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Make to Know創意成真:「設計學院中的哈佛」ACCD榮譽校長帶你探尋靈感如何生成,你可以從「未知」走向「實際創造」
- 作者:羅恩.M.布赫曼(Lorne M. Buchman)
- 出版社:商周出版
- 出版日期:2024-09-05
- 定價:450元
- 優惠價:79折 356元
- 優惠截止日:2024年11月20日止
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內容簡介
世界上最具創造力與想像力的各界專業人士揭示,
創意並非「靈光乍現」的魔法,
而是所有人都能參與創作、學習和理解的過程。
與賈伯斯聯手打造首座蘋果直營店的設計師提姆.柯比,經由一連串創作、組織、優化的創意進程,才打造出首間蘋果直營店。
特斯拉首席設計師法蘭茲.馮.霍爾茨豪森,在騎自行車時,從自行車手身上捕捉到特斯拉S型設計語言的靈魂和精髓。
普立茲克建築獎得主法蘭克.蓋瑞以源自強烈好奇心的提問,作為探索未知創意空間的切入點,賦予作品強大而美麗的力量。
《300壯士》、《超人》導演查克.史奈德藉由聆聽作品中的「聲音」,並將劇本轉化為分鏡,在完善劇本的同時,探尋電影更深層的意義。
美國藝術中心設計學院(ACCD)榮譽校長羅恩.M.布赫曼,訪談了超過五十位透過Make To Know(求知而行)尋求靈感的藝術家與設計師,揭露了:作家如何面對空白的稿紙、設計師如何解決複雜的問題、裝置藝術家如何運用材料塑造空間、演員和音樂家如何即興創作和演出⋯⋯讓你在這些過程中學到自我表達的各種途徑,找到一條通往創意的康莊大道。
「將本書的故事作為藍圖,讓自己從自我懷疑、創意阻礙和對失敗的恐懼中解放。這本書巧妙地揭示了一個框架,幫助我們每個人實現創意潛能。」
──琳達.溫嫚(Lynda Weinman),Lynda.com(現為LinkedIn Learning)聯合創始人兼執行主席
「本書是對創意過程的至關重要且充滿活力的探索。藝術過程與智識過程之間的關係,很少以如此原創的方式進行探討。」──史蒂夫.維恩伯格(Steve Vineberg),聖十字學院藝術與人文學科傑出教授
「本書是一本鼓舞人心的讀物,並且在艱難時期提供了鼓勵。它是對尋找自己創意路徑的沉思。」──艾絲特.珀爾.沃森(Esther Pearl Watson),藝術家、視覺敘事者以及獲獎漫畫《Unlovable》的創作者
「本書將改變你對創意的看法,對創作與不確定性的關係,甚至對我們如何生活的看法。」──卡洛.T.克里斯特(Carol T. Christ),加州大學柏克萊分校校長
「本書讓我們能夠接觸創作者的心智和過程,從中學習到創新的勞動、犧牲和力量。這是一部對創意進行深刻探索的著作。」
──詹姆斯.霍利斯(James Hollis),榮格分析師,《中年之路》作者
「在本書中,羅恩.M.布赫曼精心編織了多個聲音、學科、方法和創意過程的經驗,揭示了不確定性是其核心。通過積極創造未知的狀態,我們來了解自己、我們的關係和我們的世界。我喜愛這本書。我希望我的學生和世界都能讀到它!」──蕾貝卡.曼德斯(Rebeca Méndez),藝術家、設計師及UCLA設計媒體藝術教授
「本書展示了通過實踐來知曉的力量,並揭示了創意過程的神祕性……如果你感覺需要表達自己,但陷入拖延的循環中,這本書呼籲你在好奇心的方向上採取行動,並在過程中了解自己。」──聖塔巴巴拉獨立報(Santa Barbara Independent)
目錄
前言 未知的創意:蘋果直營店的起源
一 框定問題
熟悉與未明的事物
被曲解的創意學:天才、瘋狂與神性
一段個人的「求知而行」之旅
「行動」的建造工程
現世的居所與其名
二 進入未知:空白的可能性
未知的切入點
未知的寫作:如何建構世界/宇宙
自發的結構
劇本的創作與改編
「修訂內容」是更深度的知曉
