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提問的設計:運用引導學,找出對的課題,開啟有意義的對話
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內容簡介

改變,從問對問題開始。 活用引導學(Facilitation)設計提問, 問「對的問題」,就能激發個人潛力、促成團隊改變, 從商品開發、組織改革,到教育現場、地方創生都用得到! 引導學從1980年代從美國開始發展,是一種橫跨溝通對話、啟動思考和帶人領導的專業能力,廣泛使用於會議、工作坊(Workshop)和建立團隊(Team Building)等等情境。其中的控場者稱為引導者(Facilitator),能夠激發個人潛力、形成團隊共識,以更有效率的方式發現問題、解決問題,進而促成改變。 本書作者安齋勇樹和塩瀨隆之擁有豐富的工作坊帶領經驗,服務對象從企業、非營利組織,到社區、教育團體。他們發現,身在組織的人們,對於所屬團體常有「沒人提出好點子」、「沒有團隊精神」的無力感,這種無力感一旦蔓延,往往造成無法發現真正的課題並加以解決,導致個人和團體停滯成長。 作者認為,這個現象並不是團隊成員或領導者無能,而是沒有做好「問對問題」的「提問設計」。如果沒有善用引導學設計提問,就無法發現並解決真正的課題,即使舉辦再多工作坊、用再多的引導學技巧都沒有用。 團隊或組織的成功關鍵,在於能否打破既定觀念、發現問題的本質。作者認為,關鍵在於正確設計「提問」和「對話」,讓每一位參與者都能將設定的課題當成自己的事。 他們將如何以引導學設計提問、帶領工作坊的技巧和思考,都寫在這本書,有助於我們激發個人潛力、形成團隊共識,應用在組織轉型、商品開發、學校教育、地方創生等等領域。 想要激發個人潛力、促使團體改變、加速組織轉型的讀者,務必閱讀這本書! |一致推薦| 王少玲|資深組織發展工作者 方素惠|《EMBA》雜誌總編輯 吳咨杏|朝邦文教基金會執行長、IAF國際認證專業引導師暨評審 洪震宇|提問力教練、《精準寫作》作者 |推薦語| ●不論你是引導界的新手或熟手,本書都能帶領你拓展既有提問的技巧,並加深你對創造式對話提問本質的認識。 ——王少玲|資深組織發展工作者 ●看完本書,可以幫助你擁有更多關於引導的知識、工具和方法提升自我。更重要的是,了解「準備迎接驚喜,發生什麼都是好事」,這也是稱職的引導者必備的心態! ——吳咨杏|朝邦文教基金會執行長、IAF國際認證專業引導師暨評審 ●從「一般問題」變成「待解決課題」的過程中,需要以「提問的設計」引導。 ——洪震宇|提問力教練、金鼎獎作家與《精準寫作》作者

目錄

|目次| 【推薦序】以創造式對話的提問,開展思考的新視野   文/王少玲|資深組織發展工作者 3 【推薦序】一本寫給引導著精進自我的參考書   文/吳咨杏|朝邦文教基金會執行長 5 【作者序】為何此時此刻需要提問的設計? 13 前言 13 「認知」與「關係」僵化的弊病 14 提問技巧,影響企業、學校、社區和地方的運作方式 16 本書的結構:課題與流程的設計 18 第一部分 了解「提問的設計」 22 第一章 什麼是提問的設計 22 1.1什麼是提問 22 提問的七個本質 22 藉由提問刺激思考和情感 27 1.2什麼是有創造力的對話 31 提問的四種溝通類型 31 因對話而改變的個人認識 34 在尋求共通意義賦與的過程中,關係將獲得重組 37 創造式對話有助於發想新點子 39 提問會激盪出新問題 45 1.3基本循環與設計流程 46 提問的基本循環 46 提問設計的流程 51 第二部分 課題設計:掌握問題本質,制定應該解決的課題 55 第二章 重新掌握問題的思考方式 56 2.1問題與課題的不同 56 什麼是問題? 