國家文官學院年度選書 一本從企業到政府都必備的的危機處理經典 風險社會是二十一世紀的新常態！ 隨著曾經的巨頭Nokia與Yahoo接連衰敗， 當危機變得越來越動態與複雜， 如何不讓一個錯誤的決策，導致無可挽回的結果？ 面對沒有規則可循的未來， 動態危機管理能力將是管理者的求勝關鍵！ 強化面對危機的能力，是現代人與企業的必備技能。 舉凡企業會面臨的公安災難、政府會遭逢的社會事件， 都可能為組織帶來嚴重的動盪與損失。 本書透過個案啟示X他山之石X實用工具X動腦時間， 拆解常見的主要議題與危機， 讓你學會如何預防與管理風險，避免危機並抓住契機！ 對今日世界而言，問題不在一個組織是否會經歷危機， 而是到底哪一種類型的危機即將發生？ 它將對組織造成什麼樣的衝擊？ 它將如何發生？在何時發生？…… 危機是轉機與惡化的分水嶺，與契機只有一線之隔。 面對危機，才能測試領導者或組織的穩定性； 經過危機，才能知曉領導者或組織的能力與價值。 本書將全面且徹底地帶領讀者運用多向且動態的思維，學習： ◎危機發生的第一時間該如何反應？ ◎如何向大眾道歉才能獲得正面的評價？ ◎我們能從大型企業的失誤中學到什麼教訓？ ◎處理危機時有哪些SOP可供遵循？ 期待讓個人、組織與政府單位，在面臨危機災難當頭時，都能擁有轉危為安的應變能力。 【前瞻推薦】 「危機經常存在，理由是商業失敗率普遍超過六○％，而營運環境的變動又大幅擴大，加上當今產業供應鏈的高度分工，更增加了連鎖衝擊的風險。成功屬於那些有準備的人，議題與危機管理尤其如此。更重要的是，它必須特別考量在地的政治、社會、心理、法律與輿情因素。 本書作者對於風險、危機及議題管理，提出動態立體的創新思維及系統的翻轉高度，令人激賞。」 ──王央城（國防大學管理學院前院長） 「管理著作要理論與實務兼具，並不容易，危機管理特別如此。近年全球金融危機將大幅改變世界產業的遊戲規則；資本主義所產生的貧富不均等巨大差距，也將使營運環境面臨更多複雜多變的不確定性衝擊，每一位組織領導人與高階經理人都不能忽視此一危機和契機。 本書作者以他們二十多年的實務經驗，為大家理出一個系統性的思維及動態性對策，清晰簡明，非常具有參考價值。」 ──吳其熊（美隆工業創辦人） 「危機是人生的一堂必修課。越早先修，不是無謂的磨難，而是向上成長的福分。 人生如果像爬山登頂，途中遇到的危機，無論是在順境或逆境中都格外具有意義。整個過程中最危險的兩個時刻，一是登頂成功之後的那一小段時間，二是登頂過程中遭遇困境時，皆印證了禍福相倚的哲理。 危機嚴重的程度，和準備的程度成反比，這是危機處理的金科玉律。本書的觀點精闢，案例剖析深入，能夠恊助你盡可能預知風險，並以策略性思考與可行性對策，成功地扭轉乾坤，在危機降臨前做好充足準備。」 ──吳宗成（台灣科技大學資訊管理所教授） 「系統動力學、行為經濟學、認知心理學是近年變動管理中的新領域，本書作者充分加以運用，而且理論及實務兼具，讓大家經由動態系統的結構分析，而對危機管理產生清晰簡明的了解，在實務上又可立即活用。 本書的動態結構十分著重人在高度不確定情境下的心理反應和行為模式。動態環境下除了事物的變動，人的心理變化更是關鍵，值得大家一起來探索。」 ──陳明德（美國加州大學管理資訊系統教授） 「一切突發事件發生前都會有警訊，但為何悲劇總是一再發生？為什麽大家總是忽視就在身邊的數據，再三重蹈錯誤的決策？ 風險神經麻痺、輕忽外在環境的變化，是悲劇無法避免的第一原因；沒有解析及透視病徵的能力，則是使得危機更加嚴重的主要關鍵；加上不敢勇於任事，處處躲避，最終讓問題一發不可收拾。面對二十一世紀，危機己經成為高速變動中的常態，而處理危機及管理議題則是當今高階經理人必備的技能。」 ──黃石城（台灣傳統基金會董事長） 「要一個產業領導者學會如何贏，難；但要學會與『輸』共處，更難。這是台積電董事長張忠謀，因應多變環境時，最重要的心法之一。