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稻盛和夫經營術:阿米巴經營的實踐之道
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內容簡介

用阿米巴經營,建立堅若磐石的長青基業! 京瓷50年不曾虧損、不受日本泡沫經濟影響的管理祕密,就在阿米巴經營裡! 稻盛和夫淬鍊一生的經營哲學與管理制度,是企業面對嚴苛的全球競爭、艱難的生存挑戰時,達成強化公司體質,推動持續成長的原動力與解方。 人心是企業永續經營的基礎! 「阿米巴經營」以人心為基礎,基於穩固的經營哲學和精緻的部門別盈虧管理,將企業劃分為「小團體」,像自由自在、重複進行細胞分裂的「阿米巴變形蟲」——以各個「阿米巴」為核心,自行制定計畫,獨立核算收支盈虧,持續自主成長,讓每位員工成為主角,實現「全員參與經營」。 採用「阿米巴經營」最大的優勢,是讓每個成員都對企業經營抱著一股使命感,變得非常主動積極,打造出心手相連、全力以赴、透明公正的組織,能憑藉全體智慧和努力,主動改善工作流程與進度、即時反應市場脈動、減少作業成本,完成企業經營目標,實現企業飛速的進展。 【本書特色】 ◎日本經營之聖,同時也是全球500大企業京瓷、KDDI創辦人稻盛和夫,年近八十,仍受日本首相鳩山由紀夫之請出任CEO,重整破產的日航JAL,本書是他淬鍊一生實行經營哲學與管理制度的精髓。 ◎在阿米巴經營裡,每位員工都是主角,是權責與利益一致的企業主人。公司上下能根據各自的職責分工,實現市場導向的成本目標,以最低成本獲得最大利潤,造就收益率驚人的企業。 【專業推薦】 ◎肯夢AVEDA創辦人 朱平 ◎統一集團總裁 林蒼生 ◎政治大學科技管理研究所教授 溫肇東 ◎台灣大學會計學系教授 劉順仁

序跋

【前言】阿米巴經營

阿米巴,亦稱為「變形蟲」,所謂的阿米巴經營(Ameba Keiei),指的就是變形蟲式的經營管理方法,也可稱為變形蟲經營。但在本書中,順應京瓷公司統一中文使用名稱的要求,一律稱之為「阿米巴經營」。

  日本經濟漸漸挑脫長期不景氣,總算慢慢顯現出光明的預兆了。即便如此,經濟的全球化仍無停止之日,企業間在全球的競爭,仍不斷白熱化。

  在如此嚴苛的經營環境中,不唯日本,全球也頻繁發生負面事件。為此,大家開始提倡企業遵守法規的重要性,美國政府也制定了「沙賓法案」(Sarbanes-Oxley Act),要求企業加強內部控管。這些行動,試圖藉由設置嚴格的規範與制度,抑制企業的不法行為再發生。

  然而,我的看法是,在制定規範與制前,運作企業的領導者,應該要先有「身為人做什麼才正確」的哲學與倫理觀才行。如果缺乏正確的哲學與倫理,即使外部有再好的規範與制度,都無法發揮作用。

  再者,要進行光明正大的經營,還必須有一套能和穩固的經營哲學相契合的經營管理制度。只要能建立這樣的制度,就能防範於未然;即使發生不法之事,也能在最低限度就予以遏止。為使企業健全發展下去,確立一套人人都認定正確的「經營哲學」,以及以之為基礎建立起來的「經營管理制度」,都不可或缺。

  一九五九年,在各方援助者的善意下,我成立了京瓷。一九八四年,我又得以創辦了KDDI的前身第二電電。兩家公司目前都享有高收益,也都持續在發展,但背後予以支持的,是一套有「阿米巴經營」之稱、以穩固的經營哲學和精緻的部門別盈虧管理為基礎的經營手法。

  打從創辦京瓷時開始,我就覺得,要讓企業能有長期的發展,就必須確立正確的「經營哲學」、與全體員工共享之;此外,也需要一套能正確而即時掌握組織實際經營狀況到末端為止的「管理會計制度」。因此,我一方面致力於技術開發與產品開發,以及營業活動等等,另一方面也投注心血於確立這樣的哲學與制度。

