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論點思考:找到問題的源頭,才能解決正確的問題
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內容簡介

論點(issue,也稱為議題),指的是「真正的問題」、「真正應該解答的問題」。 論點思考,就是找對「真正問題」的過程。 只要找對了問題、設定正確論點,就已經成功了一半。 發掘論點的關鍵,在於經常懷抱強烈的「問題意識」——當別人把問題丟給我們解決時,要思考「這真的是正確的問題嗎?」以免尚未找對問題之前就急於解決,結果解決了「錯誤的問題」。要想清楚「這是誰的問題?」「這是針對誰而解決的問題?」避免將表象當成論點,忽略了表象背後的問題本質。 管理大師彼得.杜拉克(Peter F. Drucker)曾說:「最嚴重的錯誤,並非提出錯誤的答案,而是針對錯誤的問題作答。最危險的事情,就是提出錯誤的問題。」 誠如杜拉克一針見血的忠告,在解決問題的步驟「設定問題→擬定解決方案→實際執行→解決問題」當中,如果在一開始「設定問題」的步驟提出了「錯誤的問題」,即使拚命解題、落實執行,也無法彌補問題設定錯誤的事實。 誠如許士軍教授所說:「解決問題,要捉住問題的『要害』。它往往不在於問題的表象,而是要有能力將這個問題放在一個架構或系統裡面──這也就是人們常說的mindset(心態)或mental model(心智模式),也就是本書提到的『問題意識』;否則,我們所看到的問題是孤立的,也沒有意義可言。」 論點思考的四大步驟是: ◎步驟一:篩選可能的論點——論點不等於現象、論點可能會變動 ◎步驟二:限縮論點——大膽推測、分辨「脈絡的好壞」 ◎步驟三:確定論點——現場探查、確定動機與意圖、與腦中的資料庫對照 ◎步驟四:由全貌掌握論點——將論點結構化 本書公開一直以來存放在管理顧問腦中的內隱知識(tacit knowledge),說明如何設定論點、聚焦於真正問題,以情境、對話、案例與實作法,帶您提振實力,提升工作的成效。 【專文推薦】 ◎許士軍(元智大學講座教授暨校聘教授) ◎楊千(交通大學經營管理研究所教授) ◎何飛鵬(城邦媒體集團首席執行長) ◎徐瑞廷(BCG合夥人兼董事總經理、BCG台北分公司負責人)

目錄


前言 先找對問題,再解決問題
推薦序 論點,就是找到問題真正的源頭/楊千
推薦序 找對問題,是成功的一半/何飛鵬
推薦序 論點思考,讓你掌握問題的本質/許士軍
導讀 論點設定是解決問題的第一步/徐瑞廷

第一章 你解答的問題正確嗎?

1.解決問題,一切從設定問題開始

怎麼做才能把蛋糕分為二人都能接受的二等分?/最嚴重的錯誤,就是針對錯誤的問題作答/「要打甚麼樣的廣告?」是應該作答的問題嗎?/開發新產品是否有助於公司成長?/問題的關鍵在於「既有客戶」/變更論點促成合作成功

2.論點在解決問題過程中扮演的角色
前紐約市長朱利安尼以論點思考重建紐約/嚴格取締違規穿越馬路行人,竟然減少重大刑案發生率/首先,對於被指派的問題存疑/論點思考,是解決問題的最上游步驟

第二章 篩選可能的論點——策略思考的出發點

1.論點思考的「論點」,究竟是甚麼意思?

針對課題排定優先順序,並限縮範圍/論點思考的四個步驟

2.論點不等於現象
【案例】公司遭小偷/【案例】陷入經營不善的餐廳/【案例】少子化問題/避免設定論點之前直接解決問題/一般問題不足以當成論點/那真的是論點嗎?

3.論點會變動
論點因人而異/論點隨著環境而變化/論點會不斷進化/透過作業或討論,將可找到其他論點

第三章 以大膽推測、看清脈絡好壞,來鎖定論點

1.大膽推測

如何知道好釣場?——建立假說/從似乎能夠明確區分黑白之處切入/探索業主較不關心的領域/連鎖式切入法——問五次「為甚麼」/繼續往下深掘?還是另起爐灶?

