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創新與創業精神:管理大師彼得.杜拉克談創新實務與策略(大師經典35週年紀念版)
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  • 創新與創業精神:管理大師彼得.杜拉克談創新實務與策略(大師經典35週年紀念版)

  • 作者:彼得.杜拉克(Peter F. Drucker)
  • 出版社:臉譜
  • 出版日期:2020-12-08
  • 定價:400元
  • 優惠價:79折 316元
  • 書虫VIP價:316元 (成為VIP?)
  • 書虫VIP紅利價:300元
本書適用活動
世界閱讀日,破盤1折起

內容簡介

百大管理經典,彼得.杜拉克永不褪色的創新說法 在本書之前,創新與創業只是有關運氣的市場話題; 在本書之後,創新與創業跳出來主宰經濟世界一百年!   《創新與創業精神》是管理大師彼得.杜拉克於一九八五年出版的有關企業創新的經典著作。在這本先知灼見的管理經典中,有管理學人對經濟大未來最深刻有效的洞見觀瞻,也有大師對創業者最誠摯受用的良心建言。 彼得.杜拉克從創新實務、創業精神的實踐,以及創業型策略三個主題,來討論創新與創業精神;首度將創新(innovation)與創業精神(entrepreneurship)視為企業需要加以組織、系統化的實務與訓練,也視為管理者的工作與責任。他提出七個創新機會的來源,做為系統化創新及創業型管理的重心;他更提出四個創業型策略,做為如何將創新成功導入市場的可行方法。全書共三大篇章: 第一部分討論「創新實務」,將創新當做一種有目的和規律的活動。告訴創業家如何尋求創新機會以及向何處尋求;將創意發展成實際可行的事業或服務時,必須注意的原則與禁忌。 第二部分的主題是「創業精神的實踐」,從現營事業、公共服務機構及新事業等三方面探討創業型管理。分析哪些政策與措施能孕育出成功的創業家;為了提倡創業精神,組織和人事任用應如何配合;有哪些障礙、陷阱以及常見的錯誤;也深入討論個別創業家的角色及決策。 第三部分解析「創業型策略」,討論如何將一項創新成功地導入市場。一項創新的考驗,不在於它的新奇性、科學的內涵或小聰明,而在於推出市場後的成功程度。   這些年來,許多被推崇的「創新與創業」的管理模式,都不出大師早在一九八五年就提出的觀點。這些獨到的創見與法則,無意地已是現今全球創業型經濟體系最重要的知識基礎,更是企業實際運用的最可靠依據。正如有「歐洲彼得.杜拉克」之稱的韓第所言:「幾乎企管理論中的每個細節,最後都可以回溯到杜拉克身上。」經典著作的意義、價值與影響,不言可喻。 ●各界推薦 「重讀此書,可以清楚的證實杜拉克提出的觀點、創見與法則,無疑地已是現今全球興業型經濟體系最重要的知識基礎,更是實務界最具實用價值的參考依據,大師洞見未來的遠見令人折服。」 ——國立政治大學企業管理學系教授 吳思華 「如果細加追查,你會發現,這二十年來,不管學術上或實務上,許多被推崇、稱頌,有關『創新與創業』的管理模式,都不出這本書早在一九八五年就提出的觀點。閱讀本書時,最好記住他已經做出有別於他人的結論,才會對他闡述的論點有深入的體會。」 ——文化大學企業管理學系教授 洪明洲 「此書給我最深刻的體會來自創業與創新的關係,彼得.杜拉克揭示具有創業精神的創業,風險並不高,又給我一個當頭棒喝:沒有創新、沒有改變的單純創業,風險才高。針對不足進行創造性的破壞,才是真正的創新與創業精神,也才是管理大師心中真正的創業與創業家。」 ——家庭傳媒集團首席執行長 何飛鵬

目錄