三 掌握素材:從未知中尋找規則
與空間素材的互動
時間素材的涉入
繪畫素材的共同參與
行動幫助我們擺脫困境
「漂浮在側的衛星」
創作的衝動/求知的渴望
四 設計「尚未定案」的未來──遭遇問題與提出解決方案
設計是為了解決問題
找出核心問題
研究即創作
效率的設計:特斯拉S型
好奇心是一切的開端
「對話」是研究的基礎
開啟多重對話
草圖繪製、建模、原型製作
打造限制
搭數位原型順風車
五 即興創作:現場演出與流動一脈相連
即興創作體現表演的流動性
即興創作音樂也有框架
即興戲劇的框架
肢體是通往「知曉」的橋梁
在戲劇世界中即興創作角色
即興創作戲劇作品
旋律就在腦海中的創作歌手
創作歌手的切入點
歌曲創作即興發揮
表演始終是場冒險
六 「求知而行」對我們的生活方式造成的影響
過渡性客體能孕育創意
創新教育中的「求知而行」
「求知而行」的領導力
企業家的北極星
進入未知
致謝
受訪藝術家和設計師資料簡介
註釋
圖片來源
內文試閱
前言 未知的創意:蘋果直營店的起源
「真實正是我們所創造的東西。」──詹巴蒂斯塔.維柯(Giambattista Vico)
「一下子就要求得到完全清楚、明確的答案是個重大錯誤。幻想你的工作會突然變得清晰明瞭,並且自動告訴你怎麼做,這是不切實際的。你必須在真誠的探索過程中,通過不斷摸索和努力來找到答案。」──維爾赫姆.艾克隆(Vilhelm Ekelund)
一九九九年某個秋天早晨,舊金山八號公司(Eight Inc.)的電話鈴聲響起,電話另一端是史蒂夫.賈伯斯(Steve Jobs)的長期助理安卓莉亞(Andrea Nordemann)。這通電話很快就被執行長提姆.柯比(Tim Kobe)接了起來──一年多前,八號公司才和蘋果公司合作發表新的彩色蘋果電腦(iMacs),而柯比最近才向賈伯斯提出新的零售通路想法。
「您好,史蒂夫對零售通路的想法很有興趣,想進一步了解你們的零售經驗。」電話那頭的安卓莉亞說道。
安卓莉亞電話中提到的「零售通路的想法」,正是後來人們熟知的「蘋果直營店」(Apple Store),這對當年的蘋果公司來說是極具突破性的提案。也許對現今的消費者來說,「蘋果直營店」已經是印象鮮明的品牌通路,但對當時的設計總監柯比而言,它只是一個模糊且充滿各種可能性的想法。透過柯比的回憶,你會驚訝地發現,「蘋果直營店」的誕生經歷了一段充滿失敗和不可預測的曲折過程。
「沒有問題!」柯比回覆,「我們能向史蒂夫展示我們的零售資歷。」
「好的,他正在前往你們的公司,大約十五分鐘後抵達。」安卓莉亞說。
意外的轉折就此開始。
柯比回想起與蘋果公司的夥伴關係:「事情要從一九九八年的合作開始說起。自從蘋果公司與八號公司合作以來,史蒂夫一直相當尊重我們的專業判斷。特別是當他看到合作的彩色蘋果電腦問世,他才意識到,自己創造的並不只是一台電子機械,而是一項具有美感的消費性商品──我們只是在MacWorld 商展上把它們放在一個大燈光桌上照亮它們,讓蘋果電腦在世人面前閃耀。」
當時蘋果公司靠著彩色蘋果電腦翻轉整個產業。柯比回憶:「在這項產品問世以前,業內從來沒有這種色彩想像,機身使用的除了米色就是灰色,或是其他相類似的設計。」柯比的團隊帶起色彩革命,扭轉了蘋果電腦的命運,這讓賈伯斯非常開心。「史蒂夫體會到,我們的團隊並不只是為了商展做出新的產品,而是企圖打造出新的明日之星。」柯比說,「他認為我們真的做到了。」
在一九九〇年代末期,柯比其實有一個更大的想法:為蘋果公司的建立零售通路。
「我們一年會舉辦三到四場活動,例如首場彩色蘋果電腦的MacWorld 發表會就在舊金山舉辦,接著前往紐約、巴黎和東京等城市。早在舉辦發表會前,我就寫下白皮書告訴史蒂夫,為何蘋果公司需要發展自己的零售通路。