2.看清「脈絡好壞」
堅持問題一定要有辦法解決/捨棄解決機率低的論點/判別脈絡好壞的感覺/選項多寡也是重要因素/只要實行就有成效的論點,就是脈絡好的論點/想要一網打盡,最後卻一事無成/經驗有助於提高命中率

第四章 確認全貌、確定論點

1.進行探查

拋出問題,觀察對方的反應/建立「論點假說」的三個切入法/反覆提問,才能找對問題/出其不意的提問,有助於找對問題/到現場實地探查/除了訪談,也要親赴現場實際感受

2.摸清委託者的本意
思考發言的動機、意圖與背景/憑直覺,聽懂對方的「弦外之音」/易地而處,站在對方的觀點思考/讓對方感到既興奮又期待的提案

3.參照抽屜,善用腦子裡的隱形資料庫
抽屜,改變聆聽的角度/【案例】增加奧運金牌的方法

4.將論點結構化
整理篩選的論點/思考位於上層概念的論點/結構化也需要推測/有時也會考量效果,從中小論點開始實行/製作蟲蛀樹/切記!論點具有層次的差異/掌握全貌、從眼前工作著手/找到論點後建立結構

第五章 透過個案掌握論點思考流程

【案例】接到上司指示,希望你能解決成本的問題

1. 首先,從掌握現象開始
2. 大膽推測
3. 透過訪談,輸入相關情報與資訊
4. 對照抽屜——借鏡類似案例
5. 透過結構化確認論點
6. 不能永遠一輩子當個作業員
7. 論點導出的解決方案

第六章 提高論點思考能力的方法

1.隨時抱著問題意識做事

不斷思考「真正問題究竟是甚麼?」的態度/問題意識培養論點思考的能力

2.改變觀點
提升論點思考三要素——視野、立足點與觀點/視野——把目光轉向平常忽略的方向/立足點——抱著「比現職高二級職位」的心情工作/觀點——嘗試改變切入點

3.思考多個論點
提不出問題,是很危險的事情/思考替代案時,上下左右的論點很重要/釐清自己主張的論點/想像反對者的意見

4.增加抽屜
問題意識有助於充實資料庫/不蒐集、不整理、不記憶/遭人反駁時,閉嘴聆聽不說服

5.論點思考的效用
如何指派成員完成工作?/視成員的力量,區隔使用論點的層次/為了培育人才,給予論點勝於假說/偶爾容許對方失敗

6.論點與假說的關係
論點思考與假說思考密不可分/解決問題的過程,其實需要再三來回

作者後記
圖表索引

導讀


論點設定是解決問題的第一步

◎文/徐瑞廷(本文作者為波士頓顧問公司合夥人兼董事總經理、台北分公司負責人)