推薦一 發揮創業精神/吳思華 推薦二 平凡的創新與精緻的創業/洪明洲 導  讀 創業、創新與創業精神/何飛鵬 作者序 創新與創業精神是一種實務與訓練 前  言 創業型經濟體系 Part 1 創新實務 創新是創業家的特殊工具;他們藉著創新,把改變看做是開創另一事業或服務的大好機會。創新是可以訓練、可以學習,和可以實地運作的。創業家必須有目的地尋找創新的來源、改變,以及成功創新機會的徵兆。他們也必須了解成功創新的原則,並加以運用。 Chapter1 系統化創業精神 創新精神是一種行為,而非人格特質;它的基礎在於觀念和理論,而非機構本身。任何能夠大膽面對決策的人,都可以學習成為創業家,並依照創業精神行事。創業家視改變為規範,並因應改變,視它為一種機會而加以利用。創業之所以「具有風險」,主要是因為只有少數人知道創業家們正在做些什麼。 Chapter2 有目的的創新與創新機會的七個來源 七項創新四項來自企業內部:意料之外的事件、不一致的狀況、程序需要及市場機會;三項來自企業外部的環境變化:人口特性的變化、顧客的改變與新知識的誕生。每一項來源都有它與眾不同的特性,必須進行個別的分析。成功的創業家會試著創造出新穎不同的價值與滿足;試圖將「材料」轉換成「資源」;試圖以一種新穎且更具生產力的結構,將現在的資源結合在一起。   Chapter3 來源一:意料之外的事件 意料之外的事件,能使我們跳出先入為主的觀念、假設及原先確定的事物,所以它是一個相當有用的創新來源。   Chapter4 來源二:不一致的狀況 在不一致的狀況裡,我們須對創新的解決方案清楚地加以界定。它的可行性必須奠基於已知的科技和輕易就可以取得的資源上;當然也必須經歷辛苦的發展階段,但是如果仍需要大量的研究和新知,表示它尚未「成熟」,還不能供創業家運用。 Chapter5 來源三:程序需要 真實世界存在著一種「無力的環節」,我們能夠加以界定,清楚地看到,並強烈地感受到它的存在。但是,要滿足這種程序需要,必須先有相當數量的新知識做為後盾。 Chapter6 來源四:產業與市場結構 新的成長機會很少與業界用來接近市場及界定市場的傳統方式相吻合,因此置身這個領域的創新者很可能找到自己的小天地;至少在某段期間內處於這個領域裡的原有企業仍然會以其一貫的方式,為原有的市場服務,而對新的挑戰掉以輕心。 Chapter7 來源五:人口統計資料 對於那些真正願意實地走入市場去看、去聽的人而言,變動中的人口統計資料是一種非常可靠,而且有高度生產力的創新機會。   Chapter8 來源六:認知的改變 在利用認知改變的創新機會時,最危險的莫過於過早發動。許多一開始看來像是認知改變的事件,結果卻演變成一時的流行,在一、兩年之內就消逝無蹤了。   Chapter9 來源七:新知識 其他所有的創新都是運用已經發生的改變,它們滿足了一項已經存在的需要。但對於知識的創新而言,創新本身會引起改變,目的是創造出一項需求。沒有人能事先預知這種創新,使用者的反應是接受、冷漠或積極抗拒。 Chapter10 聰明的創意 對於那些執著於聰明創意的創新者,我們能夠做的只是告訴他們,萬一他們的創新成功了,他們應該採取哪些行動。 Chapter11 創新原則 一般人對創新者的描述,一半基於流行的心理學,一半基於好萊塢方式,使他們看起來好像是集超人與圓桌武士的化身。可惜的是,大多數創新者實際上並不是浪漫的人物,而且很可能會花許多時間於現金流動的預測上,而非匆匆忙忙地到處尋找「風險」。本章介紹創新的五個原則、三個禁忌及三項必要條件。 Part 2 創業精神的實踐 雖然創業型管理與現有的管理不同,然而兩者均須建立在有系統、有組織以及有目的的基礎上。創業型組織包括現營事業、公共服務機構以及新事業,三種組織的基本原則並無差異,卻須面對不同挑戰、不同問題,以及逐漸走下坡的傾向。此外,本篇也探討創業家應扮演的角色,以及他個人對事業「投入」的決策。 Chapter12 創業型管理 現營事業、公共服務機構以及新事業,都必須訂定一套實踐創業精神的明確指導辦法:應該做些什麼、注意些什麼,以及避免做些什麼。 Chapter13 創業型企業 規模大小並不是創業精神與創新的障礙,真正的障礙是組織本身的現行作業方式,特別是「成功的」作業方式。   Chapter14 服務機構的創業精神 本章討論創新為何對公共服務機構如此重要?為何不能讓它們保持現狀,而須另外成立一個新機構來從事創新? Chapter15 新事業 早在真正需要一個最高管理團隊之前,新事業就須設法組成這種團隊。早在創始人不能再唱獨腳戲之前,他就要開始學習與其他人一同工作,學習去信任他人,並使他人負起責來。