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時基競爭:快商務如何重塑全球市場
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本書適用活動

內容簡介

暢銷30年的策略經典,首度出版繁體中文版 蘋果(Apple)執行長提姆.庫克(Tim Cook)推薦員工必讀的一本書 速度是競爭的本質, 以戰代練、提升實力、縮短流程, 學會和時間賽跑,你就是後疫情時代的大贏家! 在快速變遷的時代,決定勝負的關鍵不再是企業的規模大小,而是企業應變及超前布局的速度,疫情更強化這個趨勢。 這本書出版於1990年,是暢銷30年的策略經典。二位作者是波士頓顧問公司(Boston Consulting Group,BCG)高級顧問喬治.史托克(George Stalk, Jr.),以及顧問經驗超過三十年的湯瑪斯.郝特(Thomas M. Hout)。 他們在1980年代研究當時的日本企業如何超越美國,發現日本企業勝出關鍵在於速度,也就是縮短產品開發和生產流程。當時,企業通常比的是規模大小,必須衝到業界第一大或第二大,否則無法生存。 因此,他們提出大膽的想法,也就是勝出的關鍵在於速度,而不是規模。即使公司規模再大,如果因應變化的速度太慢,就可能遭到淘汰。 「以時間為基礎的競爭」(簡稱為時基競爭)不只是1990年代的思維,後疫情時代更是明顯,能夠挺過疫情、表現亮眼的企業,都能快速滿足客戶需求。但是,追求快速並不等於「零犯錯」,沒有錯誤表示不敢做決定,反而可能減緩速度、削弱競爭力。企業要有一定的容錯空間,就算出錯,也能存活而且變得更好。 各行各業都可以重新思考,如何將「追求速度」納入日常管理。無論你所屬的公司是服務企業(B2B)還是個人(B2C),不一定要規模大才能賺錢,只要速度夠快也能獲利。追求速度不只可以賺到錢,也能夠很快滿足客戶的需求,提供客戶更多的商品或服務。 規模大小,已經不是基業長青的保證;追求速度,卻能讓企業可長可久。想要在後疫情時代勝出,必讀這本策略經典! |導讀| 徐瑞廷|波士頓顧問公司(Boston Consulting Group,BCG)董事總經理暨全球合夥人、BCG台北辦公室負責人 |一致推薦| 何英圻|91APP董事長 林啟峰|富邦媒(momo)董事長

目錄

【導讀】快商務時代,速度比規模更重要! 文/徐瑞廷|波士頓顧問公司(Boston Consulting Group,BCG)董事總經理暨全球合夥人、BCG台北辦公室負責人 前言 第一章 新競爭時代的誕生 超越行業平均水準的高效競爭者/創新策略的回顧/新興的競爭優勢來源/願景的重要 第二章 時間與企業 從低工資向專業化生產轉變/柔性工廠/基於時間的競爭優勢/策略意義 第三章 時間與顧客 顧客忠誠度/基於時間的競爭策略/顧客的經濟價值/贏取策略優勢/時間與顧客關係的策略意義 第四章 時間與創新 創新滯後的代價/成為快速創新者的條件/緩慢創新者的剖面/成為快速創新者/成為快速創新者的回報/基於時間的創新以及國民財富 第五章 時間與金錢 時間壓縮因數對獲利能力的影響/縮減時間的有效性評估/與時間賽跑對員工的影響 第六章 從時間角度重新設計組織 工作是怎樣安排的/資訊是怎樣得到並分享的/業績是怎樣評估的 第七章 蛻變為時間基礎組織 願景和決策/做出改變/持續改善 第八章 運用時間幫助顧客及供應商從事競爭 領頭羊/你需要嚴厲的客戶 第九章 時間基礎策略 間接攻擊/一個教訓/未來屬於時基競爭者/決定是否加入賽局/時基策略/擁有客戶