  相信對本書有興趣的你,每天為了解決大大小小的問題而苦惱。經營者思考策略方向或資源分配,業務人員忙著達成銷售目標,行銷人員煩惱如何精準地投放並執行有限的行銷預算,產品經理制定正確的產品規格,工程師則為在預算與時間的限制內交付出產品。
  然而,你是否也常遇到下列情況?花了許多力氣解決問題,最後卻徒勞無功?比方說,公司業績不振,以為是現有銷售團隊不力,所以換了一批人,給了高額的報酬,業績依舊毫無起色。
  或是,認定是現有產品市場價格競爭太激烈導致利潤下滑,花了一年時間開發新產品之後反而賣不出去,虧了更多錢。
  原因無他,很可能就是因為你解決「錯誤的問題」。
  近年來,坊間充斥著許多問題解決的書,多半著重於利用機械式分解法──把一個所謂大問題,拆成好幾個小問題,然後一個個解決。比方說,如果公司業績不好,因為銷售額等於單價乘以數量,所以分別對為何產品銷售數量不佳,或只是價格設定是否出了問題進行檢討。這種機械式找問題的方法,好處是容易上手,然而,很少能夠真正在實戰上發揮效果──因為許多複雜的問題,並非靠著簡單的分解就能找到答案。
  舉例來說,手機大廠諾基亞(Nokia)正在為如何能夠突破在智慧型手機(Smartphone)市場所面臨困境而苦惱,如果用機械式分解法來看問題,很有可能會朝著變成如何打敗iPhone與Android手機來思考,或是如何在先進國家與發展中國家取得領先;再者,也可能把問題分解成如何在運營商和零售通路取得優勢來看。不論怎麼分解,你都會發現這些問題還是一樣難以回答,或是就算能勉強回答,也不容易反映在下一步行動上。
  波士頓顧問公司(The Boston Consulting Group,以下簡稱BCG)的顧問每天都在幫助許多組織解決複雜的問題,包括擬定策略、組織設計與再造、發掘新的商業機會、設計進入市場方式、提升組織能力……等。對於如何針對棘手的問題提出解決方案,我們當然有一套方法論(詳情請參閱本書作者內田和成的另一本著作《假說思考》,中譯本由經濟新潮社出版)。但是,各位可能不知道的是,有許多客戶願意花錢雇用我們,不僅因為我們能夠幫助解決問題,更重要的是,我們會協助客戶尋找正確的問題並且著手解決。
  在BCG內部,我們把這些應該解決的問題稱之為「論點」,也就是應該討論的焦點所在。
  我們相信,要解決問題的第一步,就是設定正確的論點來回答。
  本書是我們第一次對外公開BCG論點設定的方法,從「什麼是好的論點?」開始,到「如何發掘、篩選與選定論點?」到整理論點,作者都有詳細的說明。雖然,論點設定沒有一個固定不變的機械化公式,但是,全書提供了相當多BCG顧問常用的實戰手法與案例分析,提供各位讀者參考。
  有關論點的發掘,通常有三個方式,包括提問並聆聽當事人說明,以及拋出假設並觀察對方反應,或實地走訪現場(工作第一線)。
  比方說,你可能在與當事人對話的過程中,發現原來公司市場占有率下滑的原因,是因為沒有在新興的通路上取得優勢。或者,在實地走訪現場之後,注意到原來客戶流失,是因為零售商沒有把客戶的不滿傳達到總部。因此,發掘論點的重點在於經常帶有強烈的問題意識,不要被表象所迷惑。
  至於篩選論點,懂得如何識別論點的「脈絡」好壞乃是關鍵。換句話說,必須了解「好的論點」與「不好的論點」之間的差別。
  我們相信,一個好的論點絕不會過於空泛,也不會是一個遙不可及的夢想。像是「公司如何能夠在兩年內提升營收五○%?」顯得過於空泛,「我們怎麼樣開發一個像iPhone般的殺手級產品?」則顯得不切實際。
  一個好的論點,不但是可以解決的,解決之後也能為組織帶來極大的成效。回到剛才諾基亞智慧型手機的例子,「是否應該放棄既有的平台、投入Android陣營?」對諾基亞來說可能就是比較好的論點(諾基亞在二○一一年初,已經決定放棄Android平台,而是採用Microsoft的平台,並逐漸減少投入現有的Symbian平台)。
  當選定幾個關鍵論點之後,最後再將這些論點利用議題樹(issue tree)的方式梳理邏輯。你很可能會發現,這些關鍵論點之間存在因果關係。比方說,你可能認為「研發人員的滿意度」「客戶回饋的即時性」與「新產品開發能力」是扭轉公司虧損的三大論點,但是「研發人員的滿意度」與「客戶回饋的即時性」,其實是「新產品開發能力」(大論點)之下的兩個子論點(中論點)。
  目前,《論點思考》與《假說思考》這兩本書,已經成為BCG新進顧問的必讀書籍,相信讀完後對各位尋找問題並解決問題的功力,會有極大的助益。