56 阻礙洞察問題解決的固定觀念 58 根據當事者的認知不同,問題的解釋會產生變化 62 從相關人士的角度重新理解問題 63 問題與課題的不同 65 2.2課題設計的五種陷阱 66 課題設定的陷阱(1)自我本位 67 課題設定的陷阱(2)只求利己 67 課題設定的陷阱(3)負面.歸咎於他人 69 課題設定的陷阱(4)模範生 71 課題設定的陷阱(5)打高空 71 2.3掌握問題的五種思考方式 72 掌握問題的思考方式(1)簡單思考 73 掌握問題的思考方式(2)批判思考 75 掌握問題的思考方式(3)工具思考 77 掌握問題的思考方式(4)結構思考 79 掌握問題的思考方式(5)哲學思考 82 第三章 定義課題的流程 87 3.1整理目標 87 定義課題的流程 87 步驟一:確認必要條件 89 步驟二:分解目標到具體可行的程度 90 3.2目標的重塑框架 101 步驟三:探究阻礙因素 101 步驟四:重新設定目標 109 3.3定義課題 117 步驟五:定義課題 117 第三部分 流程設計:拋出問題,促進有創造力的對話 121 第四章 工作坊設計 122 4.1何謂工作坊設計 122 現代社會與工作坊 122 工作坊本質上的特徵 123 為何創意無法從腦力激盪中產生? 126 工作坊設計中提問的重要程度 128 所謂工作坊,是經驗的流程設計 131 專案的基本構造 132 4.2工作坊的提問設計 138 工作坊提問設計的流程 138 流程(1)檢視引導出解決課題的必要流程 140 流程(2)製作對應經驗的問題集 146 流程(3)整合暖身問題構成一個完整的計畫 158 調整計畫的時間表 172 4.3問題的評估方法 176 工作坊中的「好問題」是什麼? 176 設定問題的「深度」 180 將問題視為探索對象與限制條件,著手分解 188 破冰階段的問題才是真正的關鍵 196 第五章 引導的技巧 201 5.1引導的定義與實態 201 引導究竟是什麼? 201 引導的難處和痛點是什麼? 201 阻礙引導的六大原因 206 計畫設計與引導的互補關係 210 引導者真正的角色是什麼? 213 5.2引導的核心技巧 214 引導者的核心技巧是什麼? 214 核心技巧(1) 說明能力 215 核心技巧(2)現場觀察力 218 核心技巧(3)即興力 221 核心技巧(4)資訊編輯力 222 核心技巧(5)重塑框架力 225 核心技巧(6)控場力 226 5.3引導的風格 228 引導的風格是什麼? 228 風格(1)面對現場的溝通態度 229 風格(2)擁有「掌握現場、觸發變化」的獨特武器 231 風格(3)抱持打造學習與創造場域的信念 231 5.4深入對話的引導技術 234 「開場」的引導 234 「理解」的引導 240 「創造」的引導 242 「總結」的引導 245 5.5提升引導效果的功夫 247 運用四種即興提問的類型 247 以小組力量進行的引導 250 培育組織內部的引導者 252 空間配置的巧思 253 讓對話變得具體可見的圖像記錄 254 持續磨練引導技巧以精進自我 255 第四部分 設計提問的案例 261 第六章 解決企業、地方和學校的課題 262 案例1 組織願景對於員工的滲透力:資生堂 262 案例2 辦公室家具的創新 株式會社Insmetal 274 案例3 三浦半島觀光概念的重新定義 京濱快速電鐵 286 案例4 師生共創的理想授課模式:關西的國高中生與Knowledge Capital 305 案例5 創造諾貝爾和平獎得主尤努斯與高中生的對話場域:京都公立高中生與Impact Hub京都  314 案例6 博物館中展示的問題:京都大學綜合博物館 323 結語 328 圖表索引 330