內文試閱

  如何創造與分享資訊      時基競爭者不僅創造更多資訊,也主動地分享更多資訊。對資訊技術專家而言,資訊是一種流動資產,是一條資訊流。對資訊技術專家來說,資訊本身就是一個標的,是某種應仔細予以衡量及處理的事物。但對企業主管來說,資訊就不是那麼精確的東西。企業主管也很少把資訊,和創造資訊及傳遞資訊的人分開對待。對於資訊,企業主管是非常挑剔的。而且資訊經常以不同形式出現-了解某個顧客的特殊需要,習得怎麼做才行得通、或行不通的經驗,預判市場未來走向,以及知道該朝哪個方向努力才能解決問題等等。凡能產生更多這類新資訊,並儘可能地與更多員工分享相關資訊的企業,愈有可能成為市場贏家。想要走時間壓縮路線的企業,必須精於此道。      如【表6-3】所示,處於日常工作環境,在產生、分享及運用資訊時,傳統公司與時基競爭公司的做法到底有哪些主要差異。如果某公司想要快速回應顧客需要,它必須先在組織內,創造能快速回應員工需要的資訊分享機制。這裡所說的資訊分享機制,不論當事人從事的是何種工作,不論當事人的工作地點是在實驗室,或是在裝卸碼頭,從資訊處理的角度來看,本質都是一樣的。人們處理資訊或分享資訊的目的,就是要採取行動。接下來,在看到自己採取行動的結果後,這樣的流程人們會再走一趟。例如,新產品開發工作的產出,實際上就是一些特定的資訊—包括產品效能,以及如何製造該產品等的資訊。產品愈快上市,顧客傳回來的回饋意見就愈快。這些意見對設計人員進行下一回合的產品改良,大有幫助。此種快速資訊週期的價值,在財務管理機構特別顯著。組合基金主管與理財專員愈快搞懂市場行情,愈快下單買進或賣出,愈快完成一筆交易,就愈能幫助委託客戶賺更多的錢。      上述創造資訊,之後根據新資訊採取行動,然後再據以採取行動,這樣的一個週而復始的週期,乃是經營一個企業的核心。從安排適當人選、到挑選最適資訊技術,再到決策制定,時基競爭者無不盡全力讓這個資訊週期縮短再縮短。      OODA循環      本書想要讓讀者牢記在心的一個模型,就是兩架戰鬥機的空戰場景。已知兩架戰鬥機的性能相當,但為何某些戰鬥機飛行員總是能夠打贏敵手?美國空軍曾深入研究此一課題,發現這些連勝飛行員的戰鬥技巧高人一等。研究結論指出,這些連勝飛行員在空戰進行時,把戰鬥進行週期時間壓縮到最短,並且一再地比敵人更快重複該週期,直到把敵人逼到挨打局面,再予以擊落。稱之為OODA循環(OODA Loop):觀察(Observation)、調整(Orientation)、決策(Decision)與行動(Action)(【圖6-2】)。面臨遭遇戰時,最佳戰鬥機飛行員首先研判情勢-觀察-然後搜尋該情勢帶來哪些機會與危險因素-調整。接下來,飛行員馬上決定該採取何種行動對付敵機(決策),然後,飛行員立刻根據決策採取調遣行動(行動)。每一次的空戰,都是一系列高度壓縮的OODA循環。而每一位飛行員都很努力地想要智取敵人,盡力取得有利位置。電影《捍衛戰士》(Top Gun)以戲劇化的方式描述OODA循環的細節:在空戰中,男主角藉由研判情勢,想盡辦法搶先採取行動,搶占有利位置,進而控制整個局面。