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主管這樣說,下屬一定做得到:「換句話說」,讓下屬聽得懂,還能做更好的39個高效帶人話術
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  • 主管這樣說,下屬一定做得到:「換句話說」,讓下屬聽得懂,還能做更好的39個高效帶人話術

  • 作者:吉田幸弘
  • 出版社:商周出版
  • 出版日期:2022-05-05
  • 定價:360元
  • 優惠價:7折 252元
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內容簡介

徹底解決主管對下屬「有說沒有到」的溝通痛點! 「說話」很重要,但也不是有說就好。 指導30,000名管理階層經驗的專家,彙整出的高效帶人話術! 現代主管會擔心「下屬可能會辭職」、「覺得我對他職權騷擾」、「這樣講會不會傷他的心」,因而不敢說,也不敢提醒下屬哪裡做不好。 本書彙整常見的39種問題下屬,一一提出改善及應對方法。 一句話可以是「武器」,也可以是「凶器」。 好的一句話可以提振下屬士氣,加速成長。 反之,因為一句話破壞雙方信賴關係的例子,也不勝枚舉。 第一章針對「工作慢吞吞」的下屬; 第二章針對「錯誤百出」的下屬; 第三章針對「停止工作」的下屬,說明改善對策。 →只要改善這三大問題,幾乎就已經解決了領導人有關下屬的煩惱。 第四章針對「現在的下屬」; 第五章針對「重視休假的下屬」,說明和這類下屬相處的方法。 →這兩章是近年來最常聽到領導人抱怨的問題。 一樣的內容,不一樣的「說話方式」會帶來不一樣的結果。 站在領導人的立場,就會覺得怎麼會有這種誤解: 「明明我是為他好,他卻覺得我說話很難聽。」 「我只是提醒他一下,他卻覺得被我嚴厲叱責了。」 因此,「說話」前先客觀模擬自己的話會給對方帶來什麼樣的影響,如此一來,對於指導下屬、業務聯繫、改善職場溝通等,將有莫大助益。 ▷愛拖延的下屬說得頭頭是道,但光說不練,實在很傷腦筋 與其由領導人決定╳「希望你○日前開始動手」 不如問下屬○「你什麼時候要開始?」讓下屬自行決定。 →因為有「行動宣示效果」,一個人用言語或文章公開自己的想法後,他就會有守護這種想法到最後的傾向。 ▷下屬的社群網站PO文可能帶給公司負面影響? 直接告訴下屬╳「不要在社群網站上說壞話」,可能會讓下屬覺得公司在監控私人生活。 用對方容易說出真心話的方式提問:「需要加班到這麼晚的原因是什麼呢?○我們一起來想想有沒有方法改善。你有沒有什麼想法,什麼想法都可以。」 →社群網站是突顯下屬不滿的照妖鏡。只要消除不滿,負面PO文自然消失。