創始人應學習成為一個團隊的領袖,而不要成為「眾幫手」之間的一顆「明星」。 Part 3 創業型策略 創業家需要創業型管理,也就是公司內部的管理實務與政策;同樣的,他也需要公司外的、市場上的管理實務與政策,也就是創業型策略。   Chapter16 孤注一擲 瑞士神箭手威廉.泰爾只要第一次就射中兒子頭上的蘋果,暴君就答應赦免他。如果他失敗了,不是兒子被射死,就是自己被砍頭。這種情形與採用孤注一擲策略的創業家處境完全相同,沒有所謂「幾乎成功」或「差不多失敗」,不是成功,就是失敗。 Chapter17 打擊對方弱點 創意性模仿者利用其他人的成功。創意性模仿不是一般人所了解的「創新」。創意性模仿者並沒有發明產品或服務,他只是將原始創意產品或服務變得更完美,並將之適當定位。 Chapter18 生存利基 事實上,最成功的生存利基策略,就是要使自己顯得不起眼。由於它的產品已成為處理程序中的一個重要部分,因此無人願意與它競爭。 Chapter19 改變價值及特性 經濟學家把「價格」定義為,顧客為取得或獲得某一產品或服務的所有權而須支付的金額,而買到的產品或服務能為顧客帶來些什麼就再也不提了。不幸的是,不論是賣產品還是賣服務,供應商都喜歡接受經濟學家的這套理論。 結綸 創業型社會

內文試閱

  第11章 創新原則      目標明確,而且透過分析、系統化和辛勤工作所達成的創新,可以說是創新實務的所有內容,因為它至少涵蓋了所有有效創新的百分之九十。如同在其他領域一樣,表現優異的創新者只有將創新變成一種訓練並完全掌握時,創新才會有效。      代表訓練核心的創新原則是什麼?其中有一些「原則」(必須做的事),也有一些「禁忌」(最好不要做的事)。此外,還有一些所謂的「條件」。      1.原則      第一,目標明確且系統化的創新始於對機會的分析。而分析則始於對創新機會的來源加以徹底地思考。在不同的領域裡,不同的來源在不同的時間有不同的重要性。例如,對於利用經濟現況之間不一致的狀況來從事創新的人而言,人口統計資料可能不太重要。同樣的,對於利用人口統計資料從事創新者來說,新知也可能沒什麼參考價值。但是,所有的創新機會來源都應該被系統化地分析和研究,光是對它們保持警覺是不夠的。研究的過程必須加以組織,必須在一個有規律而且系統化的基礎下進行。      第二,創新既是觀念性的,也是認知性的。因此,創新的第二項要求是走進市場,去看、去聽。這種做法值得再三強調。成功的創新者左右腦並用:他們觀察數字和資料,也觀察人們的行為。他們分析應該以何種創新來滿足某項機會,然後,他們走進人群,觀察顧客和使用者,以了解他們的期望、價值及需要。      如此可以了解顧客和使用者的接受性和價值,也可以了解某種方式是否符合使用者的期望或習慣。然後,創新者可以問道:「這項創新應該反應些什麼,才能讓使用者願意使用,並且將它視為自己的機會呢?」如果不採取這種方式,創新者將冒著以錯誤形式推出正確創新的風險,這正是某家主要廠商的遭遇。該公司專門設計供美國學校使用的電腦學習程式。但那些懷有電腦恐懼症的教師並未採用該公司的程式,他們認為電腦並非一種輔助工具,而是威脅他們生存的敵人。      第三,一項創新必須保持簡單且目標特定,才能有效。它應該一次只做一件事,否則,它會把事情給搞亂了。如果它不夠簡單,它就無法運作。每一件新東西多少會遭到某些麻煩,如果太複雜,就很難修正。所有有效的創新都非常簡單。事實上,一項創新所能收到的最佳讚詞就是人們這麼說:「這太明顯了,為什麼我沒有想到呢?」      第四,有效的創新都是從小做起,而非一開始就是宏偉壯觀的。它們的目標是很明確的。它可能是有關電車的創新,也可能是簡單的火柴盒自動填充機的創新。宏偉的創意—像是要計畫「革新整個產業」之類的,大都不太可能成功。      創新最好是能夠從小規模開始—只需少數的資金、人員及狹小的市場,否則,就沒有足夠的時間來從事成功創新所必需的調整和改變。創新剛開始時僅能「接近正確」而已,只有在規模很小,所需的人員和資金不多時,才能進行必需的改變。      