  在京瓷急速發展、擴大規模的過程中,我打從心底希望能有與我苦樂與共、一起分擔經營重任的共同經營者。於是,我把公司組織劃分為有「阿米巴」之稱的小團體,在公司內挑撰領導者委以經營之責,培育出許多有經營者意識的領導者,也就是我的共同經營者。

在阿米巴經營中,會以各阿米巴的領導者為中心制定計畫,在全體成員的智慧與努力下逐漸達成目標。這可以讓第一線的員工成為主角,實現讓每個人自主參與經營的「全員參與管理」。

  此外,也為各阿米巴打造了能正確掌握經營狀況、獨創而精緻的部門別盈虧管理機制。與此同時,我們也讓經營透明化,任何人都能得知部門別的實際經營狀況。也由於阿米巴經營必須與經營哲學融為一體,我們也把規則與機制一一明確地連結到京瓷的企業哲學上。

  隨著京瓷的多角化與全球化發展,阿米巴經營也進化為一套依部門別管理多種事業領域、更形精緻的管理會計制度。KDDI也建立了以阿米巴經營為基礎的部門別管理會計制度,因此雖然事業急速擴大,所有部門的實際經營狀況還是能夠一目瞭然。這使得我們能夠正確而迅速地做出經營決策,成為我們在變化劇烈的通訊業界裡大有斬獲的原動力。

  不唯京瓷與KDDI,已經有逾三百家企業一面接受京瓷相關公司的諮詢,一面導入阿米巴經營,而讓業績呈現飛躍的成長。我深信,只要能正確理解阿米巴經營、由企業領導者帶頭認真而誠摯地予以實踐,一定能夠大幅強化企業的體質。

  身為經營者,這本書可說是集我經驗之大成;運作企業的領導者自不在話下,我也希望有志於帶領新創企業與非營利組織等新型態組織的領導者,或是會計方面的專家們,也都能一讀,協助活化自己所屬的組織。

  此外,我也希望能有許多企業團體採納阿米巴經營,進而更有成長與發展,以及在其中工作的人,都能夠在物質與心靈雙方面變得更幸福。我衷心期盼,這可以讓日本經濟在嚴酷的全球競爭社會中找回昔日光輝,而真正變得強健起來。

  另外,本書也是一九九八年承蒙出版的《經營的實學-會計與經營》(日本經濟新聞社出版)的第二彈,裡頭詳細講述了構成我經營主幹的實踐性經營管理手法。我深信,只要能實行在「實學」一書中提及的會計原則,以及在本書中說明的、「阿米巴經營」下的部門別管理會計,企業經營將會變得堅若磐石。

內文試閱

稻盛和夫創立了兩家世界五百大企業,現在除了身兼「京都陶瓷」名譽董事長、和第二電電(KDDI)最高顧問之外,更站在經營管理顧問的最前線,致力於推廣自創的「變形蟲經營」,2006年即有超過三百家企業導入這個經營模式,並且在業績、獲利上都創造出飛速的成長。

稻盛流「變形蟲經營」

  二十七歲時,我與一起離開松風工業的七名夥伴,創辦了京都陶瓷(現京瓷)公司,由技術人員起家的我,不但毫無經營管理知識,甚至連會計財務報表都看不懂!但是公司不斷成長、公司組織也膨脹到無法獨自負荷的龐大地步。「變形蟲經營」的理念就在這樣無奈又緊迫的狀況下誕生了。

  當公司龐大到老闆一個人無法面面俱到地掌握全局時,只好分割成許多個稱為變形蟲的小團體組織,每個變形蟲的會計核算都各自獨立,跟小型工廠一樣,各變形蟲的業績、營收與員工都切身相關,單位主管就如同公司領導者,每位員工也直接參與變形蟲的營運。也正如名稱所示,分割變形蟲組織的方式並不固定,可因應不同狀況,像變形蟲一樣隨時改變組織。

  變形蟲經營與管理上的所有領域都有密切關係,並不容易把它的全貌弄清楚。因此,在學習變形蟲經營時,重要的是要好好了解它的目標何在。變形蟲經營大體可分為以下三個目的:

‧確立與市場直接連結的部門別盈虧制度。

‧培育有經營者意識的人才。

‧實現全員參與管理。

  企業的經營原則是營收最大化、成本最小化。為使全公司實踐這樣的原則,才把組織分成小單位,採行能夠即時因應市場動向的部門別盈虧管理。這是變形蟲經營的第一項目的。
因應需求把組織分割為小單位,再以「中小企業聯合體」的型態,重新構成公司。藉由把這種小單位的經營交給變形蟲領導者,公司將可逐漸培育出具有經營者意識的人才。這是變形蟲經營的第二項目的。

  最後,全體員工為了公司的發展同心協力、參與管理、帶著生存意義與成就感工作的「全員參與管理」,就實現了。這是變形蟲經營的第三項目的。

不只是把組織細分就好

  將巨大的組織切割為獨立事業的最小單位,每個變形蟲的財務盈虧都是獨立的,但並不是只要把組織細分成小團體就好,如何將複雜的公司組織分割,是變形蟲經營的成敗關鍵,需要考慮三個主要條件:

1 能明確掌握「阿米巴」做為獨立組織的收入和支出。

2 具有最低限度的功能,能獨自完成單一作業,有提出創意、改善的餘地。

3 不違背公司整體的營運目的方針。

  唯有這三個條件能夠滿足,才能夠獨立為一個變形蟲。如果說「變形蟲組織的創造,是變形蟲經營的開始,也是結束」,其實也不為過。變形蟲經營的重點,就在於變形蟲組織的設計。

  那麼,變形蟲是不是只要分割好、創造出來之後,就沒事了呢?並非如此。變形蟲經營的優點在於,面對來自經濟狀況、市場、技術動向、其他競爭業者等層面的急速變化,能夠柔軟地變換組織、即時因應。

  京瓷曾發生過這樣的例子。當時,在社長伊藤謙介(現為顧問)的提案下,創立了名為「物流事業部」的新事業部。過去,產品的出貨都是由各工廠的經營管理部門委託外面的業者處理,但由於一般而言也存在著配送業這種業種,因此就把公司內部的配送業務全都集合起來,獨立為一個事業部。   這麼做之後,該部門的獲利狀況看著看著愈來愈好,也同時大幅節省了運費。自物流事業部誕生後,大家才發現,過去,各工廠應該對於運輸有相當嚴謹的檢核才對,事實上卻還是有很多浪費經費之處。

  此一物流事業部是公司成立三十多年以來才成立為獨立核算事業的,在公司裡,或許還有其他像這樣應該變形蟲化的獨立事業。經營高層必須經常從這種經營效率化的觀點,重新看待全公司的組織。

  再舉一個例子,最近曾發生這樣的事:京瓷的某個事業部的製造部門,接單量時多時少,生產量大幅上下振盪,但又無法減少因應產量增減而造成的成本與時間,最後由盈轉虧。

  那時,事業部長察覺到,核算的單位並未充分細分化,於是將組織分得更細。結果,核算內容的細節就變得明確,也確實找到了改善盈虧狀況的問題所在。

  於是,變形蟲的所有成員集合眾智,把問題一一解決了。現在,該製造部門的獲利率,已經變成大幅超過其他事業部。

  之所以說「變形蟲組織的創造,是變形蟲經營的開始,也是結束」,就是因為這樣。以前述的三項條件為基礎,在不同時刻下考量組織是否與當時的事業相契合,是很重要的。

京瓷經營哲學的活用

  在變形蟲經營中,京瓷經營哲學的考量方式,濃厚地反映在公司的獎酬制度上。京瓷內部並沒有那種以金錢操控人心的獎酬制度;某變形蟲再怎麼提高「單位時間利潤」,京瓷也不會因就加很多薪水或是發放很多獎金。當然,工作的成果在獲得肯定後,長期來說會漸漸反映在薪酬上,但並不代表「單位時間利潤」高,就會增加那麼多的薪水或獎金;有出色成果的變形蟲,會因為對公司帶來莫大貢獻,而獲得相互信賴的夥伴所給予的贊賞與感謝等精神上的榮譽。

