期結果會發生許多弊病。      【摘錄4】_第4章 提升客戶利益是基恩斯的創新來源      6如何提供超越客戶期待的諮詢顧問式服務?      基恩斯會善用商品及活用相關商品方法的高度知識,提供超越企業客戶完全無法想像程度的解決方案。      一般的顧客需求可分為顯在性與潛在性。基恩斯應對的可說是潛在性需求,但有時它提供的服務更是超乎於此。也就是說,提供超越顧客需求的解決方案是諮詢顧問所肩負的職責。優秀的諮詢顧問會在客戶工廠裡詳查每一道製程操作後,從根本實施製程改革,引發生產力的大幅提升。但基恩斯不會說這麼做是符合客戶需求或找到客戶的潛在性需求,因為這是諮詢顧問所提供的解決方案。      其實要明確定義發現潛在性需求與提出解決方案的差別相當困難。例如,針對顧客已存在的問題,提供他們沒發現的解決方案是潛在性需求的應對;而向顧客指出對方完全沒注意到的問題並解決則屬於提供解決方案。從這個層面來說,基恩斯的終極目標是透過新商品開發與諮詢顧問業務,實現超越顧客需求和超越具體問題認知的解決方案。      要培養解決方案的能力,首先必須熟悉眾多企業客戶的現場狀況。例如,從以企業客戶想實現的目標為首,到目前現場的業務往來方式、人數或時間、成本的花費方式,以及於此所面臨的問題等。因此,基恩斯必需掌握現場的目標、製程或業務的整體流程,但若只憑聽取顧客的需求或困擾是不夠的。      尤其是製程或商品開發流程,不能只限於了解使用基恩斯商品的製程而已,也需要學習其前後的製程。想要成為與自家企業商品領域相關的優秀專家,必須廣泛學習,這也能增加你提出解決方案的切入點。除此之外,這麼做也能比企業客戶的特定領域窗口具備更廣泛的視野,因而產生能提出超越顧客需求,更可能提升客戶生產力的解決方案。      基恩斯的做法與一流的諮詢顧問相同,在提出經營改革提案時,會希望掌握整體業務狀況,而對企業客戶現況進行全方面的觀察與調查。因此,單單聽取現場人員的部分說明並不全面,需要透過全方面的觀察與調查,找出超越客戶已察覺且更為重要、切入核心的問題,並確實指明、解決。這與基恩斯不單單只是聽取困擾問題有異曲同工之妙。      有位基恩斯的員工說道「在基恩斯,大家普遍認為努力了解顧客(企業客戶)的業務目標,到製程或業務流程是理所當然。因為顧客就是老師,我們盡量不要錯過任何訊息」。      這種想法已成為公司全部員工的常識。這是做出超出企業客戶期待且提升利益方案的必要條件。不論是製程,還是研發過程,基恩斯員工一邊學習所有流程,並同時找出關鍵的困難之處或能改善的領域。在製程方面,需要觀察生產技術、人員配置,作業方法到精通的程度,並且多方打聽「對方為什麼會採取此做法」的知識。      在企業客戶製程或商品技術的詳細內容中,若是出於機密或有對方不願禮貌教導的內容時,基恩斯員工回公司後會盡可能蒐集更多的資料與情報,更加縝密的調查、研究。在盡可能將自己的能力提升到與企業客戶窗口等同、且能交換意見的程度之前,必須持續理解現場技術或流程。      此段落是從業務的角度說明,但基恩斯之所以能做出價值創造是奠基於提升企業客戶利益的基礎之上,因此不僅業務、行銷,就連新商品開發和製造也都有同樣的目標。所以,所有員工也都共享公司的客戶資訊蒐集方針,其中也包含學習客戶工作流程的目的。此外,業務人員在企業客戶資訊學習上擔任重大角色,除了與對方接觸的機會較多之外,他們蒐集的知識皆會善用於整體事業部。      企業客戶在現場使用商品的相關知識,在業務部會活用於解決方案上;在商品開發部則被當成核心關鍵資訊,在商品企畫或概念發想上發揮作用。      除了業務人員,基恩斯的其他部門也會盡可能拜訪現場,這不僅是為了掌握顧客需求,也希望學習企業客戶的整體工作流程。舉例來說,負責商品開發者也會透過維護商品或介紹新商品等的機會,努力不懈的學習現場如何使用商品等的詳細過程。