第五,一項成功的創新是朝著領導者的地位而努力,它不一定要朝著「大型企業」努力。事實上,沒有人能夠預知一項創新究竟會成為大企業或只有中度的成就。但是,如果一開始,創新就不以領導權為目標,那麼,它就不太可能有足夠的創新性,也就不太能夠建立起自己的地位。我們能採取的策略(將在第十六章到第十九章加以討論)應用範圍相當大,從專注於成為某個產業或市場的領導者,到在一項程序或市場裡發現並占據一小塊生存利基。亦即,所有的創業型策略都必須在特定環境中奪得領導權,否則只會為競爭者創造機會而已。      2.禁忌      第一,不要太聰明,創新必須普通人能夠操作才行。如果它們想要獲得某種規模或者重要性,那麼,它們還必須能由低能或幾近低能的人操作。畢竟,「無能力者」是唯一豐富且永不衰竭的供應來源。任何太過聰明的東西—不管是在設計上或使用上,幾乎都注定要失敗。      第二,不要分心,不要一次想做太多事情。當然,這是第三項原則的另一種推論。逸出核心的創新很可能會變得相當散漫,它們可能會停留在創意階段,而無法變成創新。這個核心不一定是科技或知識。事實上,不管是營利事業或公共服務機構,市場知識都比純知識或科技提供了更好的核心。但是,對創新努力而言,一定要有一個一致的核心,否則它們可能會分崩離析。一項創新需要有一致的努力在背後支持它,也需要實際執行的人能夠彼此了解。這需要有一個一致的核心才能辦得到,而同時進行好多事情則會傷害到這種一致性。      第三,不要嘗試為未來而創新,請為現在而創新!一項創新可能有長期的影響,也可能二十年後才會完全成熟。一直到七○年代早期,電腦才開始對企業的營運方式產生重大影響—這是在第一部可運作的電腦被引進之後的第二十五年。但是,打從第一天開始,電腦就有一些很明確的用途,例如科學運算、計算薪資或模擬狀況訓練飛行員。「二十五年後,會有許多老年人需要這玩意兒。」僅僅如此說是不夠的,我們必須能夠說:「對於這項產品,今天就有足夠的老年人會需要它,因為它能使狀況有所不同。當然,時間是站在我們這一邊的,二十五年後,將會有更多的老年人需要它。」但是,除非它在目前就能應用,否則創新就像達文西筆記本裡頭的塗鴉一樣—只是聰明的創意而已。      3.三項條件      最後,我們想提出三項條件。這三項都是顯而易見的,但卻常被忽略。      第一,創新即工作。它需要知識基礎,也需要大量的聰明才智。創新者很明顯的比其他人更聰明,但創新者很少在一個以上的領域發揮他的才智。即使擁有大量創新能力如愛迪生者,也是將自己的努力局限在電學領域裡。金融界的創新者,如紐約的花旗銀行,也不太可能在零售業或醫療保健業裡從事創新。如同在其他工作領域一樣,在創新領域裡,也需要天賦、聰明才智和個人氣質,但當所有的因素都具備時,創新就變成辛勤的、專注的、目標明確的工作,而且需要大量的勤勉、堅毅與投入。如果缺乏這些因素,光有天賦、聰明才智或知識背景也是無濟於事。      第二,為了獲得成功,創新必須配合創新者的長處。成功的創新者會先觀察各種機會,然後他們會問道:「在這些機會中,哪一個適合我、適合這個公司,且能發揮我們的長處?」當然,就這方面而言,創新與其他工作實在沒什麼兩樣。但,因為創新本身的風險,以及知識與績效能力所可能帶來的優勢,因此,創新是否配合創新者的長處就變得相當重要。此外,創新還必須要有氣質上的「吻合」。創業家在他們不太尊敬的領域裡,不可能有優異的表現。例如,沒有一家製藥公司的經營者—通常他們是科學導向者,並認為自己擔負著「神聖的」使命—能夠在「輕浮的」產業(如唇膏或香水)裡有良好的表現。同樣的,創新者也必須在氣質上與創新機會相調和。對他們而言,創新機會必須是重要而有意義的,否則,他們不會把自己投入到持續的、辛苦的,而且令人沮喪的工作裡—這是成功創新所必需的。      第三,創新是社會與經濟體系的一種效果,顧客行為的一種改變,或者,它是一個程序的改變。因此,創新必須接近市場,專注於市場,並由市場來推動。         13.創業型企業      1.組織的作業方式      創業精神與創新是可以學習的,但必須努力以赴方可達成。