◆思考大師狄波諾經典之作 ◆全球創新思考課程No.1，二十世紀最有價值的商業書 ◆風行54個國家，譯成37種語言，銷量超過30,000萬冊！ ◆管理大師湯姆．彼得斯、趨勢專家約翰．奈斯比一致推薦 到底該如何思考？一次只帶一頂帽子，一次只思考一件事情！ 思考泰斗愛德華．狄波諾發現許多人或團隊有「到底該如何思考」的困擾，原因出於不懂得思考的本質與方法。 思考最大的敵人是混亂，思考之所以沒有成效，是因為一次想太多事情。 一般人思考問題時常會帶著各種複雜的情緒和觀點，想在同一時間解決所有的問題，因而看不清問題本質，開會討論時，又由於每個人切入思考的面向不同，容易發生爭執，往往花費時間與力氣辯解，導致思考沒有成效，無法做出明確的判斷。於是思考大師狄波諾創造了一套創新思維模式「六頂思考帽」，來簡化我們的思考模式，解決思考上的障礙。 「六頂思考帽」二十多年來風靡全球，是使用最廣、最受歡迎的思維訓練模式。其目的在指導人們進行「平行思考」，也就是一次只用一個觀點想事情，讓思考過程簡單不混亂。它促使我們將思考分割成許多面向，而我們可以依次從不同的面向進行單一且充分的考量，最終就能對一件事情得到諸多角度的觀點，使得思考效果更全面、完善。 風行全球的創新性思考工具：六頂帽子，六種思維模式；自由取戴，隨時切換這六頂思考帽分別是： 1.白色思考帽：白色是中性的顏色，代表中立、客觀，代表思考過程中搜集證據、數字、訊息等中立客觀的事實與數字。 2.紅色思考帽：紅色是溫暖熱情的顏色，代表直覺、情感，代表思考過程中的情感、感覺、印象、直覺等問題。 3.黃色思考帽：黃色是陽光與樂觀的顏色，代表積極、正面，代表思考過程中的樂觀及建設性思考，研究利益所在，可取之處等問題。 4.黑色思考帽：黑色是邏輯與負面的顏色，代表謹慎、負面，代表思考過程中反思事實與判斷是否與證據相符，考慮風險、困難、和潛在問題等負面因素。 5.綠色思考帽：綠色是活躍的顏色，代表創意、巧思，代表思考過程中的探索、提案、建議、新觀念、以及可行性的多樣化這些問題。 6.藍色思考帽：藍色是冷靜的顏色，代表指揮、控制，代表思考過程的控制與組織，冷靜地管理思考程序及步驟、瞭解需求、總結與決策。 當我們使用「六頂思考帽」進行思考時，切記一次只戴一頂帽子、一次只想一件事情。當你戴上某種顏色的帽子時，就用該頂帽子的特性來思考。透過戴帽子的過程，可以使我們提醒自己轉換思維，讓混亂的思考變得更清晰。 這種思考法對於團隊合作時的決策過程特別有效，可將團體中無意義的爭論變成集思廣益的創造，使溝通更有效率，團隊潛能發揮到極致。因此，許多國際知名的企業都曾採用「六頂思考帽」作為員工思維訓練的課程，如：微軟、IBM、西門子、NOKIA、麥當勞等。 作為一個廣受肯定的思維工具，「六頂思考帽」的作用和價值在於： ◎使思考聚焦，簡化單一思考使之清晰明瞭。 ◎鼓勵平行思考，取代傳統的思考模式，更能激發團隊創意。 ◎允許情緒的發洩，在正反討論之後，讓思考結果更加全面和完備。 ◎避免無謂的辯論，增進溝通的效率，產生建設性的成果。 學會活用六頂思考帽，你將會發現原來思考可以這麼簡單有趣！ 人人都能成為思考高手，處處都可產生創意團隊！ 【好評推薦】 ◎大師們的激賞 ‧「 我的成功，是因為在1975年聽了您一次90分鐘的演講」──奧運商業之父 彼德･尤伯羅斯（Peter Ueberroth）在1984年成功舉辦洛杉磯奧運後，致狄波諾之謝詞 ‧「 狄波諾的思考方法很清晰實用，既適合於學生也適合於經理人員。」── 約翰‧奈斯比，未來學大師，《大趨勢》作者 ‧「 没有比参加狄波諾研討會更好的事情了。” ── 湯姆‧彼得斯，著名管理大師 ‧「 我親眼看見這套系统在諾貝爾獎得主研討會中的僵局發揮作用。」──1979年諾貝爾物理獎得主，薛爾頓 ‧李‧葛拉蕭 ◎企業一致推薦 ‧J.P.摩根國際投資銀行：「六頂思考帽使我們的會議時間減少了80％，同時改變了整個歐洲的企業文化。」 ‧IBM ：「在協調來自不同團體，背景各異的人方面，波諾提供了快速解決問題的工具。」 ‧聯邦快速公司：「狄波諾的思考方式使各種想法發生碰撞並很好協調起來。」 ‧英國航空公司：「狄波諾使我們的注意力集中於激發員工的創造力上。用他的方法可以提高服務和更好地理解客戶。」