目的就是要讓敵機飛行員變成被動者,最終讓敵人處於無助的挨打局面。      時間壓縮企業也在做戰鬥機飛行員一樣的事情—OODA循環。在商戰中,戰事拖得較長,而參與者為企業組織。但商戰的本質是相同的。哪個競爭者能夠更快根據資訊採取行動,該競爭者便能搶到有利位置,進而取得勝利。美國波士頓資產管理公司拜特瑞馬曲(Batterymarch),就是一個很好的例子。該公司執行一套投資組合循環—決定何時以何種價格買進與賣出何種投資標的。相較於傳統資產管理公司,雖然拜特瑞馬曲僅雇用五分之一的員工,卻能以快三倍的速度執行下單買賣循環,並讓理財客戶獲利頗豐。      大多數理財機構的基金主管,均採用相同模式進行理財業務。首先,他們會列印一份書面報告,說明他們想要在某個價格範圍內,進行買進或賣出交易,然後將這份書面報告傳送至交易室,再由交易員打電話給經紀人,委託經紀人出價(bid,或譯為遞價)或報價(offer)。一旦取得對方口頭承諾同意交易,經紀人便會通知理財機構的會計部門。稍後,理財客戶的帳面數字隨之更動。此一處理流程通常需費時72小時。拜特瑞馬曲卻能在24小時內完成,包括隔夜清算(overnight clearing)。拜特瑞馬曲沒有列印書面報告,也不使用電話,甚至未另外設立會計部門。所有工作均在線上完成。拜特瑞馬曲設計了一套互動式軟體,鏈接基金主管與經紀人。實際買進或賣出之交易為自動化作業。拜特瑞馬曲甚至投資研發另一種理財模式,協助理財客戶計算並評估「如果……會如何」(what ifs)的理財選項,比較不同理財交易選項的獲利金額。如此可加快買進與賣出的速度,也能加快報價流程。凡此種種,均有助於理財客戶早一點買進上漲股票,早一點賣出下跌股票。      出其不意(surprise)也是OODA循環動態中的一部分。時基競爭者傾全組織之力,在最短時間內化新構想為行動,讓競爭對手措手不及,就是出其不意的最佳例子。在空戰中,戰鬥機飛行員連續做了一些高難度飛行技術,超過敵機飛行員的想像,也是出其不意的意思。快動作企業在商場上的行動,就像是戰鬥機在空戰中與敵人纏鬥之過程。蘋果(Apple)推出麥金塔(Macintosh)電腦,以及福特推出金牛座與黑貂(Sable)車款,都曾經給市場帶來很大震撼。因為競爭對手萬萬沒有想到,在這麼短的時間內,蘋果與福特就能夠讓一個新構想開花結果。      一些運用類似OODA循環模式經營事業的公司,卻用不同方式描述自己。某資深主管從一家傳統管理導向企業離職後,轉而投效另一家時基競爭導向企業。他說,在中午用餐時,只要請新同事描述公司運作情形,他就能區別兩種企業的差異。他之前任職的那家公司,如有新進員工或有外賓來參觀時,主管都是利用傳統組織圖(涵蓋管理層級,以及功能區別)來介紹公司概況。該公司主管通常會列出各個部門及不同的辦公大樓,這就是傳統企業的組織結構。反之,到了這家新公司,他的同事卻一再強調,公司業務是如何運作的,以及誰與誰一起工作等。新同事隨手拿了一張紙,用筆描繪出公司營運的樣貌。基本上,該公司就是一個個循環的集合。這些循環涵蓋了代表不同功能的方格,由箭頭串連起來。某些循環互相重疊。該資深主管回憶道,在與同事討論的過程中,讓他記憶最深刻的,就是工作程序與人際互動。