創業型企業應把創業精神視為一種責任,為它而訓練,為它而運作,為它而實地操練。簡言之,創業型管理應該就下列四點訂定「政策」與「實踐」:      1.組織必須接受創新,並視變遷為機會,而非威脅。它必須承擔創業家的艱鉅任務,也必須制訂培養組織內創業氣氛的政策與實務。      2.組織必須透過有系統的衡量尺度(或至少透過評估方式),測知公司在創業精神與創新方面的成就,同時必須培養有系統的學習能力,以改善公司現有的成就。      3.創業型管理必須明確訂出組織結構、任用與管理、津貼、激勵及獎勵等實施辦法。      4.在創業型管理中,存在了若干「禁忌」(don’ts):即不該做的事。      2.創業政策      有位拉丁詩人曾用「渴望新事物」(greedy for new things)來形容我們人類。創業型管理就是要使現營事業中的每一位管理人員都「渴望新事物」。因此,我們必須制訂特定的政策。首先,創新不是要抓緊已經有的,而是要找出具有吸引力,且使管理人員感到有利可圖的事物。其次,組織必須陳明並界定創新的重要性及其時間需求的迫切性。      最後,組織必須制訂一個目標明確的創新計畫。      第一,只有一種方法能使管理人員覺得創新具有吸引力:制訂一個系統化的政策,凡是過時、作廢、不再獲利的事物,以及錯誤、失敗、不當方向的努力均予以放棄。每隔三年或適當時間,公司應衡量每一種產品、步驟、技術、市場、配銷通路(此處尚不討論組織內部員工的工作)是否過時。      創新須投入大量的精力。創新需要優秀、負責的人才—這是任何組織最寶貴的資源—這得靠辛勤的工作方可達成。為了培養創新的氣氛,公司應採取開放的態度,讓最優秀的人才接受創新的挑戰,並提供足夠的財力資源。公司是否願意這麼做,端視公司是否準備以同樣的態度「捨棄」(slough off)過去的成就、錯誤,特別是「準過失」(near-misses),也就是「應成功」但尚未成功的事物。如果主管知道放棄乃是公司的政策,就會樂於尋求新事物,鼓勵創業精神,並認為必須使自己成為一個創業家。這是達成一個健全組織形式的第一步。      第二個步驟—即為使現營事業「渴望新事物」而制訂的第二政策—是要面對以下的事實:所有現有產品、服務、市場、配銷通路、處理程序、技術等的有效年限及壽命期間均屬有限,而且通常都很短暫。      在《成效管理》(Managing for Results)一書中我曾提過所謂的「企業X光」。這是一種讓人們尋求正確問題的工具,而非讓人們可藉此自動得到正確的答案。這種分析工具,對公司所具備的所有知識及經驗而言,都是一項挑戰。它將會(且應該會)引起異議。將產品區分為是或不是「今日的主要產品」,或是一種「冒險的決策」(risk-taking decison)。至於,針對即將成為「昨日的主要產品」的產品、「不當的專長」,或「以管理者自我為中心的投資」(investment in managerial ego)所採取的政策,同樣亦屬冒險的決策。      第三,企業X光的功用,乃在提供企業所需的資訊,俾使企業決定需要多少創新,以及創新的領域及時間。我於一九五○年代在紐約大學商學研究所開設創業精神研討會時,一位參與研討會的成員凱米(Michael J. Kami),曾發展出一套既簡單又有效的方法,以執行企業X光的任務。凱米首次應用此法於IBM公司,當時他在該公司擔任企業規畫部經理。到了一九六○年代初期,凱米轉而投效「全錄」(Xerox)公司,並將他的方法帶到該公司。      根據此法,公司先列所有的產品及服務,並且列出相對應的市場及配銷通路,以估計每一種產品與服務在產品生命週期的位置。某種產品還可成長多久?在市場中的地位還可以維持多久?還有多久會到達頂峰並開始衰退,衰退的速度有多快?還有多久會作廢?這種方法使得公司可以推估出,若公司盡可能地守成,將來會有什麼樣的遠景?除此之外,它還可以顯示公司目前的成效與期望目標之間的差距,以及公司應如何努力來達成銷售、市場地位或獲利力等目標。      第四,有系統的放棄。以企業X光來偵察現營企業的產品、服務、市場、技術,以及界定創新差距與創業的需求—公司若具備了這些條件,就能釐定出一個以創新為目標,並包括達成目標期限的「創業計畫」。