內文試閱

  ●觸發提問的四種溝通類型      提問所產生的效果,不只刺激提問對象的思考及情感,也能觸發溝通。      ►提問,能觸發群體溝通      提問會刺激提問對象的思考及情感,面對問題的個人,會在腦中思考擁有個人特色的意見,或是想出新點子,也可能產生新的疑問或有疙瘩。      這就像是思考的「種子」,即使面對同樣的提問,每個人的答案都有所不同,當這些提問在同一個場域彼此碰撞時,就會觸動溝通。      從提問衍生的四種溝通類型,包括「辯論」、「議論」、「對話」、「閒聊」(【表1-1】):      辯論:決定哪一方立場正確的談話   討論:為了達成共識或制定決策,尋求全員皆可接受的解方的談話   對話:在自由的氣氛中,進行賦予嶄新定義的談話   閒聊:在自由的氣氛中,進行輕鬆的問候或資訊交流的談話   【表1-1】四種不同的溝通類型      ①辯論      所謂的辯論(debate),是針對特定主題,分成不同意見的立場(例如贊成派和反對派等),各自闡述意見,然後判定哪一方意見正確的一種溝通。      在辯論中,最終成為結論的主張,未必能得到在場全體的認同。為的只是勝負,有可能是邏輯上正確的某人的主張,最後獲得採用而成為最終結論。即使是反對意見,但也有可能發生無法提出有力主張說服的某人「輸掉了辯論」。      ② 討論      所謂的討論(discussion),是只針對特定主題,為了達成相關人士的共識或做出決策所進行的談話。重視符合邏輯的條理、主張的正確程度和效率,目的是透過溝通「做出結論」。不同於需要決定勝負的辯論,著眼點放在全體合作,引導出大家都能接受的「答案」。      ③ 對話      所謂的對話(dialogue),是針對特定主題,在自由的氣氛中,彼此分享各自「賦予的意義」,期待在這過程中深化相互理解,或是進行賦予嶄新意義的溝通。      對話不同於討論或辯論,並沒有對錯輸贏,對話並不需要試圖打敗對方或導出答案。      面對與自己不同的意見時,也不必急於做出判斷或給予評價,而是了解對方是在怎樣的前提下賦予事物定義,也就是重視「深層理解」。對話就是從彼此的談話中找到交集,增進彼此理解。      ④ 閒聊      所謂的閒聊(chat),和對話也同樣是在自由的氣氛下進行,不過,指的是更隨興的溝通。不需要深入分享彼此的價值觀或賦予事物定義的程度,而是建立在輕鬆的問候或資訊的交流上。      如果主題是私人話題,那也不見得是「閒聊」。例如像「漫畫」這種興趣嗜好類的主題,或許從「最近覺得有趣的漫畫有哪些?」的提問開始,就能衍生出熱烈的「閒聊」。      提問若是「沒有人氣的漫畫應該馬上停止連載嗎?」這類,或許就會激發一場熱絡的「辯論」,如果提出「應該在國中時期閱讀的漫畫有哪些?」這個提問,試圖展開一場討論,或許也很有趣。      倘若期待關於漫畫的「對話」,不妨詢問「什麼是好漫畫?」分享彼此的想法。      ►因對話而改變的個人認知      在這四種溝通類型中,能撼動認知與改變關係的是「對話」。      「辯論」、「討論」和「閒聊」,可以在不需要詢問每位參與者的認知,也不必藉由「相互理解」重組彼此關係的情況下進行。      不過,「對話」重視的是「每個人對於事物賦予的定義」,也就是分享個人對於事物的認知,成為促進相互理解的切入點。      提問的本質(4)      透過對話面對問題的過程中,可以內省個人認知      想像一下,例如被問到「什麼是好漫畫?」然後深入對話的情況。