果不其然,新公司的反應速度比較快。      當你的員工清楚了解公司應該生產什麼樣的產品(因為顧客一直不斷地向公司提出同樣的需求),公司也因應此一需要,而去發展一個快速週期組織,這是一回事。亨利.福特在幅員甚廣的紅河廠區,擁有一整座汽車製造廠區。廠區的最前端為卸貨碼頭,每天有源源不斷的鐵礦石(iron ore)及煤礦運進廠區。工廠負責將這些原料煉製成一塊塊的金屬板。廠區的另一端,則是已裝配完成的汽車產品。整個過程耗時大約四天,但僅限於單一產品。然而,要發展與設計出能應付極複雜需求的快速週期組織,又是另一回事。當不同顧客提出不同需求,迫使產品線需要持續變更時,想要成為真正的快速週期組織,困難度自然相對增加。如今,定點式的資訊管道和走一定套路的例行作業,已不大適用於快速變遷的環境了。公司某些功能,特別是一些所處位置離顧客甚遠的功能(例如設計工程師或資料系統專家)已看不到市場變遷現狀。這些功能已無法創造實用資訊,也不再了解從他人傳遞給他們的訊息。      一個營運流暢的公司,就如同一個通信網路,每個通信站負責執行特定功能,每個通信站都持續不停地發送及接收訊息。我們用一間負責操作外幣買賣的交易室,其中所有交易員均處於互聯狀況為例,來說明通信網路的運作情形。即便是在生意清淡的時候,這間交易室的整體營業成績,通常優於一般獨立運作的外幣交易員。然而到了快節奏的交易日,特別是包含大量非常複雜的交易案時,這間交易室的營業成績,總是勝過一般獨立交易員的業績。原因即在於,這些交易員能夠快速地互相汲取經驗與教訓。當世界不斷地改變時,這些互相鏈接的交易員能看到更多的交易型態,進而幫助他們更快速下決定賣出或買進。面對日益增加的多樣化程度,以及不斷提升的複雜度,在在使得圍繞著交易員的資訊呈幾何級數增加,連帶造成可能採取的行動選項多到讓人無從選擇起。但在那間交易室內,由於所有交易員均緊密地互相鏈接,如此可以有效地幫助他們釐清狀況,進而做出更多正確決策。和獨立操作的交易員相比,他們的業績自然較佳。      然而,面對日益嚴重的多樣化與複雜度,許多公司不僅未積極建立可加速資訊流的網路,卻反其道而行。這些公司不去想辦法多依賴網路學習,反而試圖增加額外的結構,最後卻造成整個網路短路。舉例來說,新科技興起,這些公司要求工程師專攻這些新興科技。如果產品變得愈來愈複雜,負責處理產品的人愈來愈多時,這些公司便會增設更多井然有序的控制點。又,這些公司試圖讓上市產品增加多樣化,使得訂單組合出現更多變化時,這些公司通常會提高存貨水準,讓剩餘產能(slack capacity)變成常態,才能應付產能超載(overload)。      這樣做不僅耗資甚巨,也會拖累公司反應速度。市場對多樣化確實有需求,且日益殷切。但額外的結構與緩衝機制,並非解決問題之良方。緩衝機制反而會讓OODA循環無法連續運作,甚或拖慢OODA循環的運作速度。反觀時基組織,通常直接處理多樣化的挑戰。面對多樣化之需求,時基競爭者設法提高創造及分享資訊的彈性與能力。具體言之,時基競爭者乃透過閉環團隊(closed-loop teams),來應付多樣化的挑戰。