同樣地，當一個組織的領導者與高階經理人，要學會如何與『危機』與『契機』共舞，的確也不是一件容易的事。 本書作者群處理過多項國家安全與企業危機事務，他們將其多年實務的經驗，結合理論，為大家解開『轉危為安』的密碼，此時此刻，格外具有價值。本人樂為之序，也以能為之推薦為榮。」 ──謝宗興（實踐大學國際經營與貿易學系教授） 「世界已經進入快速變動的時代，作為一個組織的領導人，要有充分的智慧、雅量和能量面對高度不確定的挑戰。 這本書綜合許多的重大事件，而且從認知心理、組織行為和動態系統等多重視角，加以深入而且專業地探討，整出一章章面對危機的智慧，發人深省！」 ──鍾祥鳳（加捷生物科技總經理） 「媒體產業的革命已是現在進行式，特別是網路改變了媒體的生態，危機管理者當然必須知道它對風險溝通的意義、價值和方法。 網路代表的是社群和公民時代的來臨，政府和企業必須洞察這種訊息傳播片段性、滾動式、社群化和螺旋化演變的特性，而且拿出粉絲化、話題化及數位化等動人的方法，來快速拿回發球權。危機管理和緊急應變貴在實踐，本書給了我們許多成功的經驗。」 ──蘇進強（國家安全會議前諮詢委員）

各界讚譽 致　　謝 導　　讀　天底下沒有不倒的神話 第一篇　　危機與轉機的動態地圖 第一章　　危機開講：危機或轉機？關鍵在行動！ 實用工具　危機管理十誡 個案啟示　紐西蘭政府擦亮危機領導形象：恆天然毒奶粉事件 實用工具　危機領導能力檢核表 第二章　　危機鳥瞰：當危機突然來臨該如何處置？ 動腦時間　危機的動態和系統結構 實用工具　危機的八大演變及處理程序 個案啟示　做最壞的打算：遠通電收ETC危機 他山之石　遠雄大巨蛋危機爭議 第二篇　　風險評估與危機預防 第三章　　危機診斷：危機分析、檢測與預警系統 實用工具　向智者學習：三段式談判與溝通策略 動腦時間　鐵達尼號沉船出現了什麼根本問題？ 實用工具　危機情境建構範例 第四章　　非常情報：扭轉乾坤的CEO決策系統 動腦時間　非常情報發酵的關鍵 第五章　　風險量化：遠離紅色警戒 個案啟示　績效致死：福斯和通用的共同罩門 動腦時間　知困之因，解困之方 第三篇　　危機降臨 第六章　　危機三百六十度：動態危機與戰略管理 實用工具　人類在危機中焦躁的來源 動腦時間　失火時，你要救羅浮宮的哪一幅畫？ 第七章　　緊急應變管理運作SOP 個案啟示　重大事件往往在假日：阿瑪斯號貨輪漏油事件 動腦時間　危機症候群 他山之石　艾克森美孚漏油案的教訓 動腦時間　柯P的SOP會再度失靈嗎？ 第八章　　危機溝通與訊息傳播 實用工具　處理緊急危機事件的「五心」法則 實用工具　行動網路──現代危機溝通必備工具 動腦時間　如何幫孩子分蘋果？突破危機溝通中的贏家詛咒 第九章　　危機發言的守則與對策 實用工具　發言人：危機傳播與溝通的關鍵者 實用工具　危機發言的有效句法 個案啟示　掌握第一時間的轉機：嬌生與百事可樂的危機 實用工具　華納蘭伯特危機處理檢測表 他山之石　麥當勞為何一再說錯話？ 第十章　　突發事件與行為決策 實用工具　危機反應的主要步驟 第十一章　政商風險管理 實用工具　拒絕商業賄賂六步驟方案 第十二章　個人危機管理 他山之石　避「危」握「機」的法則 第四篇　　危機過後 第十三章　危機過後的立即應辦事務 個案啟示　李焜耀不是王又曾：明基內線交易風暴事件 他山之石　辭職不是危機管理的唯一方式 實用工具　危機時代領導人的條件 第十四章　建立議題與衝突管理機制 個案啟示　九十度的鞠躬：金車毒奶事件 實用工具　如何道歉才是「真道歉」？ 他山之石　「滅頂」行動：頂新魏家食安風暴 第五篇　　實務演練 第十五章　危機四十八小時：如何立即進入狀況，解除危機？ 實用工具　公共安全事件緊急應變演練 動腦時間　該不該負起產品賠償責任？ 實用工具　兼顧智商和情商的產品召回策略 參考書目