「過去八號公司曾與耐吉(Nike)和北臉(North Face)合作,這兩家製造商都曾經將它們的產品委託第三方零售。以耐吉為例,它們的商品被放在Foot Locker 的商場販售,但是在那裡它們的品牌無法突顯出來,無法有效地傳達它們的品牌理念與產品價值。最終,它們決定成立自己的耐吉城(Niketown),來銷售他們完整的產品線,但它們必須有策略地進行銷售行為,而不致於犧牲像Foot Locker 這樣經銷商的銷售量。有鑑於此,我認為蘋果公司也需要一間指標性的零售商店。」
柯比的直覺是正確的,因為結果證明,賈伯斯對於提升蘋果公司品牌訊息,以及對自家品牌掌控的方法十分感興趣,而當時確實是發展品牌旗艦店的時機點。因為在一般的店家裡頭,蘋果的商品和微軟等其他的電腦產品擺在一塊兒,而銷售人員並不熟悉蘋果公司的產品。賈伯斯當時非常重視這個問題。
蘋果公司曾與八號公司合作,在日本的多個地點,嘗試開發「店中店」(shop-in-shop)的概念。
根據柯比的夥伴威廉.奧赫(William Oehl)回憶,「店中店」的嘗試就是蘋果直營店的前身,這間商店的原型開啟了後續的可能性。雖然這項嘗試從日本延續到美國本土(一開始是進駐舊金山和紐約的CompUSA 商城),也在當時創造出銷售佳績,但依舊沒有解決第三方零售的問題──品牌仍無法精準地向消費者傳達它們的核心理念與品牌訊息。
我們打開提姆.柯比的白皮書,可以發現《旗艦通路的可行性報告》早在一九九六年就被提出,他在執行概述中,定義了這項機會,並為一項極富野心的零售計畫埋下種子:
「蘋果電腦的形象必須一以貫之,因此,未來如何掌控蘋果的品牌訊息,是非常重要的策略目標。目前蘋果公司的產品在零售端給人的訊息與印象是模糊的。無論是對大眾媒體或是業內人士,它們似乎比企業本身更樂於闡釋它們的品牌。如此一來,消費者對蘋果公司的形象必然產生混淆。癥結在於蘋果公司缺乏自己的『資訊工具』。隨著產業的競爭越來越激烈,只有過往的展銷管道是不夠的,如果蘋果公司希望其品牌戰略更新成功,就必須認真考慮其他形式的展示。」
十五分鐘後,賈伯斯就抵達八號公司,並要求在會議室見面(其實當時他們根本還沒有會議室)。柯比回憶:
「那個時候我們只有一張會議桌,我和我的夥伴威廉邀請史蒂夫坐下。在那個年代,還是用投影片來展示作品。我們手上有一些4×5 的投影片,就開始向他展示我們為耐吉和北臉所做的一些案例。只不過,當史蒂夫看完以後卻告訴我們:『我可不可以直接說,我一點都不喜歡這些案例,它們完全不能代表蘋果的精神,你怎麼說?』我看見夥伴威廉的下巴簡直要掉到桌上。
「我調整自己的心情,堅定地看著賈伯斯說:『這是為我們的客戶耐吉和北臉所量身打造的商店。』史蒂夫回答:『當然。但是如果它們不能呈現蘋果的精神,我為什麼要將案子委託給你?』我說:『正是因為它看起來一點都不像蘋果的店面,所以你才應該委託給我們,我們會為蘋果打造符合蘋果精神的商店。』
「史蒂夫思考許久,他知道我又在挑戰他的想法,我也知道史蒂夫是在運用這種策略來給我們施加壓力,他想看看我們會頑強屹立,還是就此倒下。最後他站起來走向門口,與我們握手說道:『我還不確定你們是否有足夠的零售經驗。』隨後便走出八號公司,留下我和威廉面面相覷。
我們不清楚自己是否被雇用了?直到兩天後,賈伯斯才撥電話來說:『來吧,我們開始工作吧。』於是,我們開始在白板上描繪藍圖。」
在白板描繪藍圖?怎麼回事?我們以為極富想像力的賈伯斯,一定有對這個革命性的零售空間有所想像──他一定知道自己要什麼。毫無疑問地,賈伯斯在我們的心中,是發明蘋果及其創新產品的天才設計師。
毋庸置疑,這間美麗的商店,如今已遍布全球數千個地區,總是人滿為患,正是這位備受讚譽的領導者偉大遠見下所創造出的成果。
無論是開闊的空間、平台的展示、天才吧(Genius Bar)的設計,或是透過美感經驗邀請顧客親自體驗產品。除此之外,從玻璃、木料的選擇,到精準的色彩設計,以及直覺性的空間布局,所有的展示空間都是有策略地精準規畫。我們必定會猜想,這一切是否都來自賈伯斯的腦袋?就像古老的神話中,宙斯賦予美麗的雅典娜生命一般。我們現在知道蘋果直營店改變了美國和海外的零售市場格局。但實際上它是如何獲得這一卓越成果呢?