自有記憶以來就常看漫畫的A,回憶小時候入迷的幾部作品,懷念當時雀躍的心情,或許會想:「這應該是讀完後還能長期留在記憶中的作品吧?」「所謂能留在記憶裡的漫畫,應該是能帶領我們進入日常無法體驗的世界的劇情吧?」      另一方面,成人後才開始看漫畫的B,或許是將重點放在能從中學習到可在人生中派上用場的教訓,從記憶中回顧可實際發揮作用的場面,舉凡以商務為題材的漫畫、或是非虛構的歷史漫畫等。A和B各自對於漫畫的理解所隱含的認知,完全是不同層次。      因為A把漫畫當成「非日常體驗」,而B則視為「對日常生活有益的工具」。這背後存在的價值觀,恐怕會讓A和B在面對提問之際,未必能客觀看待。因為,對自己而言太過「理所當然」的事,要在日常生活達到後設認知(metacognition,客觀思考自己的思考)並不容易。      不過,當兩個人有對話機會,那麼各自的默認前提,就會成為第一個後設認知的對象。在不同的前提下說出各自的經驗或意見,一開始對彼此而言,或許會認為是「有些不對勁的意見」。      不過在對話溝通中,筆者會鼓勵大家先不要急著對不同的意見做出判斷或評價,而是在理解是在什麼樣的前提下發言,以及背景為何。在這過程中,我們會因為對於站在與自己不同前提的其他人有更深入的理解,進而相對意識到自身的前提為何,那就是引導進入後設認知的關鍵。      在將默認前提視為後設認知的過程中,能引發重新建構自我前提的「反映」。所謂的「反映」,指的是在內省自身經驗之後,對於過去的經驗賦予意義、或是重新建構對事物看法的認知過程(【圖1-3】)。反映有許多層次,有時候會賦予過去經驗意義,或是獲得能運用在未來的教訓,有時也會對於自己至今不自覺的認知,而感到不對勁或糾結,甚至大幅改變價值觀。      成人教育學領域中的偉人傑克·馬濟洛(Jack Mezirow)主張,對於成人而言最重要的學習,是改變對於現實的認知方式,並將此過程訂定為下列的「改造型學習」。      改造型學習的過程:      1. 引起混亂的兩難困境   2. 伴隨恐懼、憤怒、罪惡感、恥辱感等情感的自我探究   3. 重新審視典範(paradigm)   4. 認知到他者也會與自己分享同樣的不滿及改造過程   5. 為形塑新角色或新關係而探究其他選項   6. 規畫行動計畫   7. 掌握為執行自我計畫所需的新知識或技能   8. 暫定嘗試新角色和關係   9. 建立在一個新的角色或關係中的能力與自信。   10. 將新觀點(對事物的看法)重新統整到自己的生活中      正如馬濟洛認為「引起混亂的兩難困境」為認知改造過程的起點,如此劇烈變化的認知改造,有時還會伴隨「痛苦」。透過對話,擁有一個能分享意義的「對象」,不僅是一個能讓自我重新審視隱含前提的「比較對象」,也是一起克服變化的「夥伴」,是一個重要的存在。      ►在尋求賦予共通意義的過程中,關係將獲得重組      對話的過程,並不只是讓個人認知得到內省。以先前列舉的漫畫為例,不需要「討論」、「漫畫是非日常的體驗?還是為了在日常發揮效用的工具?」之後再下結論。在對話中,接觸不同的價值觀,運用後設認知了解自己的前提,相互拋出直白的疑問,從不同的角度試著闡述意見,並且尋找交集(【圖1-4】)。      例如,為了解彼此的前提,拋出各種疑問:      「為什麼這個人會執著於非日常的狀態?」      「開始閱讀漫畫的契機是什麼?」      「都在什麼時候看漫畫?」      「為什麼這個人會堅持一定要有效果?」      「看漫畫的動機,小時候和現在都是一樣的嗎?」      「比較不會去閱讀專門解決問題的實用書嗎?」      關於「為什麼會賦予這樣的意義呢?」