              二○一一年八月於首爾

序跋


先找對問題,再解決問題

◎文/內田和成

  我想很多人都有這樣的經驗——明明照著主管的指示,提出問題的解答並執行完成,但是卻不知怎地,主管並不滿意。
  這當然也可能是因為主管本來就是個難搞又挑剔的人,不過,其實很多時候是因為解決「錯誤的問題」,所以導致無法讓主管滿意。
  雖然解決問題是工作上重要的一環,然而,前提是僅限於破解「正確的問題」。
  職場和學校不同,沒有人會教導我們「請解答這個問題」。也許剛開始時,主管確實會指示我們「解決這個課題」,但是慢慢地,自己必須思考「課題是什麼?」甚至必須自行思索解決方法。如果沒有培養起這種能力,就當不了領導者或經營者。
  如果因為某些因緣巧合,使得欠缺這種能力的人物當上領導者或經營者時,其所率領的組織或團體就會不知道應投入的課題,而陷入沒有方向、如無頭蒼蠅般混亂的狀態。
  要怎麼做才能找到正確的問題或應解答的問題呢?波士頓顧問公司(The Boston Consulting Group,BCG)稱此應解答的問題(課題、議題)為「論點」(issue)。公司內部幾乎天天都有這樣的討論:「這個專案計畫的論點是什麼?」「這裡應回答的論點是這個和那個。」
  所謂「論點」,指的是「應該提出解答的問題」,而定義此應解答問題的過程(process),即稱為論點思考。至於問題解決的過程則是如下進行:
  先從幾個可能的論點當中,設定真正的論點,再針對該論點,想出幾個解決方案,然後,再從當中選擇最佳解決方案,付諸實行。
  換句話說,論點思考位於問題解決流程的最上游。
  如果一開始論點設定錯誤,處理的問題就會是錯誤的問題,因此,即使其後的問題解決作業做得再正確,也不會出現有意義的結果。從而變成只好再回到論點設定的步驟,重新來過。如果想在短時間內提出解答,則一開始的論點設定將會變得十分重要。
  企業都各有數不盡的問題。即使想把所有問題一一解決,不但沒有時間,且人手也不足。工作都有期限,而能自由運用的工時也有限。因此,必須從中篩選出應解決的問題選項,再從中正確選擇、進行解決,彰顯成效。我想各位讀者應該都已了解,若要彰顯成效,選擇問題極為重要。
  透過正確進行論點設定,將可限定應思考的方向,從而可捨棄其他許多不需要思考的部分,這是論點思考的好處。
  一位優秀的管理顧問(consultant)會把自己的經驗和直覺、顧客(或自己的主管)的問題意識,以及對於現象的解釋等所有要素相互對照後,再設定論點。如果是合夥人(Partner)層級的管理顧問,雖然會把其他調查、分析作業全權交給屬下處理,但是,唯有論點設定,一定還是會親自貫徹執行。
  本書試著把一直以來存放在管理顧問腦中的內隱知識、一般認為只有專家才擁有的超高技藝,設法以進行因數分解的方式,轉化為讀者所能理解的形式詳加說明。
  筆者在前著《假說思考》(中譯本由經濟新潮社出版)中,主要闡述如何用最高的效率、最有效的方式解決問題,並有幸獲得讀者許多迴響,包括「還好有這本書,讓我處理工作的速度變快了!」「讀了以後,才恍然大悟!」等。
  這次,這本書則是要提出這個問題:「如果手邊正在解決的問題本身就是錯誤的問題,那該怎麼辦才好?」想要在工作領域獲得成果時,解決問題是一項非常重要的因素。而此時,手邊正在解決「正確的問題」,則是不成文的前提。
  然而,試想,你目前正在解決的問題、接下來要解決的問題,真的是正確的嗎?會不會有其他應解決的問題?試著利用這個機會,思索這個問題,也是本書的目的之一。
  本書如能對眾多希望釐清真正問題本質的職場工作者有所助益,將是筆者最大的榮幸。

內文試閱


  解決問題,一切從設定問題開始
  
  進入正題之前,首先想請讀者回答一個經典的謎題,讓各位暖身一下。
  
  【問題】
  A和B二人的面前有一個蛋糕,想把蛋糕分成彼此都能接受的二等分,應該怎麼分才好?
  