延伸內容

【推薦序】「服務」才是企業繁榮興盛的根基
◎文/周信輝/國立成功大學企管系系主任      我們身處在一個變遷快速的環境,在這動態變化中交纏著創新發展的機會以及攸關生存的嚴峻挑戰。在持續滾動的世界巨輪裡,我們經歷了網路泡沫(dot-com bubble)、911事件、雷曼金融風暴、新冠疫情,乃至於仍在延燒的俄烏戰爭與美中對抗,過程中我們惋惜百年大廠柯達(Kodak)與曾瘋迷全球的黑莓機(BlackBerry)的殞落,但同時我們也見證了曾一度陷入生存危機的輝達(Nvidia)之崛起,以及我們護國神山台積電(TSMC)是如何在全球地緣政治的角力之中,持續發揮其高度的影響力。      「你的公司為何能『存在』?」這是我在許多與EMBA上課與交流中,經常提出的簡單問題。第一時間常聽到的回答是:「公司有賺錢」、「有好的產品」、「持續研發創新」,或者是「打敗競爭對手」。這些都是重要因素。然而,企業存在的根本原因是在於「被需要」,也就是公司要能夠創造客戶的依賴(Dependence)。企業唯有能夠存在、立足,才有機會進而透過開創與成長,帶來繁榮興盛的動能。因此,這簡單問題的背後,卻是需要企業有著不平凡的思維與作為,而本書的主角基恩斯(Keyence)正是這樣的一間企業。      我有幸能夠拜讀延岡教授的大作《基恩斯的高附加價值經營》,得以窺見這間低調的日本企業在近半個世紀的發展中,能夠維持高績效表現的繁榮興盛之道。過去30年來,日本深陷於失落的迷霧之中,經濟發展上出現長期的停滯。然而,基恩斯卻能在大環境不利的情況下持續穩健發展,在全球46個國家設立240間辦公室,服務超過30萬名顧客,並在過去25年內創造10%以上的平均年成長率,受《富比世》雜誌推崇為「全球最具創新力企業」,其公司市值在2023年3月名列全日本企業的前五大;其中關鍵,在於基恩斯能夠提出優異的解決方案,為客戶創造價值!      我發現基恩斯之所以能夠創造高附加價值,是奠基在「服務」的思維,近似於本書所提到的以「邏輯」為依據的經營理念。所謂的服務(Service),是指企業運用其知識與能力來開發並提出能夠滿足客戶特定情境需求的解決方案(含產品),讓客戶能藉由此解決方案的使用為自己創造情境價值,達到企業與客戶之間的價值共創。因此,產品可視為傳遞服務的媒介,而客戶重視的不僅是產品的功能,而是自己情境價值的滿足,也就是本書所強調的「意義性價值」;這是基恩斯能維持高度競爭力與績效表現的核心。基恩斯更是將服務思維體現在其扁平化的組織架構,有著鼓勵所有員工彼此交流、對話與合作的企業文化,並且透過設計思考(Design Thinking)所驅動的SEDA流程,讓業務團隊能深入客戶的情境脈絡,從中挖掘客戶的情境問題,進而發展出合適的解決方案。      透過這本書《基恩斯的高附加價值經營》詳盡的剖析與案例的闡述,讀者們可以體會到:服務,才是企業繁榮興盛的根基!   
【推薦序】事業高毛利、員工高薪資的經營祕訣
◎文/齊立文(作者為《經裡人月刊》總編輯)      或許你和我一樣,認識基恩斯這家公司,是因為看到二○二一年底,由《彭博》(Bloomberg)公布的全球「億萬富翁指數」(Bloomberg Billionaires Index)。其中,基恩斯的創辦人瀧崎武光,超越柳井正、孫正義這兩位長年輪居首富的富豪,成為「新」日本首富。      雖然根據二○二三年的最新資料,優衣庫(Uniqlo)的母公司日本迅銷集團(Fast Retailing)會長柳井正,以三百五十七億美元的身價,拿回日本首富位置,瀧崎武光依舊是日本第二富豪,身價二百二十億美元。      瀧崎武光的身價激增,與他在一九七四年創辦的基恩斯,近年來股價與營收高速飛漲有關。《日本經濟新聞》在二○二二年一篇報導中指出,「疫情擴大態勢下,推動工廠自動化的設備投資十分活躍。除了安裝在生産線上的感測器等産品之外,測量數據的測量儀等産品的銷量也出現增長。」      這段話,不但說明了基恩斯的主要產品(根據基恩斯台灣官網所述,旗下產品包括:條碼讀取器、雷射刻印機、影像系統、量測儀器、顯微鏡、感測器,以及靜電消除器),也呈現出基恩斯的產業定位:這是一家B2B(企業對企業)公司,也就是書中所說的「生產財企業」,長於工業自動化和檢測儀器。      業績連續三十年成長,多銷卻不薄利      讀到這裡,請別就此認定基恩斯是乘著趨勢風口而起的公司。有別於B2C(企業對消費者)企業,面對的是一般消費者,B2B企業因為面對的是企業客戶,知名度原本就比較侷限於業內人士,未能廣及社會大眾。因此,我們應該從產業的角度,來認識基恩斯。      本書作者延岡健太郎是大阪大學教授,而基恩斯的總部位於大阪,或許是這層「土親」的關係,所以他迫切想要讓讀者更「了解」基恩斯這家公司,同時也想要澄清外界認為基恩斯只顧賺錢的「誤解」。      延岡教授在書中指出,基恩斯自從一九八七年在大阪證券交易所市場第二部上市、一九九○年在東京.大阪證券交易所市場第一部上市以來,「超過三十年以上」的時間,不但成績亮麗,而且持續成長。      他接著寫道,基恩斯從二○○○年左右,規模不斷擴大,營業額超越一千億日圓,至今超過二十二年的期間裡,非但沒有落入「多銷薄利」的境地,營業利益率從未低於四○%。