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領導就是帶人從起點到完成目標
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內容簡介

◎《金融時報》每月商管選書◎ 領導就是2步驟—— Step 1:找出起點。你現在在哪裡?了解問題所在,即使處境很難堪。 Step 2:完成目標。你想要去哪裡?任務要簡單明確,但仍抱持野心。 過程中,你會學到: *做出正確決策 *建立一流團隊 *關懷團隊夥伴 *達到理想成果 職場上、日常中,每個人都可以是領導者,從企業到社區,從學校、運動團隊到社會組織,今天的世界需要你發揮領導力! X專業術語 X抽象理論 √2步驟 8要點 √通往成功領導的實話 這本極具智慧的「領導步驟指南」,適合想把事做好、實現夢想、解決問題、幫助他人、改變現況、克服挫折的人閱讀。書中回歸領導力本質,提出適用於決策、工作文化、尋找人才、身心調適、改革的重要原則,以最新觀點分析領導者的核心能力,協助你我邁向自我完滿的道路。現在就停止胡思亂想,開始實踐吧! 【專業推薦】 國立政治大學企業管理學系教授/林月雲 台灣婦女團體全國聯合會理事長/陳秀峯 當責顧問公司總經理暨領導力教練/張文隆 李奧貝納集團執行長暨大中華區總裁/黃麗燕 EILIS 埃立思科技 執行長暨創辦人/趙智凡Mark Ven 中華女籃總教練/錢薇娟

目錄

〈專文推薦〉領導就是努力不懈的學習/克萊夫.伍華德爵士(Sir Clive Woodward) 〈專文推薦〉成為「領導者」不是遙不可及的夢/陳秀峯 〈專文推薦〉奮起吧,「尋常領導人」!/張文隆 〈專文推薦〉建立「行動,修正,再繼續行動」文化的領導者/黃麗燕 〈專文推薦〉解決問題沒有完美的方式,只有最適合自己的方式/趙智凡Mark Ven 引言 第一章 你是一個領導者嗎? 給猶豫不決者的簡短喊話 第二章 領導至何處? 第三章 如何到達目標:有決斷力 第四章 工作文化 第五章 做領頭羊 尋找、留住、激勵你的人才 第六章 能量與韌性 第七章 領導自己 第八章 領導改革 結語

內文試閱

  引言      我其實有點猶豫是否要把你我的時間浪費在另一本有關領導者的書籍上。然而,當今這個主題顯得格外重要。環顧這個世界,可以發現數以百萬計的人渴求著可幫助自己發展潛力的領導者,幾乎在每一個環境裡,我們都需要更好的領導者:政治、科學及商業領域;學校裡、醫院裡甚至監獄裡。那些偉大卻又常帶缺陷的領導者在哪裡呢?在這個時代裡,人們會通過某種共識來尋求領導者,荒謬的是,至少在日常生活中,看到的領導者都是善於蠱惑人心者。      因為現在的領導者通常只尚空言,無法實際做出成果,再加上商學院、商業書籍的胡扯及政商界令人失望的表現,「領導者」一詞已經被貶低了。這種「領導者廢話」現象造成兩種後果:一方面遏制了人們發揮一己潛力;另一方面使得人們失去認為自己也能成為領導者的信念。「領導者」一詞實際上已經迷失在字海之中,正在大聲呼救呢!      我們並非需要一個新名詞,而是要重新認識與了解「領導者」,使其清楚定義又含包容性。在此以前,我們一直覺得領導者就是高高在上的人:政治人物和企業裡的執行長;將軍和網路億萬富翁,商學院和商業書刊都這麼告訴我們。這些確實都是重要人物,但數目實際上少之又少,只占了人口的○.○○○一%吧,甚至連見到他們的機會都很少,更遑論成為其中一員了。      事實上,數以百萬計的我們都是領導者,不管你是管理一個病房、一個週末足球隊或一個三十人的新創公司,你就是個領導者。哈佛商學院也許不會把我們當做一個案例來研究,但任何一個能讓他人倚賴的人,就是個領導者。      這個複雜萬端又相互影響的社會充斥著上述領導者,如果有更多的人能認知到每個人都有成為領導者的機會,且也都有信心努力成為領導者,我們的生命、生活也會因此更豐富。當然不是每個人都是領導者,也不是每個人都想成為領導者,但許多人確實想要滿足自己一生的野心、志向,夜裡擔心著自己的表現如何,煩惱著倚賴自己的人究竟是成功還失敗。這些人就是讓我們的社會得以運行的領導者,人數跟商學院研究案例比較起來,恐怕是一百萬比一吧!      我們不僅周圍充斥著領導者,過去習以為常的社會階層也已經消失了。傳統自上而下的管理方式已變得愈來愈沒效率,也愈來愈無關緊要,不管在自己的公司,或是身處的國家,都是如此。這種管理方式已不再有用,因為效率太低、無法做出高效反應、太過單面向,也限制了整個團隊的力量,尤有甚者,人們不再忍受傳統領導方式,他們現在期待自己能發聲、能被聽見。因此,不管哪一階層的領導人,都必須建立起鼓勵人們發聲的文化,而且要在他們發聲之後做出及時反應,並予以包容。唯有讓存在我們之中,成千上萬的領導者將潛在能量釋放出來,才能讓集體潛能有所成就。      我們的未來倚賴更多、更好的領導者,這些領導者存在於各行各業之中,也就是日常的、尋常的領導者。本書所寫的,就是這樣的人。      雖然有很多年的時間,我不自認為是領導者,也沒認清楚自己的角色,但在我大部分的職場生涯中,我一直是個領導者。