  不知道你怎麼看待這個謎題?被視為「問題」的是什麼?
  
  也許你認為這個謎題問的是:「怎麼做才能平均分成二等分」於是,為了平均切成二等分,你用尺量以決定從哪裡下刀,或是正在考量蛋糕上面草莓的數目、大小、鮮奶油的多寡,或正在苦思怎麼做才能切得平均又漂亮……。要把蛋糕分成二等分,還真是件煞費苦心的事。看來,想要正確均分還頗為困難。
  
  然而,這個謎題的問題,並非「精確地平分為二等分」。其實,重要的部分在於「讓二人都可以接受」這一點,沒有精確平分為二等分也無妨。「怎麼做才能讓雙方都接受」,才是問題。
  
  不知道你剛剛是否有正確掌握到問題的核心?
  
  因此,正確答案應是──A應儘可能地把蛋糕平均切成二等分,然後再由B先選取喜歡的一塊。
  
  因為蛋糕是A自己切的,所以不管B選哪一塊,A都可以接受。而B選擇覺得對自己有利的一塊,所以當然也能接受。如果認為問題是「怎麼做才能正確均分成二等分?」則解決時便會煞費苦心,但是,如果把問題放在「怎麼做才能讓二人接受?」則執行解決方案就會非常簡單。
  
  而與此謎題極為類似的情形,莫過於繼承遺產。遺產繼承因為常引起糾紛,所以有時候不是「繼承」而是「爭承」。而這也和前述謎題一樣,如果把「怎麼做才能平分遺產?」當成問題核心,就會變得難以解決。即使委請第三人鑑價,算出資產總額,再將金額均分,當事人還是不會服氣。於是就會因為諸如「為什麼弟弟分到傳家的祖厝,我是長子,卻分到度假的別墅?」「為什麼一直都是我負責看護父母,分到的財產卻和不曾來探病的弟弟一樣多?」等,通常引起紛爭的原因並非物質層面的利害得失,而是計較情感層面的付出。
  
  其實,遺產繼承的真正問題並不在於「如何均分」,而是在於「如何讓繼承人都心悅臣服」。
   
  最嚴重的錯誤,就是針對錯誤的問題作答
  
  解決問題乃是亟欲在商務領域上獲得成果時,一項非常重要的因素。而這時,認定正在解決「正確的問題」,則是不成文的前提。
  
  然而,試想你目前正在解決的問題、接下來要解決的問題,真的是正確的嗎?這些問題是否有被正確的設定呢?
  
  很遺憾的,其並不一定每次都正確。而一旦問題設定錯誤,則即便解決了該問題,也還是成效不彰。
  
  彼得.杜拉克曾在《人、思想與社會》(Men,Ideas and Politics)一書中提到:「最危險的事情,並非提出錯誤的答案,而是提出錯誤的問題。」
  
  此外,杜拉克也在《成效管理》(Managing for Results)中提到:「重要的不是追求分析技術的完美,而是釐清與意見對立或判斷有關的問題。需要的不是正確的答案,而是提出正確的問題。」
  杜拉克所說的話可謂一針見血,察覺真正的問題,正是現今職場工作者必備的能力。若將直到問題解決為止的整個過程做個解析,則將如下所示:
  
  問題設定→擬定、提出解決方案→實行→問題解決
  
  如果最上游的「問題設定」階段出錯,即使其後拚命破解問題、實行解決方案,不但解決不了問題,而且也得不到成果,只會造成大量時間和能量的損耗。
  
  人們一直重複強調問題解決的重要性,而解說問題解決所需各種手法的書籍,也並排在書店裡。如果以「解決問題」為關鍵字,在日本亞馬遜書店(Amazon.co.jp)搜尋,將會出現一千本以上的日文書籍,由此可見大家對於解決問題的需求之高。
  
  然而,事實上,在此之前還有重要的事──也就是說,在開始著手破解問題之前,從看似問題的事物當中,發現真正的問題、決定應解決的問題。
  
  這個「真正的問題」「應解決的問題」,即稱為「論點」。而「設定論點」這個位於解決問題最上游的步驟,就是「論點思考」。
   
  「要打什麼樣的廣告?」是應該作答的問題嗎?
  