該計畫可使公司編列適當的創新預算。最重要的是,公司可根據創業計畫來決定所需人員的數目及應具備的才能與能力。      為了促使現營事業達到創業與創新,公司管理當局應率先放棄落伍的產品與服務,不要唯競爭廠商馬首是瞻。公司應在內部培養出一種氣氛,使人人視創新為機會,而非威脅。公司必須在「今天」及早處理產品、服務、過程與技術等問題,免得明日又橫生枝節。      3.創業型管理實務      現營事業要培養創業精神,必須著重以下的管理實務:      第一,最首要,也是最簡單的管理實務,乃是著重機會的管理。我們通常會看見那些看得見的事物,而忽略了看不見的事物。大多數管理人員所看到的都是「問題」—特別是未達預期目標的項目—亦即他們看不到各種機會。他們看不到新機會,僅僅是因為他們沒有去探討那些看不見的事物。      即使是一家小型公司,也會每個月製作一份業務報告。報告的首頁通常都列出與預算不符的項目 、「努力不夠」的項目,以及「有問題」的項目。公司每月一次的管理會議,目的就在解決這些所謂的「問題」。整個會議的主題都集中在這些問題上。      公司當然應以嚴肅的態度去注意這些問題,並採取因應措施。但如果公司只討論問題,自然就會忽略了新機會。公司若想要創造重視創業精神的氣氛,就應該特別注意各種新機會(不妨比較第三章提過的意外的成功)。      在重視創業精神的公司中,業務報告通常有兩個首頁:傳統的首頁條列問題;第二個首頁則列出超過預期、預算或超過計算的成功。如前文所強調的,公司的營運若出現意外的成功,即表示可能有重大的創新機會。如果公司視而不見,就絕不可能成為創業型的公司。事實上,那些專注於「問題」的企業與管理人員,常漠視意外的成功,不願意浪費他們的時間及注意力。他們會說:「我們為什麼要插手呢?沒有我們的干涉,它不是一樣進行得很順利嗎?」此舉只有為更警覺、更謙虛的競爭廠商創造機會。      一般而言,重視創業精神的公司會舉行兩次業務會議:一次專注於問題的解決;一次專注於新機會的探討。      第三項管理實務對大公司而言特別重要,那就是由一位高階主管召集研究、工程、製造、行銷,以及會計等部門的資淺人員開會—這是一種非正式的會議,但必須事先安排日期,並做好充分準備工作。這位高階主管的開場白是這樣的:「我不是來此發表演說或告訴你們任何事情,而是要聽你們發表高見。我想知道你們渴望什麼,但最重要的是,你們認為本公司有哪些機會,遭遇哪些威脅?你們認為本公司應如何嘗試新事物、開發新產品、找出新銷售途徑?你們對公司本身、政策、方法……業界地位、技術地位、市場地位有何意見?」      這類會議是一種極佳的向上溝通方式,讓資淺人員(特別是專業人員)從狹隘的專業領域脫困而出,而以一種較寬闊的眼光來看待整個企業。資淺人員可以了解高階層管理當局關心什麼以及關心的原因。反過來說,高階主管亦可深入了解年輕一輩的價值觀、看法,以及所關心的事物。最重要的是,這種會議是灌輸整個創業精神的最有效途徑。      這項管理實務有一先決條件,那就是任何人所建議的新事物或新辦法,不論關乎產品、程序、市場,還是服務,都必須能夠「實際執行」。他們應在合理的期限內,向主持會議的高階主管和與會成員提出執行計畫書,供大家嘗試發展他們的構想。看看將構想轉變為實務會是什麼樣子?應如何執行才能使原有構想具有意義?顧客與市場等的假設條件為何?需要哪些工作配合?財力、人力及時間需求多大?預估的結果如何?      4.衡量創新績效      一個重視創業精神的公司,必須將創新績效列入公司的評估事項中。也只有在對創新績效加以評估的情況下,公司的創業精神才會化為具體的行為—人類總是朝期望的目標去努力。      在一般的事業評估中,顯然沒有評估創新績效這一項。然而,要建立這種評估並不十分困難,公司至少可在原有控制系統中增加創業與創新績效一項。      第一個步驟是將每一創新計畫的成果與預期目標做一比較,回饋給管理當局。這項比較可顯示出創新計畫與創新努力的品質與可信度(reliability)。      