  一把這樣的事告訴公司外的人,他們曾經不可思議地表示:「光是這樣,就能運作得那麼好啊?」不過在京瓷的經營理念中,原本就深植著「唯有能夠對彼此信賴的夥伴之幸福有所貢獻,我們的部門才有存在價值」的想法。因此,員工會覺得,別人能夠讚賞自己對公司的貢獻,是一種最高的榮譽。像這樣,變形蟲經營是一種把「要在追求全體員工物質與心靈雙方面幸福的同時,對人類與社會的進步發展有貢獻」的經營理念,具體化成為制度後的經營體系。

  如前所述,變形蟲經營是一種以經營者與員工,以及員工之間的信賴關係為基礎的全員參與管理。由於全體員工都參與經營,無論在工廠工作的人、拜訪客戶的業務員,都朝著自己的目標邁進。

  京瓷的每個成員,在「我們也是經營者」的意識下,能夠在工作中感受到生存價值,也能夠與夥伴共同對成果感到開心、彼此感謝。像這樣,變形蟲是一種員工能夠感受到由自己經營的喜悅、也尊重每個人工作的「尊重人的經營」。

實現誰都無法模仿的事業

  社會上在談到製造商等業者的經營時,會覺得擁有稱為「高科技」、技術程度高的企業,才算優秀。持有強力的專利,或是擁有最尖端技術的公司,大家會評定為優秀企業。

  擁有專利或尖端技術固然很重要,但即便能夠靠專利或技術領先一時,在不到幾年的時間內,其他競爭業者還是會找出新方法、追趕上來。如果那家公司只靠技術,一旦被其他公司追上,要怎麼辦呢?如果能運用高科技不斷催生出新技術也就罷了,但處於現代這種技術進步快速的時代中,要想做到這樣極其困難。因此,只要其他競爭業者追上來,該公司的優勢就一口氣垮掉了。

  所謂的「技術性優勢」,就像這樣並非永遠不變。因此,若要讓企業的經營穩定下來,即使技術上並不是那麼出色也無妨,重要的是把任誰都能經營的事業發展為出色事業。也就是說,即使做的是任誰都能做的工作,只要在經營上能讓人覺得「那家公司和別人與眾不同」,就是該公司真正的實力。

  在接受京瓷的相關企業KCCS管理顧問公司所提供的變形蟲經營諮詢後,導入變形蟲經營的企業中,一向有很多來自於並不華美的業種。然而,這些企業在導入變形蟲經營後,提高了員工參與管理的意識,也將盈虧的管理徹底實施到以變形蟲為單位,因而能夠經常提高工作的附加價值,利潤也不斷增加。

  像這樣,即便不具有最尖端的技術,還是能夠在平凡的工作中,實現高收益經營。就算是不起眼的平凡事業,一樣能讓它閃閃發亮。那才是變形蟲經營真正厲害之處。

作者資料

稻盛和夫(Inamori Kazuo)

一九三二年出生於鹿兒島市。鹿兒島大學工學部畢業。一九五九年創立京都陶瓷股份有限公司(現京瓷)。歷經總經理、董事長之職,一九九七年起擔任榮譽董事長。又於一九八四年創立第二電電(現KDDI),擔任董事長,二○○一年擔任第一顧問。二○一○年擔任日本航空會長。歷經董事長一職,二○一三年成為榮譽會長。一九八四年自費成立稻盛財團,擔任理事長。同時創設了國際獎項「京都獎」。每年表揚對人類社會的進步發展有貢獻的人。另外,他也針對年輕經營者創設「盛和塾」,自己擔任塾長,投注很多心血在培育經營者的工作上。 主要的著作有《生存之道》、《稻盛和夫的實學》、《敬天愛人-我的經營理念》、《稻盛和夫工作法》、《高收益企業》、《你的願望必會實現》、《成功與失敗的法則》、《人生的王道》、《努力,認真地活著》、《稻盛和夫的哲學-人為什麼活著》、《稻盛和夫愈挫愈勇的自傳》等。 稻盛和夫官方網站 http://ww.kyocera.co.jp/inamori/

基本資料

作者:稻盛和夫(Inamori Kazuo) 譯者:江裕真 出版社:商周出版 書系:新商周叢書 出版日期:2010-06-03 ISBN:9789866285684 城邦書號:BW0359 規格:膠裝 / 單色 / 248頁 / 14.8cm×21cm
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