　　☉ 發言時要考量的6R＋4P要素 　　危機時的發言到底應該注意到那些原則呢？我們歸納替政府與民間大型企業服務的經驗，整理出一個正確發言的過濾器──「6R＋4P的危機發言考量要素矩陣」。 　　它的橫軸是發言時的職責，要充分考量對危機回應的適切性及對社會回應的適責性（Responsive and Responsible）；發言的內容也要充分考量可能造成的結果和所依據的理由（Results and Reasons）；發言的動念還必須充分洞悉社會民意，及熟悉如何降低民a眾反對壓力（Readiness and Reduction）。 　　而它的縱軸是發言時的立場要優先考量公眾利益（Priority and Public），同時也要精確考量到自有組織的形象（Precise and Private），兩軸交互成為一個動態的發言考量矩陣。 　　這個發言過濾器的概念借助於漏斗原理，也就是由上而下層層依序透過每一層考量的要素，第一層是Priority與Public；再通過第二層的Responsive與Responsible；第三層的Results與Reasons；而後經過第四層的Precise與Private的衡量。全部都能通過考量要素的要求，應能滿足正確發言的標準。 　　發言也是說話，但是會說話與會發言，其間的相差實在太大。一言可以興邦，就發言的重要性而言，實在不算誇張的形容。以下針對過濾器的6R＋4P要素再做進一步的解說： 　　1. 對危機回應的適切性（Responsive）：危機發生時，社會各界對於組織的第一個期待是當機立斷，勇於任事地去面對危機，而且立刻拿出符合專業標準的行動。處理危機的第一大忌是拖，發言是表明立場，當然更不能有所遲疑，而且經常要副首長或總經理級以上的本尊出場，否則讓人有不夠代表組織及對人不夠尊重的疑慮。世界石油巨人艾克森美孚公司一九八九年阿拉斯加漏油事件，是最值得引以為鑑的事例。當時公司董事長羅爾從沒到失事現場，也沒在第一時間做出任何公開說明，導致事後一週在數家媒體用整頁的報紙刊登道歉啟事，也無法平息眾怒，而且至今仍為危機處理失敗的典型案例。 　　台灣墾丁外海在二○○一年春節期間，也發生過阿瑪迪斯油輪漏油事件，主事的環保署長林俊義在美遙控，沒有及時趕回處理，同樣落得辭職的下場。 　　2. 對社會回應的適責性（Responsible）：危機發生時，社會各界對於組織的第二個期待是，拿出的行動與立意能夠切實符合普世主流的價值、社會公眾的期待或企業及職業的倫理。 　　企業品牌價值經常位居世界第一的藥業巨人嬌生公司，一九八二年發生了舉世震驚的泰諾止痛藥被注入毒劑的事件，在美國芝加哥地區造成七人死亡。嬌生公司執行長柏克獲悉，立即下令芝加哥地區藥品下架，立刻召回全美廣達五十萬個醫師、醫院及分銷據點的高達三千一百萬瓶、價值逾一億美元的泰諾止痛藥；也立即舉行記者招待會，主動安排電視節目採訪，向大眾說明該公司處理的立場與方法。 　　嬌生公司的泰諾事件，成為世界危機處理的典範。台灣的金車食品公司在二○○八年中國三鹿公司毒奶事件期間，因為使用的中國乳品原料也被驗出含有三聚氰胺，而飽受社會大眾抨擊。社會大眾頻頻以「不可置信」表達他們強烈的失望。金車公司董事長李添財立刻親上火線，向大眾致歉，並立即下架產品、更改產品配方及包裝，成功贏回消費者信心，就是師法嬌生的危機處理模式。 　　3. 對事件結果的影響（Results）：危機發言時對內容陳述或說明的結構，則要以結果為導向。理由有二：一是危機發生時，大家都關心到底結果是怎樣或會怎麼樣；二是新聞陳述的結構本來就是所謂倒金字塔型，也就是先講結論再說理由，媒體從業人員也被訓練成先聽先看結果再談原因的習慣。而對危機而言，它的結果有二個要項，最重要的是組織到底拿出什麼具體的、負責任的、符合專業技術及職業倫理的行動？緊接著，它到底會產生什麼重大的影響？今後怎麼不讓此一災害再次發生？ 　　