第二步是要發展一套有系統的評估制度,而將所有的創新努力都納入此一制度中。      創業型管理必須每隔數年對公司內所有的創新努力全面加以評估。哪一項創新努力必須大力支持並加以推動?哪一項創新努力開創了新機運?或相反的,哪一項創新努力未達預期效果,應採取何種補救措施?放棄某項努力的時機已來臨了嗎?還是加倍努力的時機已來臨了?期望的成果及最後期限為何?      最後,創業型管理必須評鑑公司所有的創新成果:與創新目標比較;與公司在市場上的表現及地位比較;以及與整個公司的績效做一比較。      也許每隔五年,最高管理當局就應召集重要部門的主管前來問道:「過去五年來,你們貢獻了哪些而使公司真正有所改變?未來五年你們想要貢獻的又是什麼?」      一般企業進行這種評估工作時,最重要的問題可能是:我們是否已經獲得創新領導者的地位,或者維持住現有的創新地位?領導地位與企業規模並不一定是相稱的。亦即每個企業都能成為領導者和標準設立者,最重要的是,每個企業都有領導創新的自由,而不被強迫跟隨。這是現營事業是否擁有成功的創業精神的關鍵性測驗(acid test)。      5.結構      為使現營事業具有創新能力,公司必須設計一種結構,容許組織內的成員都成為創業家。它應設計出一套關係,使組織成員都能以創業為重心。公司須確保其酬勞、激勵措施、薪資、人事決策與政策等,都是創業行為的獎勵,而不是造成妨礙。      首先,這種新的創業型結構應有別於舊有的結構。我們若想以現有結構來執行創業計畫,一定會遭致失敗。由於現營事業的各項業務均有人負責,因此公司會投入時間及精力,且會排定優先順序。與規模龐大的現營事業相比,新事物看起來總是顯得微不足道,毫無把握。然而,公司卻必須用現營事業收入中的一部分來灌溉正在奮鬥中的創新事業。當然,我們也須注意現營事業中所隱藏的「危機」。現營事業的主管經常會拖延新事物、創業或創新行動,以致平白錯過大好的成功機會。      第二,組織內應設有專司新事業的單位,且宜由高階主管負責。就算新方案的目前規模、收益與市場無法和現有的產品相比,最高管理階層一定要指派一人擔負起這種使公司邁向創業與創新的特殊責任。      有關創新的努力,特別是有關開發新事業、產品或服務方面的努力,通常應直接向這位「創新事業主管」報告,而不宜向原有組織層級中的直屬上司報告。他們絕不可向負責目前作業的直線主管報告。      想要避免因為忽略而完全抹殺新事業的最佳途徑—也許也是唯一的途徑,就是在創新方案成立之初,就讓它成為一個獨立的事業。      第三,讓創新努力免於背負過重的負擔。舉例來說,除非已行銷市場多年,否則公司不應將新產品線的投資與回收計算在傳統的分析中。要求發展中的方案背負現營事業的沉重包袱,就等於要求一個六歲孩童背負六磅重的背包遠足一樣,兩者都不會走得很遠。現營事業需要制訂會計和人事政策,並向各單位報告,這些都是不能輕易免除的。      對於創新努力本身和負責推動的單位,公司須在許多領域中制訂不同的政策、規則與評估方法。創新單位與現營事業必須分開作業最重要的原因,就是主要人員的薪資與酬勞問題。現營事業的做法會抹殺「嬰兒」的生存,亦即現營事業主要人員的薪資辦法並不適用於創新單位。      第四,在討論個人薪資辦法時,當明瞭創新事業的回收與現營事業的回收大不相同,所以公司亦應有完全不同的評估方式。      第五,為了使現營事業邁向創新與創業,最後一項結構性的要求是,公司應指派一個人或一個小組來擔負起明確的責任。      在前述「中型規模成長公司」中,通常由最高執行長(CEO)擔負主要的責任。而在大型公司中,可能指派一位最高管理階層的資深主管來負責。小公司則不大相同,負責創業與創新的主管,可能同時肩負其他的重任。      不論由最高主管、最高管理當局中的某位高階主管,還是一個獨立小組來負責創新事業的發展,也不論他們是專任還是兼任,他們的責任應與其他責任分開,並應被視為是最高管理當局所賦予的責任。這個責任尚包括有系統、有目的的尋找創新機會。      6.用人      現營事業應如何用人才能達到創業與創新的目標?有所謂的「創業家」嗎?