起初帶領只有兩、三個人的小團隊,如今,我負責一個全球企業的運作,人數超過八千人,分布在共八十多間辦公室。我在大約十年前才開始擔任執行長,也是從那時開始思考究竟什麼才是領導能力,以及如何把領導工作做好。      當時我帶領的是一個死氣沉沉且正在走下坡的廣告公司——一個儘管有許多經理團隊接續努力不輟,卻堅拒改變的公司。我自己也曾是前述經理團隊成員之一,在那些失敗的歲月中,我看到的是聰明的團隊,在努力的工作及抱有良好的意圖。只不過這些要件雖然重要,卻還不夠。現在我的機會來了,但我不確定這個看似誘人的機會,是否到頭來會變成一杯苦酒,這個公司還有救嗎?擺在眼前的路不是很明確,我只知道自己下定決心要從過去錯誤中學習,同時絕不再犯。也就是在學習及避免犯錯的過程中,我開始有意識地學習如何領導。      本書並非有關領導的原理論述。你可以將此當作通過會議、對話,以及我個人經年累月把事情搞砸、規避做困難決定,甚至信任錯人而建立起的一本工作手冊。我並不是希望你不會失敗,偶而的失敗在所難免,接受失敗其實是一種解脫,而是希望你能夠衝破包圍在所謂「領導能力」四周的那些胡說八道,然後讓你跟團隊能夠聚焦於最重要的事,如此一來,你獲得的成功很快就會超過失敗。      所以這本書是如何運作的?首先,我會告訴你我對領導者的看法,你可自行做出判斷並決定自己是否是一位領導者,或者是否想成為一個領導者。如果是的話,我們就可以開始探討了。探討一個新而簡單的領導定義:帶領團隊從一個地方到另一個地方。因此,領導者的第一個工作就是同意並決定要把人們帶向何處,我會告訴你如何把人們帶去目的地;如何做出更迅速、更好的決定;另一件重要的事是,你必須重新建構自己對失敗的恐懼;一個領導者也必須有人追隨,我們再來探討如何把需要的人才組織起來圍繞在你身邊,以及把你們緊緊綁在一起的工作文化。當然,就算你把前述事項都做得很完美,還是有可能無法達到理想目標。我們也會探討在整個過程中維持團隊動能的重要性,以及如果你無法有效控制好自己,就不可能將團隊動能維持住。最後,我們會探討最困難的狀況:如何讓一個破敗不堪、走下坡的團隊起死回生。我告訴你的規則都很單純,困難的是付諸實施。      《領導就是帶人從起點到完成目標》一書內容正如封面所說,把領導簡單化、明朗化,回歸到最基本的狀態,讓讀者能在一個基本的框架中建構自己的領導哲學及風格。只要有需要,你可以隨自己喜歡使用本書,在書上塗寫註記;在認為重要的地方折起頁角;把書頁撕下;從裡頭偷學撇步;改進你認為不夠好的內容;反對書中觀點;借出去再收回來。總之,好好利用它。      說到底,本書就是要告訴你如何完成一項工作,如果你像我一樣,就會沒時間管那些胡說八道,你要直搗黃龍,不要胡扯廢話!         第一章 你是一個領導者嗎?      給猶豫不決者的簡短喊話      如果你的行動可以激勵他人勇於作夢、努力學習、用心工作以及積極成長,那麼你就是一位出色的領導人。——美國知名鄉村音樂歌手 桃莉.巴頓(Dolly Parton)      我假設你是因為班機誤點,所以只好在機場書店翻閱本書以打發時間,或者已經打定主意要好好閱讀本書。不管哪一種——謝謝你。      在開始之前,我必須提出警告。如果你期待讀到長篇大論、支微末節或者複雜理論,那麼,你來錯地方了,因為這裡沒有,最好現在就趕緊把書闔上,免得等一下就來不及了。      就剛才提到的兩種情況來說,你都是有意識地拿起一本講領導的書,代表你至少是對領導起了一時的興趣或好奇,同時希望改進領導技巧。你們之中也許有人會自問是否能成為一個領導人,我希望是如此,因為你就是我們要找的人:任何一位沒有自我懷疑或是不想精進的人,應該不太可能想閱讀本書,而根據我的經驗,他們也不太可能成功。      翻閱本書時,你會發現我並不想對現今已連篇累牘的「領導模式」研究,添加任何內容。不僅因為浪費時間,更糟的是,我認為那些研究及論述反而會將特定的人或團體排除在領導階層之外。      其實,社會一直存在一個可悲的現象,就是基於許多既定理由,總認為某一類型的人就是比其他人更能成為領導者。這是一個很嚴肅、深刻、複雜的問題,並不在本書的討論範圍之內,但解決這個問題其實有道德和經濟上的重要性。當然,我們需要更好的領導者來協助我們解決前述問題,但不應該讓社會因素來混淆或攪亂,以為領導機會只保留給特定的人。      我無法用本書來改變社會,但可以協助創造出更好、更成功的領導者。因為「領導」就像肌肉一樣,可以通過訓練發展出來。好消息是,根據我的實際經驗,這世界上並無「領導型」這回事,這就意味著,你也可能成為領導者——說真的,你可能已經是了,現在所要做的就是認清並抓住它。      一個領導者具有權威跟責任,反之尤其如是:如果沒有權威及責任,那麼不管職位、職稱為何,都根本不為領導者。      沒有人是天生的領導者,通往領導者的路途也不平坦。對許多人而言,那會是一個漫長的路程;對另一些人來說,恐怕還是情非所願。有時領導者會發現責任自天而降,他必須做出是否承接的決定,在歷史上,也從來不缺通過機運甚或厄運而不情不願成為領導者的故事。      