◎前言

◎第一章　扮演：假扮成一名沉思者，你就變身為其人
◎第二章　戴上一頂帽子：十足刻意的過程
◎第三章　企圖與表現
◎第四章　角色扮演：讓自我去度假
◎第五章　大腦的運作模式
◎第六章　六頂思考帽的目的
◎第七章　六頂帽子，六種顏色

◎第八章　白色帽子：事實與數字
◎第九章　白帽思考：那是誰的事實？
◎第十章　白帽思考：日式元素
◎第十一章　白帽思考：事實，真相，哲學家
◎第十二章　白帽思考：誰戴那頂帽子？
◎第十三章　白帽思考摘要

◎第十四章　紅色帽子：情緒與感覺
◎第十五章　紅帽思考：情緒在思考中的位置
◎第十六章　紅帽思考：預感跟直覺
◎第十七章　紅帽思考：時時刻刻
◎第十八章　紅帽思考：情緒運用
◎第十九章　紅帽思考：情緒語言
◎第二十章　紅帽思考摘要

◎第二十一章　黑色帽子：有何不妥
◎第二十二章　黑帽思考：實質與方法
◎第二十三章　黑帽思考：過去與未來的實質
◎第二十四章　黑帽思考：負面之沈溺
◎第二十五章　黑帽思考：負面先？正面先？
◎第二十六章　黑帽思考摘要

◎第二十七章　黃色帽子：正面的懷疑
◎第二十八章　黃帽思考：正向光譜
◎第二十九章　黃帽思考：理由及邏輯支撐
◎第三十章章　黃帽思考：建設性思維
◎第三十一章　黃帽思考：投機
◎第三十二章　黃帽思考：與創造力的關係
◎第三十三章　黃帽思考摘要

◎第三十四章　綠色帽子：創意及水平思考
◎第三十五章　綠帽思考：水平思考
◎第三十六章　綠帽思考：轉移取代評斷
◎第三十七章　綠帽思考：刺激之必要
◎第三十八章　綠帽思考：替代方案
◎第三十九章　  綠帽思考：人格與技巧
◎第四十章　綠帽思考：那些創意呢？
◎第四十一章　綠帽思考摘要

◎第四十二章　藍色帽子：控制思考
◎第四十三章　藍帽思考：焦點
◎第四十四章　藍帽思考：程式設計
◎第四十五章　藍帽思考：歸納與總結
◎第四十六章　藍帽思考：控制與監視
◎第四十七章　藍帽思考摘要

◎結論
◎摘要：六頂帽子思考法

【前言】思考成效真有辦法改善嗎？

　　一九八五年一月《時代》雜誌選出的「年度風雲人物」，是讓洛杉磯奧運獲空前成功之幕後推手：彼得‧尤伯羅斯（Peter Ueberroth）。一般而言，舉辦奧運即意謂蝕本數百萬美金。一開始洛城便打定主意不花半分公帑於此賽事，而一九八四年奧運活動結束，不僅沒虧還淨賺二點五億美元。有此驚人成果，主要在於有別以往的觀念與構想，佐以傑出的領導與執行效率。

　　什麼樣的思考，才能產生這類新觀念？

　　一九八四年九月三十號的《華盛頓郵報》有一篇尤伯羅斯的人物專訪。他談到自己如何運用水平思考獲致新觀念。水平思考是我多年前發展出的一項技巧，之後也以此為主題寫了幾本書。九年前，青年總裁協會（Young Presidents’ Organisation）舉辦的研討會邀我演說此題，彼得恰好在座。

　　思考技法能導致何種驚人成果，類似例子不勝枚舉。我所做的只是發想出技巧。能懂得善用，就要靠尤伯羅斯先生這種人。

　　思考是人類最根本的資源，我們卻絕不能對這項重要技能自滿。無論到達何種成就，我們永遠都要追求更好。一般而言，只有不懂思考的人，才會滿足於自己的思考技能，以為思考純粹為了證明自己的論點——滿足自己而已。假如這就是我們對思考的期待，的確很容易陷入坐井觀天的自大。

　　思考最大障礙來自混亂。我們總想面面俱到，感情、資訊、邏輯、希望、創造力，整個鋪天蓋地而來。就像要同時拋耍好幾顆球一樣。

　　我在此書介紹的概念非常簡單，思考者可由此學會一次只做一件事：將情感從邏輯中離析，將創造力從資訊中獨立，諸如此類。六頂思考帽的精神就是這樣。戴上任何一頂，就標誌了某種特定思考。我在書中將一一介紹各種思考的性質及貢獻。