世界化工大廠美國聯合碳化物公司，一九八四年在印度博帕爾廠發生的毒氣外溢事件，造成高達兩千五百人死亡與超過三十萬人受傷，但是該公司對此一危機事件立即採取的符合專業、人道的行動，事後仍贏得應有的肯定及尊重。 　　聯合碳化物公司當初立即停止西維吉尼亞總廠的生產，次日並急速由執行長安德森（Warren Anderson）率領醫藥、工程、技術及管理等專業團隊飛赴博帕爾，進行駐廠救援與災害調查工作。在總公司的管理階層也在第一時間向股票投資人及社會大眾說明公司處理此一事件的態度、立場與方案。 　　4. 對危機處理的解釋（Reasons）：任何一件事情的說明，當然必須有充分的理由作後盾。但如果沒有符合社會公眾期待的危機處理行動，再好的理由不但沒有辦法解除危機，反而會帶來更多的責難及不滿。 　　世界隆乳矽膠知名廠商道康寧一九九○年代發生的人體隆乳矽膠外漏事件，就是「立場不對，再多理由也無濟於事」的標準案例。此一危機其實從一九七○年代就開始產生，不過婦女的這些抱怨及不滿並沒有得到道康寧公司的重視，直到一九九二年，超過三千五百位婦女向美國衛生署申訴及一千位婦女對其採取法律訴訟，這才引起管理部門的反應。 　　道康寧公司內部早在一九七○年代就知道此一產品的缺失，但卻一再隱瞞政府部門，拒絕提供關鍵文件及相關資料，也沒有對醫師及病人提供正確的資訊，一錯再錯，導致最後再多的說明也無法彌補其企業形象及財務的巨大損失。 　　5. 讀懂人心（Readiness）與降低壓力（Reduction）：危機發言一定不能沒有同理心和同情心，否則再好的言詞都只是華麗詞藻的堆砌。發言的措辭更不能是官腔官調的法律文字的複誦，否則無異提油救火。從洪仲丘事件、阿帕契事件到憲兵違法搜索事件，短短三年，國軍連遇三次形象危機，飽遭媒體與網友的譴責和奚落，不但重度傷害軍人的社會形象，更使軍中官長的威信大受衝擊，嚴重影響領導統御。連續發生三次出現危機處理問題，主因都在不知民心之變，也不知如何正確降低危機壓力。 　　6. Priority與 Public 可以同時做為發言時立場的考量：企業經常對公共關係有非常不正確的認知，誤解所謂公共關係就是擺平事情，甚至抽掉新聞。公共關係的真正意義其實是社會絕大多數人道德倫理及主流價值的代表。公關人員與媒體及社會溝通的最大憑藉，就是符合社會正義及公共期待的價值，不是一味施行個人好處的吃喝玩樂。 　　Priority的另一考量是指發言時的立場或目標，要盡可能地往大處及真正的價值著眼，而不要把大事說小，而是要能讓人側耳傾聽，也技巧地傳達了不起的事情。 　　美國雷根總統是化危機為轉機的高手，他的發言不僅動聽，而且令人動容，總能化險為夷，化悲痛為力量。一九八六年一月，太空梭挑戰者號在卡納維拉爾角升空後不久爆炸，高中老師麥考利夫（Christa McAuliffe）首次入選為機上六名太空人之一。她被挑上的原因之一，是要為學童示範太空飛行的人性化。當時全美有四成兒童在課堂上從電視中看到這起爆炸的畫面，那對許許多多的美國人是強烈的感傷。 　　「在那種言語無法表達的當下，正是最需要言語的時刻。這樣複雜的狀況下，必須由總統講話以安撫人心。」傑美森（Kathlean H. Jamieson）在《E世代的雄辯術》中寫道。 　　雷根利用大家共同的經驗成功地將這個悲慘的畫面，扭轉成為一幅充滿希望、英雄主義的影像。他說：「挑戰者號組員走完這一生的方式，讓我們引以為榮。我們永遠不會忘記他們，也不會忘記最後一次｜今天早上｜見到他們的情景。當他們整裝待發、揮手告別，掙脫了塵世的枷鎖，觸及上帝的臉龐。」 　　白宮文膽葛根形容雷根將這次太空梭的任務提升為人類勝利的一刻，為這次國殤賦予新的意義：「我以前不了解搏感情（camaraderie）對於領導能力有多重要，現在我卻認為，若沒有它，一位領導人很難生存下去。」 　　Public的真義並直接涉及國際憲法及各國憲法所保障的各種天賦人權，包括：憲法明文保障的人民有居住遷徙、思想、言論、講學、著作、出版、宗教信仰、祕密通訊、集會結社的自由及經濟上受益權（生存權、工作權及財產權）、行政上受益權（請願、訴願及訴訟權）、參政權、應考權與服公職權。 　　