尤有甚者,在我們的日常生活,萌芽中的領導者會面臨一個選擇:要不要承接權威。所有領導者都曾在不同時刻面臨這種抉擇,特別是當我們發現自己有了新的角色——例如,在社區會議上舉手發言時;同意擔任兒童足球隊教練時;或者職場上獲得晉升時。那可能是充滿複雜情緒的時刻:想要慶祝、歡欣鼓舞、惴惴不安或焦慮不已。不管你當時的感覺如何,都將面臨一個新的,且通常是重大的挑戰。      某些時候,晉升就意味著無可規避的領導地位。即使是極有信心的人,他們再不肯承認,這都代表著對個人的巨大挑戰,甚至也會引起強烈的自我懷疑。成功的領導者應避免這時才來思考挑戰和自我懷疑意味著什麼,或決定該怎麼應對。領導並非只是比較「大」的工作,而是完全不同的工作,思慮周全及嚴肅的領導者,在此刻應有意識地學習「如何領導」。      不管在哪個階段,領導者都應該準備好承擔責任。對於某些人來說,這是很自然的事,想都不用想,可是對另一些人來說卻不是如此。這並不代表哪部分人更好或更「自然」,只是想法不同而已。事實上,我認為那些會依自身領導風格思考的人,是我們現在更需要的領導者。本書的設計,就是有意成為領導者的實際學習過程。      我們都可以成為領導者。也許不是每個人都有意願,但這並不影響是否足以成為領導者。我的前老闆理查.海納(Richard Hytner)寫了一本好書,有關公司裡第二號人物所能發揮的長遠影響,名為《參謀》(Consiglieri)。「參謀」雖然只是第二號人物,卻也是領導者的另一種呈現。換句話說,不管你在一個機構裡的位置如何,只要有人找你諮詢,你就是個領導者。      如果願意的話,我們都可以成為領導者,關鍵僅在於「如何去達成目標」。         不說廢話      第一章   你是一個領導者嗎?      ● 任何一位受人倚靠的人,就是領導者。   ● 我們的社會、商業機構以及社區都需要來自各行各業更多、更好的領導者。   ● 自上而下,分層的領導已經不再有用:對於公司的新人,要有新方法。   ● 許多圍繞著領導主題的胡說八道,阻礙人們發揮潛能,不相信自己也有領導能力。   ● 沒有人是天生的領導者,領導也沒有固定的模式。   ● 只要願意,人人都可以成為領導者,接下來只是怎麼去實現而已。         第二章 領導至何處?      做事最有效的方法,就是去做。——首位獨自飛越大西洋女性飛行員和女權運動者 愛蜜莉亞.艾爾哈特(Amelia Earhart)。      領導很困難但不複雜      所謂領導,簡單來說就是帶領人從一個地方前往另個地方,我畫了一個圖表說明:         我並沒有花很長的時間成為一名領導者,其實也不應該花太多時間,不過其中確實有很嚴肅的重點,值得仔細說明:      所謂「領導」,就是如何引導、帶領一個團隊從目前所在、定義明確的起點,前往一個不同的、未來的、定義得很清楚的目的地。      很多人都寫過商業變革,在實際操作上,所有領導也都是關於改變。在定義上,領導不可能像《愛麗絲夢遊仙境》裡紅皇后對愛麗絲說:「妳會發現自己跑來跑去,終究還是留在原地。」領導不是維持現狀。      所以,要做一個領導者,首先你必須知道兩件事,而這也正好是許多有關領導的書最複雜且讓人卻步的部分。      第一步:定義出你的起點——簡單並誠實以對(儘管處境頗為痛苦)。      開始一段旅程的先決條件是要了解自己的起點。在實際操作上,這是個微不足道的問題,答案在本質上也不複雜。通常人們對於簡單明顯的答案較無信心,但請千萬不要有這樣的想法,我們都應該從簡單明瞭的地方起步,因為很多時候,事情本來就沒那麼複雜。      舉例來說,你可能從財務角度、評分、病患結果、人員異動或獲得的獎勵評估團隊的工作表現。許多服務業也愈來愈喜歡用「淨推薦值」對團隊做即時評估,通常是回答單一問題,譬如:你把組織推薦給朋友或同事的可能性有多高:分數從一至十。      一般來說(雖然也不是那麼一般),成功是相較於你面臨的競爭以及另外的第三者(例如常見的公部門績效競賽),結果是由一些硬數值(肉眼可見及可計算的數值:考試成績、比賽獲勝或是銷售成績)及軟數值(非肉眼可見:例如調查結果或顧客滿意度)的總合來決定。      然而,前述的評估方式從來都無法涵蓋所有問題。你也許會發現有些顧客對服務不滿意,關鍵在於找出原因,你必須檢視並檢討組織內出了什麼問題,究竟組織的強項在哪裡?弱點又在哪裡?為達到目的,最容易的方法就是直接找第一線的負責人員談。以零售業來說,跟收銀員談話,就可以相當準確地察覺公司所面臨的挑戰,以及如何克服。許多商學院和理論派都推崇此方法,也寫了許多相關著作,如果你想進一步了解又有時間的話,不妨去讀一下,不過我在上面所寫的,已經大致涵蓋了——找出工作上與你對應的人,讓他們放心地說出心中所想(後面的章節會詳加敘述),然後真心傾聽。      另一個比較有效的做法,就是把跨單位的人找來開個圓桌會議,大家共同腦力激盪英國廣播公司(BBC)廣播一台曾是我的客戶,他們把這種會議稱作「披薩會議」(免費的餐點永遠受歡迎)。在規模較大、部門眾多的公司裡,不具名的線上調查是很快速又節省經費的作法(雖然面對面更有效果)。