而「一般被稱為優良企業的公司,營業利益率大概在一○至二○%之間,就已經算表現十分突出了」。      在二○二二會計年度(統計期間:二○二二年四月一日~二○二三年三月三十一日)的最新財報裡,基恩斯的營業收入約九千二百二十四億日圓(二○二一財年為七千五百五十二億日圓),扣除掉一千六百七十七億日圓的銷貨成本,營業毛利近八二%。如果再扣掉銷售、行政及研發費用,營業利益約四千九百八十九億日圓,營業利益率高達五四%。      如此突出的獲利表現,使得基恩斯的股價高達五萬八千零二十日圓,在日經平均指數裡,排名第二,市值約十四兆一千一百億日圓。而且無論從毛利率、營業利益率、稅前淨利率和凈利潤率等指標來看,在二百二十五家於東京證交所上市的公司當中,都是名列前茅。相比之下,市值第一(約四十四兆一千八百億日圓)的豐田汽車(Toyota Motor),股價約二千七百四十五日圓,某種程度上也說明了產業的價值更迭和典範轉移。      這本書,談的就是基恩斯這麼會「賺錢」的經營祕訣。      以價值創造為經營理念,打造顧問式銷售模式      對照於豐田汽車有超過三十七萬名員工,基恩斯的員工數約一萬左右。如此高的人均產值,與基恩斯獨特的經營模式有關。      首先,基恩斯是沒有工廠的「無廠公司」(Fabless),但是他們的委外代工模式,只是借用代工廠的工廠製造設備跟作業人員的勞動力,重要的生產技術及品質管理,還是由自己主導。也因此,基恩斯曾多年穩居《富比世》(Forbes)「全球百大創新企業」(The World's Most Innovative Companies)之列,更有七○%的產品,具備全球首創或領先業界的技術。      這種「輕資產」的做法,不但體現了基恩斯自創業初期就提出的「以最少的資本與人力,提升最大的附加價值」的經營哲學和企業目標,也符合日本管理大師大前研一說過的,「成功企業的必要條件,就是不要堆積生產設備和人力資源」,應該把經營重心放在「了解客戶需求,聆聽客戶心聲,並針對客戶需求,提出解決方案。」      而提供企業客戶「高附加價值的解決方案」,正是本書反覆提及的核心概念。作者分析,基恩斯從產品研發到業務銷售,都是以創造及提升客戶的「經濟價值」(包括提升生產力、降低成本、增加獲利等)為優先考量,而當客戶透過採用基恩斯的產品,創造了高收益,即使購入成本較高,依然會覺得物超所值。      其次,基恩斯自創業以來,一直遵循「當日出貨」的方針,凡是列在型錄上的產品,都有庫存,只要一接到訂單,當天就會出貨。這除了展現出基恩斯高超的庫存管理能力,能夠整合多間代工工廠及時供貨之外,更重要的是反映出基恩斯重視顧客經濟價值的經營理念:「對於顧客而言,等待進貨的每一天,都會造成機會成本損失,因此必須避免。」      再者,就是透過持續不斷地創新,追求附加價值的極大化。作者延岡教授從基恩斯的組織架構、業務銷售模式,以及新產品開發這三個面向,詳細拆解了基恩斯的高附加價值經營法。      簡單說,基恩斯以產品導向,劃分出九個事業部,各事業部底下,都配置有業務及產品開發人員,唯一的職責就是提供有經濟價值的解決方案,給遍及全球約一百一十個國家或地區的逾三十萬個企業客戶。      由於採取直接銷售、而非將業務開發交付給代理商的模式,因此,基恩斯的業務人員不但必須具備熟悉自家產品和客戶製程的相關知識,包括業務和產品開發人員在內,還要嚴守「現場主義」,親赴客戶的廠房,實地觀察和發覺客戶的困擾。這些第一手的知識和資訊,也會進一步反饋到產品的研發和客戶需求的診斷諮詢上。      懂得賺錢,也捨得花錢      即使是在日本,基恩斯都是相對低調的公司,尤其是出生於一九四五年的創辦人瀧崎武光,更是極少在媒體曝光。因此,當基恩斯近年來以高收益的形象頻頻曝光之際,就連作者延岡教授都在書中提到,「一般人對它(基恩斯)的印象,或許是以賺錢為優先的俗氣公司。」      曾經,由諾貝爾經濟學獎得主米爾頓.傅利曼(Milton Friedman)提出的「企業唯一的責任就是獲利」主張,主導了企業經營的邏輯;時至今日,企業「目的」(purpose)成為與獲利(profit)並行不悖的重要理念,很多時候,purpose對了,profit隨之而來。      延岡指出,基恩斯(KEYENCE)的公司名稱源自「科學之鑰」(Key of Science),因此,基恩斯的價值創造,不只強調科學與工程的「功能性價值」,更是側重於強調設計與藝術的「意義性價值」,而這兩者加總中來的「綜合性價值」,使得基恩斯成為了「一家高度知性且精緻的最先進經營企業」。      更符合時代精神的是,基恩斯懂得賺錢,也捨得花錢。公司會優先把利潤返還給員工,而非股東;經常見諸日媒的報導更是,基恩斯的員工平均年收高居日本第一,離職率也非常低。      基恩斯的經營理念,讓我聯想起日本經營之聖稻盛和夫說過的話,京瓷之所以能夠建立起高收益(即高毛利、高營業利益率)的企業體質,除了擁有獨創技術,開發了高附加價值的產品之外,還在於建構了一套全員追求「銷售最大化、費用最小化」的管理系統。      在台灣,產業界長年都在思考如何打造世界級的企業、全球性的品牌,以及如何提高製造業的毛利,擺脫高營收、低獲利的處境。這本書,提供了部分解答,值得借鏡。