這些天賦人權也都是領導人與高階經理人必須牢記在心的普世價值，而且能夠身體力行，才不致在發言時常常凸槌。企業的高階主管優渥久了，有時會像生活在舊王朝的政務官們一般，忘了今夕已是民主時代，而不經意講出不適當的語言。 　　7. Precise與Private在發言立場時也必須兼顧：Precise是指發言貴在言簡意賅。發言的一大要件是，切記不可拖泥帶水、又臭又長，而必須十分精準且切題，且多使用大眾語言，容易理解。法律、財務、會計及技術專業出身的人經常深怕話說少了，讓別人不夠明瞭，以致落進專業的迷失或言語的迷障，使聽眾更陷入五里霧中，不知所以。 　　發言結構可以簡化成像一紙公文。寫公文最重要的是主旨，主旨就是告訴收件者你目前的問題、你想要做什麼跟他有關的事及預期有什麼結果，並期待取得他的認同，進而採取你建議的對策。主旨先講清楚了，接下去再說明其他部分即可。 　　發言的結構可以如此簡單地如法炮製：主旨是向你的目標對象簡要說明你的目標及重點，接下去再逐條說明。許多企業沒有新聞專業人才，卻硬要寫新聞稿，其實不必，改用說明稿即可，簡明又清楚，記者處理起來方便，也不致引起不必要的誤解。 　　最後，Private則是提醒發言時不能因公忘私，固然一己之私不能大於公共利益，但也不是全然不顧及組織合法或合理的權益，特別是如果企業遭致不公平的待遇或不正當的競爭時，它更有責任同時護衛組織及股東的權益。 　　企業的職責之一是營利，好壞企業的差別在於它創造的是不是值得尊敬的利潤。漢彌爾頓（Alexander Hamilton）在《聯邦黨人文集》中說：「金錢理應被視為國家的首要原則。它維持國家的生命和運轉，使國家能夠履行自己最基本的功能。」企業家面對危機的處理，不能也不必完全捨身取義，反而應該把維持企業的永續經營列為重要的項目。 　　☉ 發言的禁忌與應有的警覺 　　1. 發言分為嘴巴的發言與身體的發言：名舞蹈家葛蘭姆（Martha Graham）小時候撒謊，她的醫師父親告訴她說：「嘴巴可以說謊，但身體可是沒有辦法欺騙別人的。」 　　要成為一流的發言人，就像要成為一流的演說家，如美國前總統林肯、羅斯福、雷根等人一樣，除了努力還要有天賦。要成為稱職的發言人，可以學法務部特別偵察組發言人陳雲南，話不多卻很受用，表情雖嫌呆板但謹守職業分際，自有他成功的道理。 　　2. 發言人應注意的說話技巧： 　　不說「不願置評」或「無可奉告」、「無意見」：善用生動實例或隱喻言詞回答敏感問題，以免令人誤認公司隱瞞真相、缺乏應變能力或漠不關心。 　　不說「我不清楚」或「不知情」：這是危機處理中不可出現的字眼，必須說「正在了解中」、「正在估算中」。 　　多用「正面」與「肯定」語氣。 　　多用「條列式」而非「敘述性」回答：簡短扼要、強調結果、行動與影響，而非過程與細節，逐條回答。 　　多用「斷句」，一句一句地講，而不是用「連續句」，讓語意清楚。 　　警覺「假設性」問題：可以說「已經列入考量，目前尚無此一現象」，或「容許我們集中全力處理當前問題」。 　　冷靜而且仔細聽取每一問題，經過思考後才回答。 　　避免和記者爭辯，也不要光回答問題，而要利用問題，推銷組織的立場與善意。 　　如有疏失，務必盡速承認並且道歉。 　　3. 別掉入他人的語言陷阱：發言是代表一個團體表明立場，不是一個人自己說話，所以動見觀瞻，一旦出錯，不只是雪上加霜，特別是身處危機之時，馬上就會成為大眾及媒體批判的話題，絕對要深思而後言。身為危機時的發言人要充分理解自己的角色、功能及分際。

作者：黃丙喜、馮志能、辜存柱、徐政雄 出版社：商周出版 書系：新商周叢書 出版日期：2016-05-19 ISBN：9789869302180 城邦書號：BW0601 規格：平裝 / 單色 / 336頁 / 14.8cm×21cm