柯比向我們解釋,其實在設計蘋果直營店時,並沒有所謂的設計展望。起初大家根本沒有任何的預想。柯比認為,賈伯斯是一位需要透過反覆改進的過程,並最終透過直覺做出決定的人。
「史蒂夫是個思慮敏捷且邏輯清晰的人,他會說明某件事情會造成某項結果。你這裡有個邏輯漏洞,回頭再去修正吧!但如果我們認真地通過邏輯考驗,他便會翻轉思維,表現出自己直覺行事這一面,他會讓你知道,他覺得哪裡感覺不對。」
我詢問柯比:「聽起來賈伯斯並沒有固定的方向,他需要靠創意參與來找出自己所要的東西。許多傳聞顯示,賈伯斯的工作方式是:深入議題以後,組織內容並且感受它們,直到他想出結果可能會是什麼樣子。」
「沒有錯。」柯比肯定我的觀察,「我們從泡泡圖(bubble diagrams)開始設計商店,他只說讓我們試試這個、讓我們玩玩那個。然後我們開始畫些草圖,甚至做些小模型。我們幾乎每週都做出不同的小模型,然後,開始在樣品屋中製作實體大小的模型。我們每週用泡棉做出實際大小的物件,賈伯斯會在周圍走動,觀察並感受店面的氛圍,一切都在演變,直到我們確認這就是符合蘋果公司的精神。過程中我們淘汰許多的想法,比如說過度自溺的設計,或是技術上無法製作的物件。當我們發現它無法實踐,就將它拆掉或移走,重新製作其他可能替代的方案。」
「對於直營店應該多大間,史蒂夫根本沒有想法。」柯比說,「他只有提出希望店面能夠大,但是我們回答:『可以呀,只不過你的商品只有四種,owerMac、iMac、iBook 和PowerBook。如果你想要大一點的商店,你必須放進更多的東西。』起初的基礎只有這樣。最後,我們才被交付任務,指示商店必須展現蘋果的核心價值,這也是後來為什麼不同的店面元素會被陸續設計出來。」
在蘋果直營店的背後勢必有一套零售概念,只不過這套商業模式早已被無數的品牌使用過(諸如North Face、Nike、Sony、Disney、Levi’s……等)。最終使蘋果直營店顯得獨一無二的決定性因素又是什麼呢?
正如柯比在上文中所解釋,蘋果直營店的設計之所以獨一無二,主要原因就在於,設計團隊始終奉蘋果的核心價值為最高的指導原則,並以此作為計畫的切入點,雖然過程中充滿不確定性,卻驅動團隊朝某個方向共同前進。
柯比反思:「當我們思考:是什麼讓蘋果變得如此特別?我們想到的並不是為工程師所設計的工具,而是為『人』所設計的科技產品,這就是滑鼠的作用──蘋果公司的產品並不只是用來敲敲鍵盤、寫寫程式碼而已──讓科技更加人性化,這就是蘋果的獨特之處,也是其核心價值。
為什麼史蒂夫要一直努力推廣麥金塔電腦(並因此受到許多批評),正因為他知道,這是讓科技能夠被大眾廣泛接受的正確做法。」
回頭來看,我們能夠發現八號公司在他們的設計中,採取多種方式實踐蘋果的核心價值。柯比說:「我們必須設計出一間容易逛的商店,所有東西都必須讓人們感到舒適,並且似乎在對你發出邀請。不同於傳統的零售空間,蘋果直營店非常地寬敞,而且充滿直覺性(就像蘋果的產品)。各種體感細節、環境氛圍、服務人員都是重要的,我們試著在每一個與消費者的接觸點創造這樣
的品質。史蒂夫希望在店面工作的人都能熟悉科技技術,卻又不至於忘記人與人的互動;換句話說,他希望服務人員能夠具備科技知識,又能在與消費者的互動中保持熱情與活力,盡可能在這中間達到良好的平衡。」
蘋果公司的擴張時期加入許多關鍵人物,包括一九九九年被賈伯斯邀請加入蘋果董事會的服飾品牌Gap 執行長米拉德(Millard "Mickey" S. Drexler)。米拉德是知名的零售專家,他投注許多心力在這項工作的溝通上。柯比回憶:「米拉德是傳統的零售專家,他崇尚以量取勝,主張『把產品堆得像天一樣高』。只不過,史蒂夫很快就發現他不喜歡這樣的模式,他想要完全相反的東西。」
但若沒有米拉德的建議,蘋果商店最終店面設計,就不會呈現出開放、通透的感覺。根據華特.艾薩克森(Walter Isaacson)寫的《賈伯斯傳》(Steve Jobs)與歐洲工商學院(INSEAD)的案例研究指出,米拉德曾建議設計團隊,在蘋果公司位於庫比蒂諾總部附近的倉庫開發一個「等比例的零售空間原型……甚至連最細微的細節都保持一致」。