目錄

前言 好的領導人會說話 領導人也苦於環境變化 領導人的一句話是下屬成長的觸媒 第一章 領導人的說話藝術──工作慢吞吞的下屬 ▷不讓下屬加班,結果工作做不完。未能解決根本問題 01如何補回落後的進度才是關鍵 ▷下屬的工作順序很奇怪,無法改變被截止日追著跑的狀況嗎? 02以「成果」與「實現程度」為基準,不把重要工作留到最後 ▷下屬重視工作品質當然是好事,可是有沒有幹勁不變,時間卻縮短的方法? 03找出不必要的工作,縮短思考時間,限制時間 ▷再早一點來報告就好了說…… 04為減少退件重做的麻煩,讓報告變成積極正向的工作 ▷希望無事不問,窮擔心的下屬能獨當一面 05加強判斷力,培養自行思考後行動的下屬 ▷改變嘴上說好卻不行動的下屬想法 06不是改變他的想法讓他行動,而是讓他行動後進而改變想法 ▷努力卻做不出成果的下屬,該怎麼辦? 07讓他覺得自己是有能力的人,促進改善 ▷愛拖延的下屬說得頭頭是道,但光說不練,實在很傷腦筋 08說「什麼時候要開始?」比「什麼時候交」有效 ▷老說「時間不夠」,不聽我說 09定下「什麼都不做」的時間,改變工作方式 第二章 領導人的說話藝術──錯誤百出的下屬 ▷老犯相同錯誤的下屬,怎麼說才能讓他改善? 10改成好像錯在領導人一樣的問法 ▷我以為他工作量太大也做了調整,但他還是錯誤連連 11斷定超出負荷前,先懷疑工作方式 ▷下屬老犯低級錯誤,想防患未然 12減少低級錯誤,提醒運動最有效 ▷以零客訴為小組目標,結果反而犯大錯 13以排除客訴為目標,會形成隱瞞體質 ▷如何讓只想維持現狀,沒有野心的下屬動起來? 14告訴他「不積極挑戰,考績會變差」 ▷下屬跟我離心了,我錯在哪? 15需要道歉的案子在擔心顧客前,要先安慰下屬 ▷沒有成果的領導人可以叱責下屬嗎?我好為難 16再次確認員工與領導人各自的職責 第三章 領導人的說話藝術──停止工作的下屬 ▷他明明說「沒問題」,結果問題大了……下屬不肯說真話時該怎麼辦? 17想問出下屬真心話時,要先提高心理安全感 ▷明明老實告訴他「因為是你我才敢放心交辦」,下屬卻擔心風險而拒絕 18要改變面對工作時的態度,只要減少他的擔心即可 ▷現在的工作表現不好。我想派他去做其他業務,他會不會因此辭職? 19找出並活用下屬長處,明確告知目前的問題所在 ▷我和下屬關係不好,很難叫他做事 20分配工作時不要「命令」,改成「商量」 ▷內心脆弱心情低落的下屬,我不知該如何跟他說話 21用「繼續、改善、挑戰」讓他立刻振作起來 ▷不同的下屬溝通量也不同,我很擔心幾乎不來商量的下屬心裡到底怎麼想 22對很少交談的下屬更要打招呼 ▷常被年長的下屬扯後腿,實在很頭大 23讓年長下屬覺得受到仰仗,搖身一變成為大戰力 ▷為了不聽話的下屬傷透腦筋 24指出終點方向,想辦法讓他找出答案 ▷未經領導人許可擅自行動,結果失敗,可以罵他嗎? 25傳達「遺憾」「傷心」的心情,讓他覺得自己做錯事了 ▷要讓下屬更積極主動,該怎麼做才好? 26由支配型領導人轉型成支援型領導人 ▷老覺得自己被強迫做事的下屬,表現一直不好 27下屬自發性行動的三要素 第四章 領導人的說話藝術──現今的下屬 ▷下屬的社群網站PO文可能帶給公司負面影響? 28如果下屬的社群網站負面PO文多,就是危險信號? ▷告訴他要改善,口頭說「知道了」,卻根本沒聽進去 29對聽不得否定的下屬,要先「稱讚」再建議 ▷希望七早八早就放棄的下屬能堅持到最後! 30用只要努力就能達成的目標,讓下屬堅持到最後 ▷抗壓性低,一點點挫折就告假的下屬 31常因挫折而告假的下屬,改正他放大思考的習慣 ▷希望下屬行動時考慮到團隊多於自己 32讓他的觀點由別人的事變成自己的事 ▷希望不好意思拒絕別人的下屬不再「不敢拒絕」 33工作老是集中在他身上,要教他「拒絕方法」而非「拒絕」的勇氣 ▷希望開會時不發言的下屬能積極投入 34對於太會忖度的下屬,不要求正確解答 ▷如何培育次世代領導人? 35培育人材的關鍵就是讓下屬指導 第五章 領導人的說話藝術──重視休假的下屬 ▷不知如何分配工作給十分在意縮短工時的下屬 36只要提高生產力,什麼都不用擔心 ▷下屬請產假前應做什麼準備? 37下屬報告懷孕時,不要立刻說明制度 ▷男性下屬請育嬰假前應該做什麼準備? 38准假前先問問他擔心的事 ▷下屬請長假前應該做什麼準備? 39休假時是整理工作的機會,把它當成改善業務的機會 結語