　　經由六頂思考帽，我們就能像樂團指揮般地指揮自己的思考，隨心所欲叫出所需。同理，在任何會議場合若能讓大家跳脫慣性思維，從不同角度考慮問題，效果將十分驚人。

　　就是如此純然的方便好用，突顯出六頂思考帽的價值。

六頂帽子思考法

　　六頂思考帽目的在為思考解碼，讓人能一次只用一種思考模式——而非同時得應付一切。最佳比喻即印刷上色：某個顏色乃單獨印製，最後可見融合效果。

　　設計六頂帽子思考法是希望把思考從一般爭論方式導向製圖型態，這使得思考成為兩個階段。第一階段：繪製地圖；第二階段：從圖中選出路徑。圖做得夠好，最佳途徑就顯而易見。如同印刷上色的隱喻，每頂帽子各將一種思考模式帶進了地圖。

　　我沒說這六頂帽子涵蓋了一切思考層面，但的確照顧到主要模式。我也沒說在每個思考環節我們都該戴著其中一頂。

　　這些帽子最大價值，正在於它們的刻意性。如此，我們得以方便而鄭重地要自己或他人以某種方式思考。參與者都應瞭解遊戲規則。

　　運用程度愈廣，這些帽子愈能夠融入思考文化。公司每個人都該學習其基本概念，讓這成為公司基因，大家愈能對焦思考，發揮的效益更加龐大。以往曠日廢時地辯論或閒扯，如今代之以精簡自律的高品質會議。

　　一開始大家可能不大習慣，等這套儀式帶來的便利逐日顯現，就漸漸得心應手。首度使用，會是某個當下某人要求戴上某頂帽子，或脫下黑帽改戴別頂。

　　如我在本書前面所說，思考帽一大價值在它提供了思考角色。思考者悠遊扮演各個角色之間取得了成就感。缺少這股鄭重其事，某些人永遠只會堅持一種模式（通常會是黑帽模式）。

　　再次強調：這套系統使用非常簡便。讀者毋須強記我在整本書寫的所有差異，那些只是演繹闡釋。每頂帽子的本質很容易記。

　　◎白帽：處女白，純粹事實，數據與資訊。
　　◎紅帽：發火，情緒及感受，也是預感跟直覺。
　　◎黑帽：魔鬼代言人，負面評價，何以行不通。
　　◎黃帽：陽光，明亮及樂觀，正面，建設性，機會。
　　◎綠帽：豐饒，創意，種子發芽而出，轉移，刺激。
　　◎藍帽：冷靜的、控制的，交響樂團指揮，思考如何思考。

　　公司愈多人懂這概念，這東西就愈好用。我們其實就是欠缺一個簡單語彙，作為思考的控制系統。

　　假如我們自認夠聰明，不需靠這樣一個系統幫忙，那可以從這個角度看：這系統能讓我們引以為傲的智慧發揮得更淋漓盡致。一名天生跑步好手，得自訓練的好處勝過他人。

　　……此刻我想提出個黃帽想法。你也試試。

　　利用幾頁篇幅，我把六頂思考帽的摘要移錄於此，供各位方便參考。 ◎白帽思考摘要

　　想像一台電腦，根據指令提供數字與真相，中立客觀，不加任何評論看法。戴上白色思考帽時，思考者就該模擬電腦。

　　要求提供資訊的人，問題要有焦點，才能獲得有用或欠缺的資訊。

　　現實裡資訊系統有兩個層面。第一層包含確認過、同意過的真相——第一級真相。第二層，包含我們相信為真、卻未經過充分驗證的真相——第二級真相。

　　「可能性」光譜從永遠真確這端到絕非屬實那頭，中間包含各種有用層次，如「大體上」、「有時」、「偶爾」。白帽思考時是可以提出這類資訊的——只要有適當的「描繪」表明其發生機率。

　　白帽思考是一種原則，一個方向。思考者提出資訊時，致力朝向中立客觀。

　　有時是別人請你戴上白帽思考，有時你可以請別人這麼做。你也可選擇自行戴上——或是脫掉。

　　白色（無色）代表中立。

◎紅帽思考摘要

　　戴上紅帽，思考者可大方說出：『這是我對此事的感受。』

　　紅帽承認情緒情感在思考上的重要地位。

　　紅帽讓情感具象化，成為思考「地圖」一環，同時也在其後決定路徑的價值系統扮演一角。

　　紅帽予思考者自在切換「情感」模式的彈性。有此機制才有此可能。

　　紅帽使任一思考者得以探詢他人感受，只要開口請對方說出『你的紅帽觀點』即可。

　　思考者運用紅帽時，切勿企圖解釋其情緒、或附帶任何邏輯基礎。

　　紅帽涵蓋兩種廣泛的情感類型。第一類，即我們所知的一般情緒，從恐懼、厭惡等強烈情緒，到比較溫和的像是懷疑。第二類，我們把預感、直覺、意識、品味、美感等複雜判斷納入這類『情感』，此外也包括一些不那麼確切的感受。當某個看法帶有大量這類感覺時，也符合紅帽資格。