柯比告訴我們,那個空間被用來發展新觀念、探索各種新的可能,這對大眾來說一直是個祕密。根據柯比的說法,在這個背景下,賈伯斯開始明顯表現出對於嘗試與創新過程的欣賞,並且他本人也對這個能進行全方位測試與探索發現的場域讚不絕口:「米奇(米拉德的暱稱)提出最棒的建議,就是讓我們租了一間倉庫,打造一個店面原型。」
柯比也意識到,在設計的即興思考過程中合作的重要性。「我們的團隊會在『週二聚會』(Tuesday meetings)時聚集在一起,成員大約有十五位,並參與演進與製作過程,很多的決策都在過程中有所變化。」
我請柯比描述更多細節,比如他們是如何設計出適合展示產品的桌子?「首先,我們試過很多材質,幾乎每週嘗試一種,但最後發現設計中的自我意識愈來愈強烈。所以,我們又回到原點。我們必須找到明確的方式,讓產品像個明星一樣──消費者必須先看到我們的產品,然後才是展示物件。此外,我們也發現展示物件不能隨著商品更換,因為史蒂夫會一直創造新的產品,而我們的任務是創造一個有機的展示空間。最後的成果,就是你們所看見的大木桌──就像是大型的『帕森斯桌子』(Parsons tables)。」
柯比繼續說明:「我們照樣每週見面,製作小模型,建造原尺寸模型,最後甚至爭論是否要將桌子厚度再增加二十公分。整段製作的過程中,我們不斷透過嘗試,找尋適合『蘋果精神』的設計。最後,我們認為展示桌必須要開闊、大氣。」
我問柯比:「你知道桌子最終可以呈現這樣的社群氛圍嗎?我是指在零售空間呈現出精巧又具衝擊性的氛圍。」
柯比回答:「一切都是在過程中慢慢找出來的。透過體驗、感受和理解,這就是我們一直在做的。我想促成這一切的,其實是美麗的意外。」
很快地,團隊發現另一個設計上的問題:店內的燈光如何影響商品的呈現。在與佛羅里達州的燈光設計師合作之後,他們才發現實體店面會出現的棘手問題。
「蘋果的商品攝影非常優秀。」柯比說:「在照片中,你可以看見完美無瑕的高光──這一切都要歸功於柔光箱照明效果,它能使產品看起來有極佳的視覺感受。但是我們發現,若將文宣擺在桌面時,一旁的產品看起來並沒有照片中美麗。那就像在向消費者傳達『蘋果並沒有想像中吸引人』的錯誤訊息,令人產生廣告不實的印象。我們認為,產品必須跟照片中一樣光彩奪目地出現在消費者眼前才行。」
用柯比的話來說,他們的挑戰是「讓商品在牆面和桌面同樣光彩迷人,同樣完美。」他們幾乎試過所有的方法,柯比說:「我們花了非常多的時間在嘗試,最後找到一個叫『游牧者』(Nomad)的照明產品,它是一個乙烯基熱感物件(vinyl heat-formed material)。我們做了一次又一次的模型測試,試著在產品打出如攝影棚的柔光效果,更嘗試其他彩色燈光或是意外光源下的效果。在各種測試之下,產品終於看起來跟形象廣告一模一樣。我們總算解決這個問題。」店內的所有設計都關乎消費者體驗。關鍵是如何讓消費者產生「共感」,但這並不是賈伯斯一開始預期的事情。他必須透過團隊的合作,經由多種嘗試來探索各種可能。有時他會同意嶄新的創意,有時會拒絕它們,在大量的草圖、模型、測試中反覆進行。總而言之,蘋果直營店並不是他一開始就預見的內容,而是經由一連串製作、組織、美化的創意進程,最終找到它的模樣。
柯比確信,創作過程本身,就是一種「了解消費者核心體驗,以及受到他們認可」的設計方式。「史蒂夫把自己當成一名使用者,若是我們的設計想法無法吸引他,那麼我們便不會採用。唯有自己體驗過,他才會知道我們應該拋棄什麼、留下什麼。」
作者資料
羅恩.M.布赫曼 Lorne M. Buchman
羅恩.M.布赫曼自2009年起,擔任美國藝術中心設計學院(ArtCenter College of Design,ACCD)校長長達13年,該學院被紐約時報等報紙譽為「全美最頂尖的和獨一無二的設計學府,在全球設計界的地位無與倫比!」卸任後更被任命為首任榮譽校長。布赫曼也是戲劇導演、戲劇文學教授,多年來致力於藝術與設計教育領域的研究。注意事項
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