直接面對顧客的做法以及第一線工作人員的意見特別值得重視(例如收銀員、護士、老師、空服員以及客服中心職員),你會發現如果從下而上去看,所有組織或公司都有很大差異,重點在於找到那些負責每日運作的人,聽取他們根據自身經驗所提出的意見,這些人最好不是平常和你有許多互動或者直接向你提出報告的人。      重要的是,別因為對問題下了簡單的定義,就認為解決方法也跟著變簡單,解決問題很少是單純的,我們會在後面的章節再談。      第二步:確認你的終點——盡量簡單化。      一旦確定了自己當前的處境,下一步就是要打破商業策略裡一個神聖不可侵犯的成規,也就是對於「願景」和「使命」的盲目迷戀。有大量的文字迷障圍繞在「願景」和「使命」四周,例如「宏偉、艱難和大膽的目標」(Big Hairy Audacious Goals,就是所謂的「BHAGs」),這些都是一般以為的領導正統觀念。可是在現實中,相關的書籍、影片、演講和方法論,說穿了其實就是用不同的方式來問:「你想要去哪裡?」或者更簡單直接:「你的(領導)目標為何?」      如果說本書中有哪一部份是我希望你靜下來仔細思考的,就是這一部份。那些領導理論家也許不會同意,但我是個實踐者。我的論點是,我的方法更快、更容易,也更能讓人揮發自如。你靠自己就可以了,不需要花錢請諮詢師來幫忙。      「願景」的問題不在於它重不重要,而是很多時候,人們在追求成為領導者的過程中,把「定義願景」這件事變成了目的,陷入為願景尋找獨特性及說服力的虛無困境。然而實際狀況是,為團隊設定一個明確目標並非難事,你也不應該把它視為難事。現今教導人們提升領導能力的方法,基本上都圍繞著定義,有關公司「使命」和「願景」的理論、語言以及實現過程的推廣,幾乎都讓人認為那是領導任務中最複雜且重要的。      其實很久以前我也是那樣想。現在我看清那些都只是胡扯,更糟的是,有關領導以及領導者的錯誤觀點與說法,嚇阻了想追求領導能力的人,讓他們連開始都不敢去想。      這裡要打破神聖不可侵犯的成規,從傳統的制約中掙脫,你只要照著做,就會發現自己進步得很快。      但怎麼做呢?      回到第二步的問題:我們想要去哪裡?      這一個問題就夠了。當然,你可以把答案想得很複雜,但我希望它愈簡單愈好。      英國在二○一五年主辦世界盃橄欖球賽。英國的橄欖球聯合會是全世界最有錢的隊伍之一,球隊的財務非常寬裕,球員更是眾星雲集,可是球隊在第一輪比賽中就慘遭淘汰。那真是莫大的恥辱,也是橄欖球世界盃史上第一次主辦國隊伍在首輪就被淘汰。當時,球隊的教練團被開除,改由艾迪.瓊斯(Eddie Jones)出任新總教練,他當時就面對了我提出的兩個問題。         問題一:我們現在在何處?   答案一:現在的處境是屈辱、悲慘、支離破碎,一整個世代的球員因為這個職業生涯慘敗而傷痕累累。      當時的情況,再明顯不過了。      問題二:我們想要去哪裡?   艾迪的答案:我們想要贏二○一九年在日本舉行的下一屆橄欖球世界盃,得到冠軍。      就這麼簡單。      其實他大可以胡扯些廢話,譬如發明一種新型態的橄欖球、「讓英國再次偉大」,或者談談文化、價值、青年等等那些運動隊伍和組織一天到晚誇誇其談的東西。但是他沒有。      我們想要贏下一屆世界盃:就這麼清楚,讓人能放下其他一切想法的簡單明瞭。      如何在兩點之間移動——這才是最困難的部分,也是領導真正的意義所在。      實際上,許多領導者根本就不曾開始領導的工作,他們企圖為上述兩個問題找到聰明睿智的答案,結果反而迷失其中。商業顧問就藉由幫領導者尋找複雜的答案而賺了大錢。商業顧問認為,領導就只是關於定義使命的陳述而已。但並非如此。      這類努力基本上難有成果,因為「願景」在實際操作中往往無法執行,甚至複雜、困難到讓人難以了解,更別說是記住它們了。      如果你曾經這麼做過,或曾是其中的一分子,可以自問一下,成果如何?此外,花了這麼多的時間,究竟有什麼改變?在整個過程結束後,留下了什麼有意義的東西?如果你真的誠實以對,應該沒多少吧!      所以,為什麼還要堅持那麼做?      找出簡單的答案      這裡有個簡單的方法,就是找到你和團隊容易明白、上手的「比較簡單的答案」。很少公司有獨一無二的產品或服務,然而許多公司都企圖尋找獨一無二的方式來定義自己,最後想出一些拐彎抹角、裝腔作勢、不知所云的詞句。對於幾乎所有商業行為來說,目標都不是要獨一無二,而是把一般的事做得比競爭對手好,這才應該是目標。如果你的公司有獨一無二的地位或是有機會變得如此,那麼抓緊它;如果並非如此,就不要企圖去發明出來。      說到底,解決問題的答案必須出自你、你的團隊以及你身處的客觀環境。目標的等級可以從「具有激勵性」到「具有雄心壯志」。譬如說西南航空(Southwest Airline)雄心勃勃的「天空平民化」(democratize the skies)計畫,相較於不那麼具雄心壯志但更為實際的「贏得世界盃」,兩者並沒有優勝劣敗,你和團隊必須找到自己的答案。