在彼此逐漸理解的過程中,會開始產生種種關於探索共通意義的提問。例如:      「比較沒有日常生活感的漫畫,真的就沒有幫助嗎?」「人類會為了在日常生活中派上用場而看漫畫嗎?」「就算劇情設定在『非日常』,但正因為劇情能讓讀者從日常生活中產生共鳴,才會覺得有趣不是嗎?」等,一面浮現新提問,一面從中尋找共通的意義。      在這過程中,像是「如果是要用來解決問題的工具,可以閱讀實用書。漫畫終究是人類追求有趣的文化創作,或許正因為讀者會沉迷於其中,所以才能獲得對人生有益教訓的副產品」,或許這是在相互理解後,能達到為其賦予全新意義的共識。      專門研究組織內部對話模式的管理學者宇田川元一,以馬丁.布伯(Martin Buber)和米哈伊爾.巴赫汀(Mikhail Bakhtin)的對話相關理論為基礎,重新將「對話」這種溝通模式定義為「建構新關係」。建構新關係的四個步驟如下:      ①注意到鴻溝的存在   ②遙望鴻溝的另一邊   ③設計跨越鴻溝的橋梁   ④在鴻溝上架設橋梁      每個人自身擁有的隱含前提的不同,造成的溝通斷絕,在這裡以「鴻溝」來表現。也就是說,所謂「遙望鴻溝的另一邊」,就是想像與自己不同的他者認知。在宇田川的對話流程中,那道連接不同認知的「橋梁」的定位,是因為創造出全新的共同認知之後,結果形成新關係的建立(【圖1-5】)。      提問的本質(5)      透過對話和面對提問的過程,重新建構群體關係      ►創造式對話有助於發想新點子      透過對話建立新關係之際,不僅能加深理解,有時還會創造出新點子。      肯尼斯·格根(Kenneth J. Gergen)和蘿恩·赫斯特(Lone Hersted)合著的《對話管理》(暫譯,Relational Leading: Practices for Dialogically Based Collaboration)書中,提出關於對話通常會存在數個目的和流程模式,也指出,參加者的交談在「好像要去哪個新的境界」所產生的對話中,包含「學習」,同時也形成「創新」的基礎。也就是指,參與這場對話的人的思考及情感,在受到影響的同時,讓當事者原本尚未參與對話之前並未擁有的共通認知,因對話受到刺激,進而產生全新的「創意」對話。

延伸內容

【推薦序】以創造式對話的提問,開展思考的新視野
◎文/王少玲(Leslie Wang)   在學習的領域,我們經常彼此提醒:「當答案出現,學習就停止。」這句話意味著,當我們持續透過提問探索,新的可能與新的視野有機會不停綻放,孕育創新可行的點子。   每個階段的答案是鋪陳下一個階段提問的踏腳石,太早停下提問腳步,轉身採取行動,將容易導致受限與陳舊的做法。如何開啟乒乓球模式,互有往來的對話式提問?這是一項有趣且值得一再嘗試的方法。   我從事組織發展工作多年,經常以引導者(facilitator)的身分,在企業或組織內部帶領工作坊(workshop)。在這個俗稱「團隊共識營」的場域,成員多半是企業主管或組織領導者,他們都是績效常勝軍或表現優秀而受到重用的人才。   所謂「要贏不要輸」以及「我是對的」的內建假設,經常阻礙他們從其他視角看待問題。然而,創造式對話的提問有機會破解此模式。唯有每一位成員「開誠布公並誠心提問」,才能充分的分享並深度對話,共同找出有承諾的解決方法。   另外,「提問」二字在刻板印象中,意味著「不知道」、「缺乏經驗」或「不夠專業」,這些判斷和負面標籤也和「提問」劃上等號。   如此一來,他們帶領的團隊很容易歸因於「沒時間」,受到採取行動的衝動所誘惑,而趨向快速尋求答案。沒有經過團體成員充分提問、啟動對話、深入思考,就貿然採取行動,結果可想而知。   