  為了讓超商陳列銷售自家公司的商品,食品製造商A公司目前正在研擬相關的廣告策略。主管給市場行銷人員的課題是──應該主打什麼廣告,才能讓超商願意銷售我們公司的商品?
  
  據稱,該公司之所以開始思考「要打什麼樣的廣告?」是因為該公司業務向超商採購人員問到,為什麼不銷售自家公司商品時,對方回答:「因為你們的商品並沒有在電視上打廣告。」
  
  然而,問題並不那麼單純。也許縱使在電視上打廣告,商品也未必上得了超商的貨架。即使上得了超商的貨架,也未必就會暢銷。A公司有將近一百種的商品希望鋪貨到超商,不可能每一樣商品都打廣告。因為這將會耗費龐大的行銷費用。
  
  另一方面,如果前往超商看看貨架上陳列的商品,將會發現有不少商品並未打電視廣告。
  
  那是超商主動想要上架銷售的商品──即使電視沒有打廣告,只要消費者有需求,超商就會上架銷售。
  
  其中,哈根達斯(Haagen-Dazs)、奇巧巧克力(Kit Kat)應該也是。這些商品有其獨特性,其他廠商無法模仿。可見只要商品本身有其獨特性,超商就會主動上架銷售。
  
  相對於此,當有多家廠商推出類似商品時,則為提高認知度而有播映電視廣告的商品,就會比較暢銷。
  
  許多出貨給超商的製造廠商,都以為商品不打電視廣告就上不了超商的貨架,但是,其實這是成見。換句話說,「應該打何種廣告,超商才會銷售我們的商品?」並非論點,「究竟該怎麼做,才能不打廣告也讓超商銷售我們的商品?」或「該怎麼做才能形成產品差異化?」才是論點。萬一這兩個論點都無法解決問題時,「該打什麼樣的廣告?」才會成為論點。
  
  論點與假說的關係
  
  論點思考指的是「設定應該破解問題」的過程,位於解決問題的最上游,假說思考則是以「暫定的答案」為基礎進行思考的切入法。二者既非對立的概念,也不是處於上下關係的概念,更不是何者為先、何者在後的流程。相信看過【圖表6-3】之後,大家就能一目了然,雙方的關係呈現「如果論點思考是橫線,假說思考就是縱線。」
  
  換句話說,如果把工作上的問題解決過程分為①發現問題↓②解決問題↓③實行等三個過程,論點思考在發現問題的過程中,最能發揮作用。
  
  發現問題的過程,就是論點思考,可分為設定論點和確定論點、整理論點等步驟。能夠在前半的「設定論點」中發揮功用的就是假說思考。另外,在問題解決過程中思考解決方案的假說時,假說思考也扮演著重要的角色,這是理所當然的觀念。
  
  不過,在現實中,相關作業很少會像這樣子單純地由左進展到右,而是也常會發生諸如以下的狀況,比方說,建立的論點的假說錯誤,進入討論解決方案時,又重新回到「發現問題」的過程;在驗證解決方案的過程中,也因為只要對某個問題點,亦即論點做出定論,就可決定解決方案。換句話說,即使在「解決問題」的過程中,也會出現論點。
   
  解決問題的過程,其實需要再三來回
  
  另外,誠如本書所述的,論點會和時間一起進化,因此有時也會發生把【圖表6-3】的過程重做一次的情況。另外,為了闡明大論點,所以會分解成中論點或小論點,而有時也可能發生決定中論點或小論點之後,才發現大論點未必是妥當的問題等情況。
  