領導者固然有責任為整個公司設定目標(就像上面舉的兩個例子),但這些目標必須根據各部門、團隊的需求而定。我們也許想在公司內部銷售競爭中奪冠;運動團隊的目標也許是晉升更高一層的聯盟;學校可能想改善它在教育標準局(OFSTED)評比中的名次;慈善機構要加強其募款能力——或者,但願不是如此,只是希望大家都會更快樂、滿足。      這本書的目的並非提供解決方案,而是要鼓勵你堅守幾個簡單原則,確認所提出的答案有意義、分析後可行,並獲得團隊的共鳴,讓大家放手去做、促成進步,而不是無人聞問被棄置一旁,或表面上看起來不錯,但實際上卻阻礙發展。      關於清楚、簡單又可行的目標,有一個很好的例子:教學目標——目前在許多教學領域中都屬於標準程序。教學目標可以訂定出整套課程(並拆解成可實施的步驟)或單一課程。舉例來說,教學目標可以是「為組織創造社會媒介、市場策略」或「為老年病患設計最適合維護健康的運動計畫」。      教育資源網站(theschoolrun.com)就建議美國所有小學課程都根據教學目標來編訂,並把教學目標定義為「老師希望學生在課程結束後學到或達成什麼?」並縮寫成孩子更能理解的「WALT」(We Are Learning Today),在課程開始時就在黑板上大字寫明。這個教學目標指出了方向,也很容易領悟,讓教師依此設計出可供學生討論的題目,也向孩子解釋為什麼要他們做那些練習。因此,目標定義應該要明確(雖然未必容易)、有「可測度」,且所有人都能了解。「可測度」讓師生都能記錄進步的情況,例如課程目標可以是「能將兩個兩位數相乘」或「能描述一個故事背景」。      如果發現自己的團隊很難帶領,不妨想像一下帶領一群淘氣的八歲孩子。有效的教學目標讓師生有討論問題的空間,探索某個主題時不會迷失最終目標。我相信,所有的領導者都有相似之處。      訂目標並不容易,要訂得好也有難度。然而,不要讓自己把這想成是件困難的事,因為跟下一階段的「實踐」比起來,還真沒那麼困難。再回到教學目標的例子,我知道設計整套課程很難,但要在課堂上完整呈現出來,那才是真正可怕。      如同先前所說,你得確定答案很簡單、實際、易懂,且必須是你和團隊時時遵循的標準,對你做出決定有所助益,明確顯示何者優先,何者應放棄,同時清楚自己是否正逐漸實現雄心壯志。偉大、可共同追求的目標,都能成為團隊放手去做的理由,也能產生加油打氣作用,更能讓你們順利完成任務。最好的做法是分階段實踐、探索、學習或者投資。當然,也要能在事情進行得不如預期時,回頭找出問題之所在。      舉例而言,也許你只說:「我們要成為最好的。」這恐怕會形成兩極反應。我曾經在部落格中寫過此主題,結果讀者分成兩派,一派對這個目標的坦白直率、不加修飾表示訝異,另一派則為其簡單明瞭而大聲叫好。不管你對這個目標有什麼想法,它都符合我的標準:容易記住、有競爭力並能鼓勵人們採取變革性的解決方案,如果最終達成目標,你就贏了。對我來說,這就是個大膽有效的目標,許多人不敢採取大膽的做法,也許是躲在花言巧語後面比較省力。      你可能決心成為最大的、最小的、最快的、最機敏的,或是提供最好的客戶服務。你可以把注意力集中在員工或客戶的經驗上面,或是公司的世界排名,或者你以潮流為導向,做出中、長期計畫。最重要的是,聚焦於對你、你的團隊以及你的公司有用的做法。很多時候,領導者會掉入一個陷阱:他們認為有責任去做某些事,其實只要聚焦於應該做的事,會最有效、最快達成目標,很多領導者在這個節骨眼上走岔。      政治人物也許會想:「我們要如何贏得這一仗?」但將軍看到一連串的戰鬥,每一場都有不同的挑戰及目標,因此需要不同的戰略、戰術。政治人物和將軍都要有領導能力、目標及行動來完成任務,但他們必須採取非常不同的方法並妥善配置時間。領導者也必須思考他們在更大計畫中的位置,根據這個位置設定目標、戰略及戰術。      如果你的運作並非獨一無二(幾乎都是這樣),你的目標就得勝出,而定義終點目標的方法、形式以及準則有無數種,關鍵在於,無論你的答案是什麼,永遠找「簡單的」。      做到最好      讓我們先回到「最好」這個詞。      我喜歡這個詞。      理由有二:首先,我喜歡它的野心。要做到非常困難,但如果你是領導者,這就是你的工作;其次,它會迫使你採用革命而非漸進式的方法。如果目標是「比較好」,就只會「逐漸」改變;如果目標是「最好」,就會迫使你快速而劇烈地改變。      有關「願景」及「使命」的說明通常會避免使用與「最好」相似的詞,因為定義上似乎太簡單,又讓人不敢全心全力去實踐;看起來不那麼充滿智慧,可是又設下高標準。是的,很嚇人,但這正是我喜歡的原因。      我也常聽到另一種批評,就是必須先定義何謂最好、最大、最快……。回到這階段的任務,領導者要做的是確定方向及野心,如果你設定團隊必須挑戰在組織中成為最好,當你們接近目標時(例如進入前三名),就應該進一步調整原先方向與野心,與此同時,繼續向前精進。         不說廢話      第二章   領導至何處?      ● 領導很困難但並不複雜。   ● 所謂「領導」,就是如何帶領團隊從目前所在、定義明確的起點,前往一個不同的、未來的、簡單明瞭的目標。   ● 第一步:找出起點。維持簡單並誠實以對(儘管痛苦)。   ● 第二步:定義終點。別尋找看似有智慧或複雜的答案,但仍勇於展現你雄心壯志。   ● 領導,就是兩點之間的旅程。