這種自動化的映射,源自於我們受到教育環境的制約,過度獎勵與肯定唯一的正確答案,然而唯一的正確答案比較適用於知識內容的提問。例如,「水的化學式是什麼?」「公司規定的上班時間是幾點?」也或許我們可以說,教育歷程的素材偏向鼓勵唯一的答案與二元思維,不是對就是錯。   但是,當我們離開學校進入社會,我們所面臨的課題卻是多樣性與多層次。這些探討社會性、組織性、政治性、產品服務等與人相關的主題或議題,其底層的價值和每個人一路走來各自成長的經歷相關,各自背後開展的脈絡情景因而不盡相同。   這是我們陌生的,甚至不知道該如何處理,致使在啟動對話時,產生雞同鴨講的缺口或誤會也是很自然的情形。如果我們有機會開始鍛鍊創造式對話的提問,將能協助彼此刺激思考,催生出新視野,建構新點子與新關係等等。   有不少主管在學習或閱讀與提問相關的書籍之後問我,為什麼他感覺自己的提問,反而帶來部屬的防衛與辯解,甚至沉默?   通常我會先請主管先分享他的提問句型與目的,結果發現,主管的提問句型比較像是:「你為什麼遲交?」「今天加班不會填加班單吧?」「今天下班前把數字交給我,沒問題吧?」等等之類。   這裡的提問,本質上比較像是質詢或是以問號偽裝成命令式的直述句。如果本意是想要產生創造式對話、發揮提問的力量,真誠提問絕對是前提。它的背後是以好奇為本質,由發自內心想要理解與探索真相的衝動所驅使,純然以理解對方的世界觀或事物的本質為出發點。   然而此這樣的渴求,隨著歲月的成長,如果沒特別留意,我們將會被許多的「我知道」所逐漸淹沒,無數的默認前提讓你無法保持真正的好奇,走向固化思維,太陽底下沒有新鮮事就順理成章。身為引導學(facilitation)領域的專業工作者,即使你已經踩進工作坊的現場,我們持續精進自我絕對是必要的。   本書內容充分反映實踐者的經驗分享,鉅細靡遺,充分展現日本匠人的細緻精神。如果你對於如何準備與設計一場創造式對話的工作坊感到有興趣,並且期望能在引導現場有系統的提問,以激盪出集體的潛力,催生團隊湧現創新思維,本書絕對不容錯過。   不論你是引導界的新手或熟手,本書都能帶領你拓展既有提問的技巧,並加深你對創造式對話提問本質的認識。   * 本文作者為資深組織發展工作者、水月管理顧問有限公司創辦人。曾任中國渣打銀行企業大學總監、台灣渣打銀行學習發展部副總裁等職;中正大學心理所碩士。譯有《打造卓越引導力(第三版)》、《內在睿智之聲》(以上均為合譯)等書。
【推薦序】對話,從提問開始:開啟團隊智慧、促進正向改變的關鍵
◎文/吳咨杏(Jorie Wu, IAF-CPF/M)   提到引導學(facilitation),不曉得各位讀者想到什麼?   我首次接觸引導學,是在1999年10月底,當時文化事業學會(Institute of Cultural Affairs,ICA)台灣分會舉辦為期三天的引導工作坊,邀請國際引導者協會(International Association of Facilitators,IAF)副會長Dr. Gilbert Brenson-Lazan 來台,我受人推薦擔任全程英文翻譯。   三天的工作坊有大約80位參加者,他們來自不同的背景與行業,我目睹引導師(facilitator,另譯為引導者)帶動團隊的智慧與能量,覺得引導真是太神奇了。之後開始有系統地在文化事業學會學習引導,記得我的ICA導師們(mentors)一開始就說:「引導是一門專業、一種科學與藝術,更是一種領導與生活的態度。」   ►引導,就是開啟對話的過程   究竟什麼是引導?翻開辭典,Facilitation的字根facil,是「讓事情變得更容易」的意思。引導師的任務是協助團隊更容易思考、找到更好的答案,並且協助團隊有能力合作,產生正向的改變。   