  此外,在解決問題的過程中,也很容易發生以下情況──以為這是答案,但經過驗證之後,發現解決方案的假說錯誤,造成必須重新建立解決方案的假說。關於這點,筆者在《假說思考》一書中已經反覆說明。
  
  因此,論點思考絕非由上游朝著下游,只朝單一方向前進的切入方式。其真實面貌是,必須隨時一邊自問「應該破解的問題(大論點)為何?」或「若要解決這個大論點,必須針對什麼樣的中(小)論點提出解答才合適呢?」等再三來回進行修正與調整。希望各位讀者能了解其現實面貌,靈活運用論點思考。

延伸內容


論點思考,讓你掌握問題的本質

◎文/許士軍(本文作者為元智大學講座教授暨校聘教授)

  解決問題,有賴捉住問題的「要害」。
  究竟什麼是問題的要害?往往不在於問題的表象,而是要有能力將這個問題放在一個架構或系統裡面──這也就是人們常說的mindset(心態)或mental model(心智模式),也就是本書中提到的「問題意識」;否則,我們所看到的問題是孤立的,也沒有意義可言。
  本書詳述如何將一個問題,放在一個具有價值和意義的架構中,找到問題本質,並且設定成為論點的思考過程。

論點,就是找到問題真正的源頭

◎文/楊千(本文作者為國立交通大學經營管理研究所教授,曾借調至鴻海科技集團擔任董事長室永營專案顧問)