◎黑帽思考摘要

　　黑帽思維明確關乎負面檢驗。它指出哪兒有誤，不正確，出問題。黑帽思考者點出某事之如何有違經驗常識；指出某事何以不可行；指出潛藏之風險代價；指出某規畫存有何種瑕疵。

　　黑帽思考並非爭辯，我們絕對不該如是看待。它是將負面因素擺在地圖上的客觀意念。

　　黑帽思維可點出思考過程的謬誤，也可指陳思考方法本身。

　　黑帽思考可將一提案與過去比較，以已知作為檢驗條件之一。

　　黑帽思考可將提案投射於未來，設想可能出錯之處。

　　黑帽思維可提出負面問題。

　　黑帽思維不應做為負面沈溺之面具，也不應拿來遮掩本應放在紅帽之下的負面情緒。

　　正面評估留待黃帽負責。面對新點子，黃帽應永遠先於黑帽登場。 ◎黃帽思考摘要

　　黃帽思考正面而積極。黃色象徵陽光、明亮、樂觀。

　　黃帽思考關乎正面評估，一如黑帽思考關乎負面評估。

　　黃帽思考涵蓋的正面光譜，一端是邏輯與實際，另一端乃夢想、願景、希望。

　　黃帽思考深入探索潛在的價值、利益，找到後再努力尋找邏輯論述。黃帽思考設法拋出有合理基礎的樂觀，卻不受此限——它也盡可提供任何形式的樂觀。

　　黃帽思考富建設性及生產力。黃帽思考帶來紮實的提案與建議。黃帽思考關乎思考技巧，具體實踐。對充滿建設性思考的黃帽來說，成效是主要目標。

　　黃帽思考可以從投機角度出發，尋求任何機會點。黃帽思考同時也允許願景和夢想。

　　黃帽思考不包括純粹的正面陶醉（紅帽），跟創造新點子（綠帽）也不直接相關。

◎綠帽思考摘要

　　綠帽代表創意思考。戴著綠色帽子者將用上創意思考的概念，旁人得視其發言為創意產物。理想上，思考者跟聆聽者都該同時戴著綠色帽子。

　　綠色象徵豐饒、茁壯，種子的價值。

　　尋找替代方案是綠帽思考一基礎層面。我們需要超越已知，超越顯而易見，超越符合要求。

　　憑創造性暫停，綠帽思考者可在任何時間點停下思索至此可有其他方案。這暫停毋須理由。

　　在綠帽思考，轉移概念取代了評斷。思考者希望從一點子往前不斷移動以獲得新點子。

　　刺激在綠帽思考中扮演重要地位，我們以po一字象徵。藉由刺激，我們希望跳脫慣常的思考模式。引發刺激手法很多，隨機挑字法即其一。

　　水平思考包含態度、概念、技巧（如轉移、刺激、po），旨在打破非對稱自我組織模式化系統的各種模式。這是找出新概念、新認知的工具。

◎藍帽思考摘要

　　藍色帽子是「管控」的帽子。藍帽思考者組織思考本身。藍帽思考，「思考該以何種思考來探索主題」。

　　藍帽思考者有如交響樂團指揮，負責點選其他帽子的上場。

　　藍帽思考定義思考主題，制定焦點。藍帽思考界定問題，擬定問句。藍帽思考指定整個思考任務。

　　藍帽思考負責歸納、概述、總結。這些可能在思考過程間或是結尾發生。

　　藍帽思考監督整個思考，確保大家遵照遊戲規則。藍帽思考阻止爭辯，捍衛『製圖式』的思考模式。藍帽思考堅守原則。

　　藍帽思考可不時拿出來指揮其他思考帽登場。藍帽思考也可用來制訂思考程序的每個步驟，好比編舞家之設計舞步。

　　即便指派了某人擔當特定的藍帽角色，其他人仍有權發表藍帽評論及建議。

作者：愛德華．狄波諾(Edward de Bono) 譯者：劉慧玉 出版社：臉譜 書系：企畫叢書 出版日期：2010-06-24 ISBN：9789862351185 城邦書號：FP2208 規格：膠裝 / 單色 / 208頁 / 14.8cm×21cm