引導師不是內容專家,也不是顧問或培訓師,而是流程專家。常用來形容引導師的譬喻是「助產師」或「陪跑員」。你或許會問,引導師真的能夠協助團隊找到答案嗎?為什麼企業或組織需要引導師來協助大家「更容易思考」?   我的回答是:因為目前我們身處VUCA(易變[Volatility]、不確定[Uncertainty]、複雜[Complexity]、模糊[Ambiguity]的首字縮寫)的時代,面對各種複雜巨變、利害相關者(stakeholders)多元,沒有一個人或一位領導者擁有可以解決問題的全部答案,因此需要借重團體的智慧、仰賴多人齊心齊力。而引導的基本信念是「每個人都有智慧,集體可以做出比個人更好的決策」,參與者有能力且有意願對自己的決定承擔責任。引導師可以協助團體成員透過對話和提問的過程,激發眾人智慧、促進正向改變。   在我首次接觸引導學四年之後,2003年我成為國際引導者協會(IAF)認證引導師,2004年成為認證評審。2008年,我服務的朝邦文教基金會開始以「推動對話力」為宗旨,運用對話的元素和對話引導的工具與流程,協助組織進行正向的改變。服務的組織從企業、公部門到非營利組織等等,討論多樣議題,例如:策略規畫、政策白皮書、核心價值探索、組織文化建構、服務精進、團隊建立、領導力整合永續發展或行動計畫等等。   不論是哪一類的議題,我在工作坊之前的準備時間,大概是工作坊天數的數十倍,有很多的幕後工作是在工作坊現場看不到的。工作坊的準備與執行皆秉持IAF認證引導師的六大核心能力,包括:   A創造合作的客戶關係   B規畫合宜的團隊引導流程   C創造並且維繫參與式環境   D帶領團隊達成適當及有用的結果   E建立並維持專業知識   F展現正面的專業態度   六項核心能力的展現,就好比是U型理論的開放「心、信、行」的內在與外在歷程;巧合的是,我發現《提問的設計》這本書的第四章和第五章,作者們談到工作坊的設計和引導技巧,內容正好圍繞著上述的國際引導協會認證引導師六大核心能力。   ►準備迎接驚喜,發生什麼都是好事!   事實上,工作坊的引導,就是一個對話的過程。書中提到「有創造力的對話」,並且區分為對話、辯論、討論與閒聊。這讓我想到另一本書《對話力:化解衝突的神奇魔力》(The Magic of Dialogue)提到,對話有三個基本要素: 1. 平等待人:不論位階高低,每個人的想法都有相同的價值 2. 同理聆聽:聆聽彼此的觀點、感受、價值觀 3. 浮現假設:不預設立場,說出自己的觀點或主張,用好奇心探詢他人的觀點   我認為,對話最重要的是「意圖」,也就是想要了解對方的動機,要有學習者心態和好奇心。而不是抱持「已知者心態」,陷入「你對我錯」或「我早就已經知道」的僵固思維。   一般人認為,對話就是要多說自己的主張,然而,同等重要的是「探詢」(inquire),協助我們如何從「已知者心態」轉換成「學習者心態」。阻礙我們探詢的原因,除了心態之外,可能還顧忌自己是否「問對了問題」、「這個問題問得是否夠聰明」等等自我評估。我認為,只要是抱持開放的心態、沒有預設立場、能夠引發學習與洞見(insight)的開放式提問,都是好問題。   在工作坊進行中,我以引導師的身分,鼓勵參與者平等對待彼此、同理聆聽、勇敢探詢、主張,了解不同的觀點與假設,打開與創造跟平常慣性不同的對話場域,如此一來,就能讓團隊湧現智慧,共同創造更完善的解決方案。   這本書提供許多引導的理論、工具、方法和案例,以有系統的方式讓讀者進入創造式對話的工作坊情境。我特別喜歡第六章的案例,尤其是案例五「創造諾貝爾和平獎得主尤努斯與高中生的對話場域」,這是我比較少有的引導經驗。