  讀完《論點思考》這本書之後,讓我想到一個親身經歷。
  很久以前,有一位年輕學生問我:「人為了什麼而活?人生的意義究竟是什麼?」
  當時的我,傻傻地將他的提問當成真正的問題(本書稱為論點),按照問題的字面意思,用蘇格拉底(Socrates)、柏拉圖(Pareto)、亞里斯多德(Aristotelēs),甚至蔣中正等名人的說法,試著想為那位年輕學生解答。
  後來,累積許多經驗之後,我發現聽到別人提問時,不能只聽字面上的敘述,就把它當成真正的問題。因為,發問者提問時可能隱藏真正的動機,因此,提出的問題稱不上真正的問題(論點)。按照別人提問的字面意思就急忙回答,其實是錯誤的舉動。
  我發現,以年輕學生問我「人為了什麼而活?人生的意義究竟是什麼?」為例,如果想要找到論點,最好能夠進一步詢問對方:「最近上課情況怎麼樣呢?」「這學期報告是不是很多?你好像還要打工,忙得過來嗎?」「畢業之後有什麼計畫呢?」……等,乍看之下與對方提問無關,卻有助於找到真正問題的提問。
  深入了解之後,往往會發現原本看似問題的提問──「人為了什麼而活?人生的意義究竟是什麼?」其實是個假議題,並非真正的問題(論點)。事實上,年輕學生說不出口的真正問題,通常是在課業或感情上遇到瓶頸,或是對自己的前途感到焦慮,需要找人進一步商量。
  透過出其不意的深入詢問,找到年輕學生的提問動機、目的與背景,順藤摸瓜找到問題源頭,進而關心他、引導他,並且針對真正的問題對症下藥,原本愁眉苦臉的年輕學生就能突破人生瓶頸,重新展現燦爛的笑容。
  此外,我也想到美國前總統柯林頓(Bill Clinton)一九九二年競選總統時,向對手老布希(George H. W. Bush)陣營喊話:「笨蛋!問題在經濟!」(It’s still the economy, stupid!),最後勝選入主白宮。可見得能夠掌握真正的問題,就是成功的一半──方向比努力重要,問題的方向對了,就只剩下努力解決問題的工作了。
  論點思考的意義,就在於必須進一步(或進好幾步)深入挖掘、找到論點,不僅能幫助我們找到真正的問題,也能應用在培養人才方面。比方說,書中提到挑選或培養幹部,最好的方法就是給對方機會,讓他們自行思考「究竟什麼才是真正的問題?」並且在工作中考驗其解決問題的能力。
  在鴻海集團郭台銘董事長的語錄中,對於幹部必備能力的要求之一是「預見問題、提出問題、解決問題」;其中,很重要的關鍵就是「提出正確的問題」,在本書中稱之為「論點」。以論點為核心,在它的前面加上「預見重要的問題」,在時間上,就會給自己充分準備的時間;在實務上,找到論點就已成功一半,進而有效地針對問題根源解決問題,才可說是克盡全功。
  當然,每一個企業遇到問題所處的時空背景不同,優先或核心問題也隨之而異。有些問題非常嚴肅,甚至涉及價值觀與哲學觀。幸好,本書談論的內容只限於一般日常生活或職場中,工作者、主管或企業家在經營企業中碰到問題時,如何透過一套有系統且能按部就班的方法,進而確認究竟什麼是真正的問題。因此,對於想要「找對問題進而解決問題」的讀者來說,這是一本內容淺顯易懂的書。
  此外,近來我觀察到成功經營者不約而同有一個共同特質──了解「現場」,與本書中一再強調「注重現場」的主張不謀而合,唯有保持與「現場」的連結,才能找到真正的問題、正確的論點。
  所謂「現場」,就是企業運作中各種活動實際發生的場所。它可以是很具體的人與人互動的場所(如餐廳),也可以是人與機器互動的介面(如網路銀行),更細一點也包括了機器與機器之間的互動(如不同機台的合作,或像網路中不同路由器之間交換資訊與合作)。對現場愈了解愈能接近事實,也就愈能針對問題源頭提出解法、進行管理。
  本書《論點思考》作者內田和成,曾任波士頓顧問公司(BCG)資深副總裁兼董事,本書是他在BCG工作二十五年集大成的智慧結晶,將管理顧問如何發現真正問題(論點)的思考過程分享讀者。書中有許多實際案例,大到一個國家的少子化問題,小如前往餐廳點菜,讀起來相當平易近人。
  整體而言,對於如何找到真正問題的論點思考,我個人的體會是要經常帶有「問題意識」,也就是對於問題的本質產生好奇,勤於尋找產生問題的真正原因,才能對症下藥、徹底解決問題。
  不論是日常生活或工作職場,每一個人論點思考的能力愈強愈好,而作者提到「增加抽屜」(抽屜比喻放在腦中的案例資料庫)就是一種手段。所謂增加抽屜,就是多接觸各行各業的個案,讓資料庫更為豐富完整,也能活用於確認各種論點的思考過程中。本書中有很多情境、對話與案例,可以直接做為讓抽屜更豐富的素材,相信對於讀者很有參考價值。

作者資料

內田和成(Kazunari Uchida)

早稻田大學商學院教授。曾任波士頓顧問公司(BCG,The Boston Consulting Group)資深副總裁兼董事。2000年6月至2004年12月擔任日本代表。2006年獲選美國《顧問》(Consulting)雜誌「世界最具影響力的25位顧問之一」。 東京大學工學部學士,慶應義塾大學經營學碩士,曾任職於日本航空(JAL)。專精於高科技、資通訊服務、汽車業等領域,對於行銷策略、新事業策略、中長期策略、全球策略的擬定、執行支援專案經驗豐富。著有暢銷書《假說思考》、《論點思考》(以上經濟新潮社出版)、《解構經營革命》、《從「量」的經營邁向「質」的經營》等等。作者部落格:http://uchidak.cocolog-nifty.com/。 相關著作 《假說思考法:以結論為起點的思考方式,讓你3倍速解決問題》 《假說思考:培養邊做邊學的能力,讓你迅速解決問題》 《論點思考:找到問題的源頭,才能解決正確的問題》

基本資料

作者:內田和成(Kazunari Uchida) 譯者:蕭秋梅 出版社:經濟新潮社 書系:經營管理 出版日期:2014-04-07 ISBN:9789866031496 城邦書號:QB1082X 規格:平裝 / 單色 / 272頁 / 14.8cm×21cm
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