內文試閱

前言 好的領導人會說話 明明告訴下屬「你要痛定思痛」,他卻依然故我。 明明告訴下屬「以團隊為重的行動才能獲得好評」,他還是只做自己的事。 明明給了下屬建議…… 「我想的和他聽到的好像不一樣。」 「怎麼說都改不了。」 「我的意思是叫他這樣做,結果他卻那樣做,實在讓人頭痛。」 你是否也有過這樣的經驗? 「有說沒有到」是很常見的溝通問題。 現在我為經營者、管理階層舉辦下屬培育、領導力、團隊建立等相關研習與演講,一年超過一百場,參加者來自大企業、商業團體、政府機關,人數超過三萬人。 我自己也在研習與提供諮詢顧問服務時,看過許多領導人因不知怎麼跟下屬說話而煩惱不已。 一句話可以是「武器」,也可以是「凶器」。 好的一句話可以提振下屬士氣,加速成長。 反之,因為一句話破壞雙方信賴關係的例子,也不勝枚舉。 再加上隨著新冠疫情蔓延,全世界都很關注各國與各行各業領導人的發言。 有些領導人說話有條有理,讓人信服,也有些領導人總是含糊其辭,很多人應該都發現「說話」的重要性了吧。 這本書要傳達的理念,就是下屬會跟著「說話」可以打動人心的領導人。 一句話可以看出領導力高低,這種說法並不誇張,領導人必須磨練「說話」的藝術。 雖然「說話」很重要,卻也不是有說就好。 一樣的內容,不一樣的「說話方式」會帶來不一樣的結果。 站在領導人的立場,就會覺得怎麼會有這種誤解: 「明明我是為他好,他卻覺得我說話很難聽。」 「我只是提醒他一下,他卻覺得被我嚴厲叱責了。」 因此,「說話」前必須先客觀模擬自己的話會給對方帶來什麼樣的影響。 領導人也苦於環境變化 在瞬息萬變的環境中,事業模式的壽命縮短,短時間內就必須做出成果。 新人進入公司後,短期間內不可能成為戰力。過去大家都能容忍這種狀況,但現在的企業已經沒有這麼做的本錢。 現在是必須儘快端出成果的時代,短期間內就必須有成果。 再加上政府推行工作方式改革,領導人也必須在短期間內完成工作。然而工作量不減反增,領導人校長兼撞鐘,自己的工作也不能分給下屬負擔,時間越來越不夠用,責任也越來越重。 另外,領導人還必須面對權力騷擾的問題,「○○騷擾」已經是常見的新聞。 以前可以,現在不行,行與不行的界線模糊不清,領導人變得必須十分小心地照顧下屬情緒。 在這種環境下,到底要如何跟下屬說話才能讓他們了解,並採取適當的行動,就變成領導人的一大難題。 領導人的一句話是下屬成長的觸媒 我常常強調,領導人的幸福就是組織成員的幸福。 領導人的工作很辛苦,責任也越來越重。但這也是能左右組織,極具有價值的工作。 請務必用自己的話培育下屬,讓下屬和團隊都能幸福。 比起磨練商業技巧、想方設法活用制度架構,領導人的一句話更能讓下屬充滿勇氣,拿出幹勁,是下屬成長的觸媒。 好的領導人手下一定有好的下屬。 本書共三十九節,每一節提到的「領導人煩惱」,都是精選自實際案例。 第一章針對「工作慢吞吞」的下屬,第二章針對「錯誤百出」的下屬,第三章針對「停止工作」的下屬,說明改善對策。 這三章提到的「慢吞吞」、「錯誤百出」、「停止」三大問題,同時也是大多數領導人的煩惱。只要能改善此三大問題,幾乎可說就已經解決了領導人有關下屬的煩惱。 第四章針對「現今的下屬」,第五章針對「重視休假的下屬」,說明和這種下屬相處的方法。這兩章的內容也是近年來我和領導人交流時常聽到的問題。 想知道各主題內容的讀者,可以先參閱整合「領導人煩惱」和「解決對策」的目錄。 有些內容可能會讓你覺得「真的會發生這種事嗎?」、「我們公司才不會犯這麼低級的錯誤。」雖然為了避免洩露公司機密,我做了些許調整,然而這些案例的確是現場領導人實際面對的問題。 本書提及的「說話方法」,是傾聽下屬真心話,促進下屬行動的說話方法。這些都是平常我在研習課程上教學生的話,也希望各位領導人能活用這些說話藝術,作為自己的武器。 01 ▷不讓下屬加班,結果工作做不完。未能解決根本問題 如何補回落後的進度才是關鍵 讓他做到一個段落再回家 〇讓他想好剩下的工作怎麼辦再回家 日本二○一九年四月「工作方式改革相關法案」上路,對大企業的加班時間制定了「有罰則的上限規定」。中小企業則自二○二○年四月起適用相關規定。 為預防上班族過勞死等職災,加班時間原則為每月四十五小時,且一年三百六十小時以內,即使是旺季也有每月未滿一百小時、一年七百二十小時以內(一年最多六個月)等上限,超出規定時間適用刑事罰則。 法案施行前就開始有公司獎勵準時下班,因為過度加班其實也會影響第二天的工作表現。 下屬C到了下班時間,仍未能完成被交辦的工作。領導人A很體貼地說,╳「今天就到此為止吧,明天再做就好。」 因為公司鼓勵準時下班,也不能勉強下屬留下來加班。 可是許多領導人雖然叫下屬「早點回家」,卻深感很難在「做出成果」和「準時下班」之間取得平衡。 到底該怎麼說,才能讓之後的工作順利進行,補回今天落後的進度呢? ■由「向後看的思考」轉為「向前看的思考」 在此先為大家介紹芝加哥大學心理學家古敏中(Minjung Koo)與費雪巴赫(Ayelet Fishbach)的研究。 