延伸內容

【專文推薦一】成為「領導者」不是遙不可及的夢
◎文/陳秀峯      身為全國性婦女團體的理事長,常常在摸索如何使台灣婦女團體聯合會能夠本著「互通有無,互為網絡」的宗旨,扮演好「夢想、連結、行動」的平台角色,持續地發展性別友善的永續志業。      閱讀《領導就是帶人從起點到完成目標》後,有被增能(empowered)的感覺。作者在前言的第一句,就指出:「沒有人是天生的領導者。然而你卻可以學習並自我發展成為一個領導者,也可以訓練及教導別人成為領導者。」,並於書中提及因每個人都可以是任何層面的「領導者」,如果有更多的人能夠認知到我們都有成為領導者的機會,而且也都有信心去努力成為領導者,我們的生命、生活一定也會因此而更豐盛。此說法讓人覺得與「領導者」的距離拉近不少,成為「領導者」不是遙不可及的事情,甚至是只要肯努力,成為「領導者」不是夢。      書中提醒因應時代的變遷,在變化快速且人們都期待自己能發聲、能被聽見的環境中,成功的領導人更必須能有效傾聽,同時快速學習。在這樣的時代裡,作者闡述有關領導的一個新而簡單的定義:「帶領團隊從一個地方到另一個地方」,並分為八章,有層次地、簡明扼要地提出有意成為領導者的人,在實際學習過程中所需面對之關鍵問題:你是個領導者嗎、領導至何處、如何達成目標、工作文化、能量與韌性、領導自己、領導變革。透過細讀,一方面瞭解「領導者」必備的要件,另一方面也檢視需要加強之處,既簡單卻也有些難度。      作者在第三章「如何達成目標:必須有決斷力」,強調「行動」的重要性,提出「領導者影響力=(目標+策略+團隊+價值+動機)X(行動)」公式是衡量領導力的一個有效的方法,沒有「行動」的配合,領導人的影響力就會是零。在第八章「領導改革」中,將前述公式變成「改變=(目標+策略+團隊+價值觀+動機)X(行動)2」,更凸顯出沒有「行動」,所有的理想都將成空談。      讀過《領導就是帶人從起點到完成目標》一書,著實獲益匪淺,從書中所舉的實例,更瞭解言簡意賅的文字之意涵,更理解怎麼做才能成為帶領團隊發展之成功的領導者。本書把領導統御簡單化、明朗化,回歸到最基本的狀態,讀者必定能在這個基本框架中建構起自己的領導哲學與風格。      (本文作者為台灣婦女團體全國聯合會理事長)   
【專文推薦二】奮起吧,「尋常領導人」!
◎文/張文隆      這書精簡練達,滿是實務智慧,是一本有關提升領導力的工具書。英文書名是:《No Bullsh*t Leadership》,中文直譯是:沒有牛屎(不會瞎扯)的領導力;牛屎,是西方人慣用的粗俗語,近似台灣人常說的「狗屁」。作者是英國名人,怎麼可以公然套用粗話談領導力?故,Bullshit改成了Bullsh*t,但,仍讓它保有原味。      這世界每年出版有關領導力的書,光是美國一地,據報約兩千本;號稱地表最大書店的亞馬遜裡,如果你打上「領導力」來搜尋,它會即刻跳出五萬本。如果,在Google網站上搜尋「領導力書籍」,跳出來的則有一百五十二萬條目——這麼多領導力的書,怎麼讀?其中又有多少數是瞎扯的狗屁或牛屎?史丹佛商研所名教授J. Pfeffer有感於太多領導人的失敗、脫軌、發毒,也寫了一本暢銷書:《Leadership BS》,書名裡的BS是牛屎的縮寫,他也想加入爭奪這價值高達數十億美元的「領導力產業」市場。      領導力如此深受重視,當前各行各業的領導人表現又如何? 世界經濟論壇(WEF)近期曾對成員做過調查,調查報告指出:有八十六%的受訪成員認為當今世界存在著「領導力危機」各行各業從政經到運動等等,都缺乏有能力的領導人。      領導人一定系出名校名族、天賦天生,是高高在上的精英嗎?本書著者竭力反對,並在本書中指出,未來更需要的是「Everyday Leader」,更因此而提出成套成熟的達標方法。「Everyday」意旨每日的、尋常的、平凡的,本書原文副標題正是:      為什麼這個世界需要更多的Everyday Leaders(尋常領導人),而且,為什麼那個領導人就是你!      我想起了唐朝詩人劉禹錫的那著名詩句:「舊時王謝堂前燕,飛入尋常百姓家」。現代領導人也不再是高高在上如凱撒大帝,現代與未來世界裡,各行各業各階層需要更多、更好的領導人;而你,就是那位極其被需要的「尋常領導人」。      本書闡述了「尋常領導人」的成就架構與內容,簡單扼要,可簡述如下六點:      ◆首先,定義了「領導力」就是:帶領人們從「你身處的今日」到「你想要的未來」的一段旅程;其中,今日與未來的定義相對簡單,但中間的那段旅程則非常艱難,真的很艱難。      ◆在那段艱難旅程中,你需要建立有效文化——文化(culture)這一詞在本書中共出現超過一百五十次!同時,本書也用了約二十%的大篇幅論述。      ◆領導力的終極,終究是以人為本——然而大多數的機構,卻只像是擠滿了人的建築物!