從案例中充分顯現如何透過集體提問的學習,幫助學生與尤努斯博士進行創意式對話,深入了解議題。   所有想要在引導路上更精進的朋友們,恭喜您手上多了一本難得的工具書,協助您開啟更多的創造式對話,開啟更豐富的團隊智慧,促進更多的正向改變!   引導最迷人同時也是富有挑戰的地方,在於你可以事前做出準備、清楚明白工作坊目的、規畫合宜的團隊引導流程。然而,實際開始引導時,雖然心中有譜,卻要時時關照團隊的狀態而有所調整,不能按表操課,必須永遠以「服務團隊」為最高原則。   由於COVID-19(2019冠狀病毒疾病)的影響,人們面對的危機都是需要透過對話與合作才能攜手解決人類共同面對的問題,引導已經是必然的趨勢,不論現場引導或線上引導,秉持的原則與精神都是一致的,那就是讓團隊能夠「容易思考、容易參與」,以「服務團隊」為最高原則,而不是展現華麗的技巧。   看完本書,可以幫助你擁有更多關於引導的知識、工具和方法提升自我。更重要的是,了解「準備迎接驚喜,發生什麼都是好事」,這也是稱職的引導者必備的心態!   * 本文作者為朝邦文教基金會執行長、IAF國際認證專業引導師暨評審(IAF-CPF/M &Assessor)、文化事業學會認證引導師/培訓師暨評審(ICA-ToP Facilitator/Trainer/Assessor);美國紐約州立大學水牛城分校語言病理學碩士。致力於運用對話及團隊引導的方法與精神,協助組織及社群正向變革。她所帶領的朝邦文教基金會,獲得2016年全球引導影響力金牌獎。   * *   CPF/M:Certified Professional Facilitator /Master    ICA:Institute of Cultural Affairs   ToP:Technology of Participation   IAF: International Association of Facilitators

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作者資料

安齋勇樹(ANZAI Yuki)

株式會社MIMIGURI代表董事兼共同執行長、東京大學情報學環研究所特任助教。1985年生,東京大學工學院學士、學際情報學博士;以引導學提高人與組織創造力的方法論為研究主題。 著作:《提問的作法:激發團隊魅力與能力的技術》(暫譯) 合著:《Research Driven Innovation:從提問探索創意》、《工作坊設計理論:創造與學習》(以上均為暫譯)、《提問的設計》(繁體中文版由經濟新潮社出版)。

塩瀨隆之(SHIOSE Takayuki)

京都大學綜合博物館副教授。1973年生,京都大學工學院學士、工學博士,專攻系統工學。2012年7月起擔任日本經濟產業省產業技術政策課技術戰略助理課長。2014年7月起復職。推廣小學與國中的生涯教育、企業創新人才育成等,曾主持許多工作坊。獲得平成29年度文部科學大臣獎(類別為「增進科學技術領域的理解」)。 合著:《設計融合教育:解決社會問題的參與型設計》、《改變未來的偉人名言》(以上均為暫譯)、《提問的設計》(繁體中文版由經濟新潮社出版)。

基本資料

作者:安齋勇樹(ANZAI Yuki)塩瀨隆之(SHIOSE Takayuki) 譯者:李欣怡周芷羽 出版社:經濟新潮社 書系:經營管理 出版日期:2022-01-06 ISBN:9786269507764 城邦書號:QB1174 規格:膠裝 / 單色 / 336頁 / 16.8cm×23cm
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