他們把即將參加重要考試的大學生分成兩組,告訴第一組「必須記得的內容還有百分之五十二」,然後告訴第二組「已經記住百分之四十八了」。 結果第一組的鬥志明顯高出第二組許多。 兩位學者認為對於目標有兩種觀點,也就是「向後看的思考」和「向前看的思考」。 所謂「向後看的思考」,就是關注「已經做到哪裡了」的思考方式。以實驗的例子來說,就是第二組的思考觀點「已經記住百分之四十八了」。 另一方面,所謂「向前看的思考」,就是關注「還剩下多少必須完成」的思考方式。以實驗的例子來說,就是第一組的思考觀點「還剩下百分之五十二」。 如同實驗的結果,比起「向後看的思考」,用「向前看的思考」方式讓自己關注未來,必然能有更好的表現。反之,「向後看的思考」會讓人鬆懈。 在前面的案例中,領導人A的「今天就到此為止吧,明天再做就好。」雖然意思是叫下屬早點回家,但下屬C卻因此陷入「向後看的思考」,他的大腦會覺得「原來今天的工作做到這裡就可以了啊。」第二天他雖然會接著前一天的工作繼續做,但問題是什麼都沒變。他也不會想方設法加快工作步調,工作表現當然不會好。因為A說的話是「向後看的思考」,讓下屬C覺得「這樣就可以了」。 因此,為了提升第二天以後的工作表現,必須讓下屬有「向前看的思考」觀點。只要在快下班前告訴下屬,○「今天就做到這裡吧,你用剩下的五分鐘,想想明天以後該怎麼做。」即可,用這五分鐘的時間回顧反省。 用「現階段的狀態下還剩下這麼多沒做完,明天開始如何追回?」和「向前看的思考」給下屬線索,一起思考對策。 此外,針對過去的作業如果發現更好的做法,就告訴他「明天開始就這樣做吧」。 第二天下屬就針對前一天提過的改善點,著手進行剩下的部分,工作表現當然應該會變好。 ■一天的最後做回顧反省 每天結束工作前讓下屬自行回顧反省,思考第二天開始「接下來該如何改善」,是十分有效的做法。不論工作進度是否落後,站在順利推動第二天之後的工作的觀點,「向前看的思考」也十分有效。 這種做法還可以將第二天早上開工時提不起勁,要花一段時間才能重振精神的損失,控制在最低程度。因為這種做法,可以讓下屬用前一天結束時的流程狀態著手工作。 在加班限制越來越多的現代,讓下屬將「向前看的思考」放在心上,內省今天一天獲得的經驗,明天以後活用從中學到的東西,也有助於下屬成長。 但有一點必須注意,也就是不要讓下屬特地花時間來報告。回顧反省的時間要控制在五分鐘以內,否則無法長久持續。 焦點要放在兩點上。一是對今天工作的內省與發現,「今天時間分配不順利的要因是?」、「有沒有今天做了之後,才發現花的時間超出預期的事?」二是明天開始如何活用今天的發現,「明天開始想導入什麼?」、「明天開始要注意些什麼?」 像這樣讓下屬自己自問自答,有時間觀念,經常努力下工夫,領導人偶爾也可以問下屬上述問題。 這麼一來,第二天下屬應該可以順利開始著手工作,速度應該也會加快許多。結果不加班也可以消化比今天更多的工作量。 POINT 讓下屬習慣在一天工作結束前,去想想明天要如何工作,改變下屬做事的方法。 02 ▷下屬的工作順序很奇怪,無法改變被截止日追著跑的狀況嗎? 以「成果」與「實現程度」為基準,不把重要工作留到最後 以「重要性」為優先 〇以「成果」為優先 每一個人的業務量越來越多,再加上工作方式改革的影響,必須在短時間內做出成果。工作量增加,但花在工作上的時間卻變少了,所以當然必須有效運用時間。 提升做事效率是必要的,但就算效率提升了,要想在上班時間內消化完所有工作,應該還是不容易的事。 所以重要的就是「排定工作優先順序」。 一般人難免想先做截止日迫在眉睫的工作。可是這種做事方法只會讓人永遠被截止日追著跑,沒空去做沒有截止日,但會影響成果的工作(明年度主力顧客的比稿準備或官網改版等),也無法挪出完整的時間來處理必要工作。 歸根究柢,問題出在不知如何排定工作的優先順序。 ■下屬很難判斷重要性 排定工作優先順序時常用的方法,就是《與成功有約》(史蒂芬‧柯維著)中,以「重要性」和「緊急程度」這兩軸分出四個象限的方法。 ①很重要也很緊急的工作; ②很重要但不緊急的工作; ③不重要但很緊急的工作; ④不重要也不緊急的工作。 首先應該重視重要性,來排定優先順序。當然○1的工作最重要。 其次則是常被放到後面才處理的「○2很重要但不緊急的工作」。因為隨著時間流逝,這會變成「○1很重要也很緊急的工作」,先處理掉比較好。 假設下一期的商品陣容必須在十一月前完成。這項工作在七月時還位於○2的象限,但到了九月就會變成「①很重要也很緊急的工作」。 大多數領導人常對下屬說,╳「要看清什麼事重要」、「不要被急件打亂工作安排」、「做事必須行有餘力」。 然而下屬並不像領導人所想,能順利排定優先順序。因此常發生領導人覺得重要的工作,卻被下屬放在後面。 這是因為領導人和下屬之間有認知差異,對工作的投入程度和重要與否的判斷因人而異,重不重要很容易搞錯。