畢竟,文化與人才,才是關鍵;還有,你是人才的追隨者嗎?      ◆在那段艱難旅程中,你需要精力充沛、需要毅力與韌性十足。      ◆在那段艱難旅程中,你要能領導自己——別老想著管理別人;我們的領導人總是很少想到要認識自己、管理自己、領導自己!      ◆在那段艱難旅程中,你要有能力領導變革;本書因此也臚列十個具體要項要你學習。      我樂於為本書作序。因為,在事業與人生後半段裡,我一直在數國幫助各行各業各階領導人,在他們各階段事業發展中運作當責(Accountability),以利在「那段艱困旅程」中更有效地提升執行力與領導力;同時,也為高管們開辦提升領導力的專題研討,因此也深深體會No Bullsh*t、No Nonsense、BS的挑戰性與關鍵性。更重要的是,領導力不再專屬於昂貴校園與學位,也不再專屬於精英俱樂部;未來領導力是「尋常人」都需要的、都可擁有的。      奮起吧,「尋常領導人」! 即日起研讀並演練這本書。      (本文作者為當責顧問公司總經理暨領導力教練)   
【專文推薦三】建立「行動,修正,再繼續行動」文化的領導者
◎文/黃麗燕      我永遠記得剛當上外商董事總經理時的感受──那是在二○○四年,好像快樂不到三分鐘,隨之而來的就是龐大的壓力與憂慮。當時每天東奔西跑,跟客戶吃飯也從來沒吃飽過,都在專注地幫他們想怎麼提升業績。做了十五年的外商CEO,每一天我都在學習如何成為更好的領導者,怎麼設定目標、建立團隊;怎麼形成團隊的價值與共識,並且一起衝出成績。回首過來,我發現,沒有人天生就是領導者,領導是個動詞,我們可以「在行動中學領導」。      什麼是「在行動中學領導」?作者提出了領導力的公式,領導者影響力=(目標+策略+團隊+價值觀+動機)X(行動),一旦沒有行動,乘上了零,什麼都是零,真是一語中的!      在集團中,我任命過各式各樣的領導者,有的領導者像是夢想家,高瞻遠矚,充滿熱情;有的領導者像是策略家,步步為營,又招招精準;也有的領導者像是啦啦隊長,融入團隊,同甘共苦……。領導者的風格有百百種,但都缺不了一個關鍵的能力──「行動」。沒有行動,夢想家就是幻想家,策略家變成分析師,啦啦隊長變成吉祥物;沒有行動,你的目標再清楚、策略再精準、團隊再扎實、價值觀再高尚、動機再強烈,一切都是零。      領導要付諸行動並不容易,這代表了你必須接受且戰且走的不確定性,並且在行動的當下,保持高度警覺, 隨時因應局勢變化或成果來調整你的方案,考驗的是領導者對市場前瞻的嗅覺、彈性與決斷力。      當然這也不可能是領導者一個人就做得到的,所以我認為工作文化的建立是領導上更為艱鉅的課題。工作文化的根本是開放的領導心態和多元人才組成的多樣化組織,事實上,人性對於舒適圈的習慣是難以打破的,舒適圈是從「大腦」「行為」到「關係」都會帶給人一種「避免衝突感」的框架!同時慣性的組織文化也在無形中營造出風險分擔的安全感,於是沒有人有責任感,也不會有人想要創新和突破,更沒有人說真話!或者是說大家都在等著「領導者」來做結論 (也就是負最後責任),根本就沒有前進的動力;書中所說的:大多數的公司只是擠滿人的建築物,就是這樣的感受吧!      如同作者所言,領導就是在兩點之間的一個旅程,執行才是王道,但更重要的是達成,甚至超越設定的目標,才是領導者真正該做的。領導者甚至必須擁有一些做了再說的「憨膽」。若非得要把每一個可能的問題看清了才行動;非得要想透了每步棋的方方面面才行動,那也不用行動了。因為一來等你想好,時機也過了;二來你越想,風險就越多,膽子就越小,更是動也不敢動。領導必須要在行動中體現,想做領導,也做了領導,就「如是」保持著膽量與初心,在充滿不確定的未來,帶著團隊穩定地前進、修正,並成長著……      (本文作者為李奧貝納集團執行長暨大中華區總裁)   
【專文推薦四】解決問題沒有完美的方式,只有最適合自己的方式
◎文/趙智凡 Mark Ven      《領導就是帶人從起點到完成目標》這本書,如果你正在學習領導力,那這就是引領你與自己對話的一本書,它並非像一般提升領導力的書籍,教很多的方法與技巧,更多的是讓你用領導的角度,與自己對話。      作者更多想要表達的,是認知與建立心理素質,縱使你現在還不在領導的位置,也可以用書中的觀念,試著領導自己。直接切入重點,用文字讓你跟他溝通領導觀念,深入淺出地讓讀者體悟觀念。      作者從定義、首要目標、團隊文化的建立、領導者自身的課題、人才吸引與團隊建構,與最重要的身體力行與努力執行達成目標……等多面向一口氣與讀者分享。      我認為這是一本新手主管,或是已經擔任領導者一段時間的人,都很適合細心品嚐的書;而如果你期待自己未來能夠成為有領導力的人,可以試著用書中的觀念與自己對話。      領導者最重要的任務,就是帶領團隊往目標邁進      我自己在創辦公司的過程當中,也不停地去琢磨與培養領導力,創辦一家公司最重要的事情,就是能夠帶領著一群人,前往團隊的目標,其中我也邊培養很多主管,書中許多觀點都與我平日所說相輔。      