他們是天生的嗎?      大體而言,那些對自己身為創新者及創業家並不感到安適的人,是不會自願從事創新及創業工作的;這些人被自己的意願摒除於創業家的大門外。其他人則可藉著創新實務而學習做一個創業家。經驗告訴我們,一位主管被指派從事另一項工作時,一樣可以成為一個出色的創業家。在成功的創業型公司中,似乎無人擔心某人是否能勝任研究發展的工作,似乎任何背景、任何性格的人都能勝任愉快。任何一位在3M公司服務的年輕工程師,只要他們向最高管理當局提出有意義的新構想,就會被指派負責該構想的發展工作。      創業型企業的用人決策,與一般企業的用人決策並無不同。當然,前者較具風險性(用人決策多半是有風險性的);當然,前者須審慎並本著良心為之,且不能犯錯。首先,這種指派須經過深思熟慮,其次再考慮一批人選,然後仔細考核他們的績效,最後受與幾位同事共同檢討每一位候選人。這個過程也適用於任何用人決策。創業型公司的用人決策和程序,與公司其他部門管理職位及專業人員的用人決策大致相同。      7.禁忌      以下是現營事業採用創業型管理時必須注意的一些禁忌:      第一,最重要的一項警告,就是不要將管理單位與創業單位混在一起。絕不要讓創業成為現營事業管理的一部分;也絕不要讓負有現營事業經營、開發,以及最適化責任的管理人員,也把創新當做他們的目標。      第二,創新努力如果離開了原有的領域,則很少有成功的可能,所以創新最好不要「多角化」(diversification)。不論多角化經營有何利益,均與創業及創新扯不上關係。公司想在本身並不了解的領域進行研究發展,必定會遭遇極大的難題。現營事業若要創新,應配合原有的專業知識—市場知識或技術知識均可。如果公司在邁向創業化的過程中除了原有的困難與需求外,又加上多角化經營的困難與需求,其後果將不堪設想。因此,公司應朝本身已有所了解的領域從事創新努力。      最後一點警告,現營事業若想藉「購進」(即購併小規模的創業型公司)來達到創業化的目的,終究是徒勞無功的。除非母公司願意在很短的時間內供應子公司一套管理制度,否則購併極少成功。      在變遷快速的時代中,一個企業想要具備創新的能力、獲得成功的機會並邁向欣欣向榮,就必須在原有的制度中建立起一套創業型管理制度。它必須採用一套政策,使整個組織期望創新,並培養重視創業精神及創新的習慣。現營事業不論規模大小,一定要透過創業型管理,才能成為一個成功的創業型企業。

作者資料

彼得.杜拉克

Peter F. Drucker一九○九年出生於維也納,之後在奧地利及英國完成教育。一九二九年起,擔任報社的海外通訊記者,也為倫敦一家國際銀行做經濟評論工作。一九三七年移居美國,初期在一家英國銀行及保險集團做經濟分析,不久就成為美國幾家大企業和跨國公司最知名的管理顧問,並且在紐約大學商學研究所執教。他在紐約大學教書二十餘年,也曾教授過政治哲學的課程。 彼得.杜拉克是當代管理大師,並且替管理學思想樹立無數的里程碑。「你想做的是什麼事?」今天已成管理顧問上耳熟能詳的杜拉克式問句;他著作等身,膾炙人口的管理學名有:《有效的管理者》(The Effective Executive)、《不連續時代》(The Age of Discontinuity)、《管理學:任務、責任與實務》(Management: Task ,Responsibilities and Practices)、《新現實》(The New Realities)等等。他在管理學上的偉大成就被尊稱為「管理學之父」,也被世人推舉為「當代最不朽的管理思想大師」。 相關著作:《創新與創業精神》《創新與創業精神(精裝版)》

基本資料

作者:彼得.杜拉克(Peter F. Drucker) 譯者:蕭富峰李田樹 出版社:臉譜 書系:企畫叢書 出版日期:2020-12-08 ISBN:9789862358788 城邦書號:FP2103X 規格:膠裝 / 單色 / 368頁 / 14.8cm×21cm
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