所以會發生領導人覺得「很重要也很緊急的工作」,卻被下屬放到後面處理。 我以為「重要性」的概念太抽象,很難作為判斷的主軸。 ■掌握工作的優先順序 所以我建議大家以「成果」和「實現程度」這兩個觀點,將重要性基準分成四大象限,然後將工作分類,排定以下○1○2○3○4的優先順序。 ①成果大且實現程度高的工作; ②成果大但實現程度低的工作; ③成果小但實現程度高的工作; ④成果小且實現程度低的工作。 首先以成果大小為基準決定優先順序。 營收一百萬日圓和兩千萬日圓的工作,當然是後者比較重要。 領導人制定明確的基準,並告訴下屬○「能否創造營收?能否減少成本?用數字來判斷。」就算不套用到四個象限,下屬也知道應以什麼工作為優先。 當然也不能忘記「實現程度」。迫在眉睫、無法確保必要人員的工作,可能就要考慮延後處理或放棄。 最後下屬排定優先順序的方法終於獲得改善。 但如果只是告訴下屬「做這個、做那個」,下屬只會聽令行事,變成一個口令一個動作的人。和下屬相處時,還是必須留下某種程度讓他們自行思考的空間。 提供成果與實現程度的基準後,「很重要也很緊急的工作」就不再被排到後面,工作也更有效率了。 此外,下屬也不再因為重要的工作太晚做,而只能七手八腳地趕出品質低落的成品。 而且因為下屬可以確實排定優先順序,得以優先推動雖然不緊急但很重要的工作,也更容易做出成果。 POINT 領導人和下屬對於工作重要與否的認知可能不同,讓下屬用「成果大小」及「實現可能性」來思考。 03 ▷下屬重視工作品質當然是好事,可是有沒有幹勁不變,時間卻縮短的方法? 找出不必要的工作,縮短思考時間,限制時間 做「快一點」 〇「早一點」做 加班有弊端。努力工作當然很好,但加班搞得精疲力盡,可能影響第二天的工作品質,還是應該儘量在上班時間內完成工作。 人力服務公司企劃部領導人A很煩惱,因為對於加班到很晚的下屬C,A不知「怎樣才能讓他快點做完,減少加班?」 C非常認真,他不會大小事都說「不知道」,只想著依賴領導人,而是努力自行思考完成工作。 不會一個勁兒地依賴領導人,而是自行思考然後完成工作,這種負責任的態度真的很棒。 前幾天A請他寫一份企劃書,他雖然在期限內交出來了,但前一天好像加班到很晚。 他交出的企劃書品質很好,沒有問題。但A以為他應該可以更快完成才是,所以就問他在編寫企劃書時,「哪個部分最花時間?」 結果C表示想標語花了很多時間。為了找出好標語,他努力上網搜尋,竟然花了半天時間。 因為C很認真,所以A也很希望能縮短他的工作時間。 首先要思考的是「C的工作量會不會太多?」但看來他的工作量並不是非常多,而是因為太仔細太執著,花了很多時間。 對於這種完美主義的認真下屬,該如何溝通才好呢? 此時的禁語就是╳「做快一點」。 千萬不能不小心說出這句話,說話時要注意以下重點。 ■找出不必要的工作 完美主義的下屬當中,也有人執著在不必要的部分。 例如,對於內部會議用資料過度執著於設計、連會議時不是高層判斷必要的資料也都整理出來等。 這些都是不必要的工作,必須有心消除這些不必要的工作。 下屬工作時如果有這種問題,領導人要讓他知道「重要的部分」和「不必要的部分」。 ■限制時間 編寫企劃書或資料時,可以分成「思考時間」和「作業時間」兩部分。前者是思考資料全體結構和流程的時間,後者則是實際輸入電腦等製作的時間。 只要找出不必要的工作,就可以某種程度壓縮作業時間。 為了改善作業效率,在合理範圍內壓縮時間當然沒問題,可是如果壓縮過頭,反而可能出錯。 比方說原本一小時的工作,很難只是為了提升效率就壓縮到三十分鐘吧。因此縮短時間的重點,應先放在「思考時間」上。 思考業務當然重要,但要朝著縮短思考時間仍能交出高品質成果的方向努力。 根據英國史學家、社會生態學家兼經濟學家帕金森(Cyril Northcote Parkinson)提倡的「帕金森定律」,「你可以用來完成工作的時間有多少,你的工作就會拖延、膨脹、複雜到讓你足以填滿那段時間為止。」 不限制時間的話,人一定會用盡所有時間來做一件事。 所以要限制思考業務的時間。 這麼一來,下屬就會努力想方設法在時間內完成工作。 連帶地就可以提早開始作業的時間。 工作不是要做「快一點」,而是要「早一點」做。 以C的例子來說,就是要建議他○「要先決定好給自己多少思考時間,提早開始作業。」 對思考時間設定「截止期限效果」,大幅改善了C的工作效率。 之後C也著手找出自己工作中的不必要工作,加以刪減。結果他終於可以在不影響工作品質的狀況下,減少加班時間。 只要建議下屬提早開始作業,就可以大幅改變下屬的工作時間。這個方法並不否定完美主義,下屬才會信服並努力改善。 叫下屬做「快一點」有其極限,還可能因此出錯。但如果是「早一點」做,就不會影響品質。領導人應該讓下屬重視「開始作業的時間」而非「作業速度」。 POINT 對思考時間設定截止期限,壓縮工作時間。