作者一開始就定義對「領導」的認知,明確說明人人都可以變成領導者,但關注點在於你怎麼面對問題與困難,是一種價值觀的呈現。就如同我帶團隊時常說的: 「解決問題沒有完美的方式,只有最適合自己的方式」,書中也將這觀念,用在領導之上。只要願意,我們都能成為領導者。      「領導的職責,就是協助團隊成員成功與成長,進而解決問題、達成目標。」是我在公司內部常跟夥伴說的,這是我的任務,用這個角度,讓團隊知道他們背後有我的支持,而我也這樣培訓我們的主管。當你擔當起領導的位子,明確定義要做的事、確立現況、定義目標、捲起袖子行動,激發團隊一同攻下目標,讓團隊知道他們有我的支持,這就是領導者唯一要做的事情。      領導力的關鍵在於「執行」      作者在書中有提到,「領導的關鍵是要完成任務,『執行』才是關鍵。」這點跟我的理念一模一樣,你有再多的策略與方法,沒有去行動與執行,都是沒有意義的,不要害怕做錯決定,領導必須學會在有限的資訊狀況之下,做最適合的決定。      為了讓團隊能夠降低錯誤率,建立一套工作系統與清單確保大家的共識一致,快速迭代找尋方法,試著從失敗中修正,就是領導者首要任務。當進攻目標的時候,最可怕的不是做錯決定,而是猶豫躊躇不做決定。作者在書中也提到:領導者影響力=(目標+策略+團隊+價值+動機 ) X 行動。如果行動=0的話,X 號左邊的要素就都沒意義了,更是精準表達這觀念。      創建一流環境,吸引適當人才      自從創業以來,我都定調自己要做好「創建文化」這件事情。創建好的文化環境,是領導者重要的任務,建立一個可以由團隊靈活做決定的文化,才能創造出有機的團隊,我也不停地提倡透過行動影響思維,透過有效的行動去改變思維上的固化,進而創造改變文化。      領導者只有身體力行,才能吸引到強大的團隊人才支持你,人才只會跟著人才前進,所以領導者一定要學會不停地成長,吸引到人才,並建構出一套可以讓人才留駐且願意成長的環境,同時領導者也要像個盾牌一樣,給予人才可信任的環境讓團隊專心發展,時時告訴團隊:「我們」是一起的。      成功是透過一連串的平凡堆積而成      在創業的過程中,我或是任何一位領導者總會遇到很多挫折,所以你自己必須與自己對話,遇到困難與失敗,面對它、接受它、改進它。作者在書中也特別強調這一點,我自己的經驗認為這十分重要,因為你要先能夠「領導自己不安的心」,這是一位領導者必須要學習的。      失敗在所難免,你如果無法坦然以對並站起身來繼續前行,就無法成功。沒有強大的韌性,就不可能有偉大成就。我總是會告訴自己,每天都要比昨天的自己好一點,要培養領導力,就必須透過不停的自我對話與成長,才能讓團隊信任你。      領導者需要善待自己      領導者很重要,就像一名船長,如果訂錯方向,就會造成整個團隊白忙,所以要學會與自己對話,以及讓自己的狀態保持良好。作者也提到,過程當中,你可能會自我懷疑,會自我懷疑是正常的,不要擔心自己的脆弱,因為領導者也是人,所以你要平衡好自己的方向。      還記得以前我剛帶團隊的時候,為了救火總會把自己身體搞得十分勞累,直到有一次,身體承受不住必須休息,當時的一位創業導師就跟我說:「當你成為領導者,確保你的狀態良好,是你最重要的任務,因為全團隊的人都會需要你。」這時我才驚覺,原來我失職了,領導者的身體不只屬於自己。      結語      在經歷了團隊成長與事業發展過程,才看到《領導就是帶人從起點到完成目標》這本書,體悟非常的深。如同作者所說,領導的關鍵在於你享受中間的過程,並帶領團隊享受達成目標的甜蜜果實,如果我在創業之初,可以看到這本書,相信對我們團隊與我個人的領導力,都會有很跳躍性的幫助,如果你正在學習或進修領導力,我相信靜下來花二至三小時拜讀,絕對對你有很多幫助。      (本文作者為EILIS 埃立思科技執行長暨創辦人)

作者資料

克里斯.賀斯特(Chris Hirst)

全球性行銷企劃公司「哈瓦斯創意網路」(Havas Creative Network)的全球執行長。 曾任倫敦葛雷廣告公司(Grey London)執行長。大學時主修工程,畢業後在玻璃工廠工作,後來進入哈佛商學院(Harvard Business School),開啟了日後進入公司董事會之路。 二○一八年入選為《倫敦標準晚報》(Evening Standard)一千名最有權力者之一,也是同領域最具影響力的執行長之一。同時還是《英國廣播公司》(BBC)新聞、政治秀、《倫敦標準晚報》、英國《金融時報》(Financial Times)、英國《天空新聞》(Sky News)以及美國《全國廣播公司商業頻道》(CNBC)的常態評論員。推特帳號:Twitter@chrishirst

基本資料

作者:克里斯.賀斯特(Chris Hirst) 譯者:梁東屏 出版社:商周出版 書系:莫若以明書房 出版日期:2020-03-12 ISBN:9789864777921 城邦書號:BA8021 規格:平裝 / 單色 / 272頁 / 14.8cm×21cm
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