延伸內容

【導讀】快商務時代,速度比規模更重要
◎文/徐瑞廷|波士頓顧問公司(Boston Consulting Group,BCG)董事總經理暨全球合夥人、BCG台北辦公室負責人      時基競爭是波士頓顧問公司(Boston Consulting Group,BCG)繼「BCG矩陣」與「經驗曲線」以來,最經典且影響最久遠的著作之一。主要核心概念為,時間也是企業的重要競爭優勢來源之一。能夠用最短時間滿足客戶需求的企業,有更大機會得到高利潤。      「企業本來就是比快的,這不是常識嗎?」在這個處處講求速度、敏捷的時代,各位可能不覺得這個洞察有什麼了不起。然而,在兩位作者首次提出該論述的1980年代,當時的主流想法還是規模掛帥,多數企業認為只要掌握規模,市場佔有率越大,利潤就越高。提出越快越賺錢的想法,可說是相當有革新性的。直到現在,時間對企業競爭優勢的重要性還是無庸置疑,也難怪蘋果公司的執行長(CEO)提姆.庫克(Tim Cook)會推薦本書給員工看。      發現該論述的契機,是來自於作者當年做製造業利潤與規模分析的時候,注意到除了大型歐美製造業外,有些日本小型製造業很賺錢。原本大可將之視為統計上的雜音忽略不計,然而有強烈好奇心的BCG顧問們,針對這些日本公司做了深入研究,發現相比歐美大型企業規模雖小,但是卻能有更高的人均生產力,而且能製造更多種類的產品。進一步調查才發現秘密在於速度,這些日本小型製造業能用更短時間,做出符合客戶需求的產品,除了因此生意源源不絕外,更重要的是因為速度帶來了庫存降低等好處,導致更好的邊際利潤。順帶一提,聽說當初因為要徹底研究這些日本企業,喬治.史托克(George Stalk, Jr.)還請調東京辦公室,在日本住了好幾年。      基於這些研究,史托克與湯瑪斯.郝特(Thomas M. Hout)於1980年代,在BCG定期分享給客戶的小冊子《管理新視野》(Perspectives;按:由BCG創辦人布魯斯.亨德森[Bruce Henderson]於1964年開發,將策略相關的文章裝訂成冊,大小剛好可以放進客戶的外套口袋)中,首次提出時基競爭的論述。在1988年於《哈佛商業評論》(Harvard Business Review)登出後,才開始打響知名度。1990年正式把研究結果出書。      書中提到幾個歸納法則,像是從接單到交付,端到端所花的時間,只有0.05%到5%是有附加價值的(所謂0.05~5法則)。剩下的時間都浪費在三種等待,有三分之一在等其他流程、三分之一等重做、三分之一等管理層決策(所謂3/3法則)。這些法則至今仍然值得管理階層參考。      BCG在2013年,也是公司成立50週年之際,針對時基競爭做了一次回顧,並發佈了〈BCG 經典回顧:時基競爭〉(BCG Classics Revisited: Time-Based Competition)一文。並且用多個示例說明,該論述不但有效,而且越來越重要。該文指出,隨著時代進步,各行各業可利用各種科技,除了更快的交付產品或服務到顧客手上,更能敏捷地應付顧客不同需求。      在這個充滿不確定的時代,面對疫情、地緣政治、什麼都缺等眾多因素導致黑天鵝事件頻傳,企業對於「時間」的競爭需要有更進化的思考。一方面、如書中所言、利用快來提升生產力、降低成本、提升利潤;另一方面,利用快來提升企業韌性,來應付黑天鵝等突發事件。      希望讀過這本書後,各位讀者能藉機反思自己公司,到底在時間這條賽道上的表現如何。試著自問:      我們真的比競爭對手能更快滿足顧客需求嗎?怎麼證明?      我們有用充分的時間指標(Time-based KPI)來評量部門或員工績效嗎?      如果有新型的競爭對手出現,用比我們快兩倍的速度交付,對我們的影響是什麼?      針對過去一連串發生的黑天鵝事件,我們的反應速度如何,未來如何確保能夠反應更快?      以上問題是我們會拿來問客戶的,藉以刺激對時基競爭進一步思考,提升競爭力,希望對各位有參考價值。

作者資料

喬治‧史托克(George Stalk, Jr.)

波士頓顧問公司(Boston Consulting Group,BCG)高級顧問(Senior Advisor),擔任管理顧問超過四十年,2000、2001、2002年,連續三年獲選《顧問》(Consulting)雜誌「全球25位最佳顧問」;曾獲麥肯錫獎和《哈佛商業評論》年度最佳論文獎。 密西根大學(University of Michigan)畢業、哈佛大學商學院(Harvard Business School)企管碩士(MBA)。 著有《時基競爭》(Competing Against Time)、《會社:日本企業》(Kaisha, the Japanese Corporation)和《給執行長的備忘錄:未來的策略》(Memos to the CEO: Strategies in Our Future)等書。

湯瑪斯.郝特(Thomas M. Hout)

塔夫斯大學佛萊契法律與外交學院(The Fletcher School at Tufts University)兼任資深講師,曾任波士頓顧問公司顧問一職三十餘年、曾任香港大學商學院客座資深客座講師;耶魯大學(Yale University)畢業,史丹福大學商學院(Stanford Graduate School of Business)企管碩士。著有《時基競爭》及《日本產業政策》(Japanese Industrial Policy)。

基本資料

作者:喬治.史托克(George Stalk, Jr.)湯瑪斯.郝特(Thomas M. Hout) 譯者:李田樹 出版社:經濟新潮社 書系:經營管理 出版日期:2022-03-08 ISBN:9786269574711 城邦書號:QB1175 規格:膠裝 / 單色 / 416頁 / 16.8cm×23cm
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