作者資料

吉田幸弘

Refresh Communications公司代表 溝通設計師、人材培育顧問、主管教練 成城大學畢業後先進入大型旅行社工作,後轉換跑道至學校就職。一年開發七十家以上新客戶,晉升為公關主管,卻因「只會罵人的差勁溝通」讓團隊分崩離析,最後不得不離職,進入外商公司。在新公司也無法和同事好好溝通,甚至被降職,差點又要被開除。之後在轉調部門向上司學到「說話」的重要性,活用有重點又簡潔明暸的傳達方法,戲劇性地大幅提升業績。連續五個月業績居冠,再次升任經理。 活用教練手法「肯定下屬的管理」,及以中國經典為基礎的「提升抗壓性的方法」,將離職率降至十分之一,營收也持續比上年度增加20%,連續三年獲選為MVP。同時也以顧問身分活躍在公司外部,因客戶數量增加,於二○一一年一月獨立創業。 目前主要針對人材培育、團隊建立、營收改善方法,為經營者、中間管理階級提供諮詢顧問,累計學員超過三萬名。主辦「管理階級研習」、「強化營業力講座」、「以讚美、責備、傳達為基本之溝通講座」、「提升幹勁講座」、「以憤怒管理理論為基礎的感情管理講座」、「提升上司綜合能力之上司塾」等。

基本資料

作者:吉田幸弘 譯者:李貞慧 出版社:商周出版 書系:ideaman 出版日期:2022-05-05 ISBN:9786263182448 城邦書號:BI7142 規格:膠裝 / 單色 / 224頁 / 14.8cm×21cm
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