作者資料

延岡健太郎 Kentaro Nobeoka

延岡健太郎 日本大阪大學經濟學研究科教授 1959年生於日本廣島縣,1981年畢業於大阪大學工學部精密工學部,同年進入馬自達任職。1988年取得麻省理工學院(MIT)工商管理碩士,1993年取得麻省理工學院經營學博士。 1994年在神戶大學經濟經營研究所副教授,1999年升為教授,2008年神戶大學授予名譽教授至今。2008年就任一橋大學創新管理研究中心教授,後擔任中心主任;2022年致聘為一橋大學名譽教授至今。2018年起擔任大阪大學經濟學研究科教授,為目前現職。 主要作品有:《多專案管理戰略》、《Thinking Beyond Lean》(共著作品,有中文、韓文、法文翻譯版本)、《產品開發知識》、《管理概論文本 MOT 〔技術經營〕 入門》、《價值創造經營的邏輯》、《藝術思維生產》等。 以《多專案管理戰略》同步榮獲:組織學會高宮獎、日經經濟圖書文化獎,此外也曾因其他研究獲得最佳論文獎(1995 Academy of Management Meeting)和Zenon S. and Clotilde Zannetos Ph.D. Thesis Honorable Mention獎項。

基本資料

作者:延岡健太郎(Kentaro Nobeoka) 譯者:涂綺芳 出版社:商業周刊 書系:金商道 出版日期:2023-09-28 ISBN:9786267252932 城邦書號:WBBY0114A1 規格:膠裝 / 單色 / 272頁 / 14.8cm×21cm
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