我在英國國家劇院的日子：傳奇總監的12年職涯紀實，看他如何運用「平衡的技藝」，讓戲劇重回大眾生活

◎文／于善祿（台北藝術大學戲劇學系助理教授） 　　 　　這本階段性的回憶錄主要寫的是尼古拉斯．海特納（Nicholas Hytner）在英國國家劇院（National Theatre）擔任劇院總監的日子（二○○三—二○一五，正值他四十七歲至五十九歲之間），在尚未進入全書正文之前，讀者可以透過一開始的「引言」了解到，他為了籌辦國家劇院的五十週年（一九六三—二○一三）慶典，不斷地穿梭進出於劇院諸多部門之間，和主任、助理、工作人員開會，編列預算，確認各項準備工作的細節與進度。 　　 　　尼古拉斯．海特納同時還要為尚有空缺的劇院劇季設想節目、決定劇目，畢竟整個國家劇院有三個表演廳——柯泰斯洛劇院（Cottesloe Theatre，二○一四年重新更名為朵夫曼劇院Dorfman Theatre）、利特爾頓劇院（Lyttelton Theatre）、奧利維耶劇院（Olivier Theatre），座位數分別為三百個、九百個、一千一百五十個，一年總計需要安排規畫二十檔左右的節目。他希望能夠在這個時候（距離他正式離職，尚有十八個月），就將所有節目都排定；他甚至要和執行總監尼克．史塔爾（Nick Starr）討論，準備向董事會提報的報告內容。除此之外，還有更多更多的細節，族繁不及備載。 　　 　　才一剛開卷閱讀，我們就迎來這位總監繁忙的日常，事涉演出、製作、技術、行政、財會、傳承、交接、人事諸多面向，可以想像其事務的繁雜與瑣碎。不過從其時而夾雜幽默的文字描述看來，尼古拉斯．海特納至少是樂在其中的。看得出來，在繁忙的工作與行程之外，他也具有高度的創作慾望，不時會參與到許多製作當中，主要擔任製作人或導演的工作；為了要尋找合適的創作伙伴及演員，也得經常到處看演出，出席業界許多場合。 　　 　　除了在任職國家劇院總監期間，導演了莎劇、小說改編戲劇、新編戲劇、經典戲劇、青少年戲劇、歌劇之外，尼古拉斯．海特納也曾擔任了幾部電影的導演，如《瘋狂喬治王》（The Madness of King George）、《激情年代》（The Crucible）、《不羈吧！男孩》（The History Boys，本書譯為《高校男孩的歷史課》，該片未曾在台灣上院線，而是直接以DVD形式發行），以及近年的《意外心房客》（The Lady in the Van）等。他也因此得過不少獎項的肯定，尤其在大西洋兩岸的英美劇場及影視界，絕對是一號人物，許多我們熟知的明星都曾與他合作過，像是丹尼爾．戴路易斯（Daniel Day-Lewis）、薇諾娜．瑞德（Winona Ryder）、班尼迪克．康柏拜區（Benedict Cumberbatch）、瑪姬．史密斯（Maggie Smith）、茱蒂．丹契（Judi Dench）、海倫．米蘭（Helen Mirren）等。 　　 　　全書主要由尼古拉斯．海特納參與的許多不同劇組（有些是他擔任導演，有些則不是）以及對於相關人士的回憶所構成，劇目的安排與規畫，選擇製作的時機與理由，委託新創或重詮經典，劇本內容及主題的梳理與當代化處理，組織主創核心團隊與尋找、邀約卡司，預演與正式演出所獲得的迴響，這些項目大致形成他憶述每一個製作的主要元素，並成為一種模組化的敘述——這相當符合大部分劇場人士的記憶模式，以自我為圓心，以參與劇組劇目為經，再以其中所牽涉的人事物為緯，將一組一組的經驗脈絡化，裝置在相關的記憶檔案區。 　　 　　如果說，把本書視為某種附帶詳細解說的劇目清單，應該也不為過。在尼古拉斯．海特納擔任劇院總監期間，他們製作過或挑戰過西洋劇場史上許多重要時期的代表作品，像是莎劇《亨利四世》（Henry IV）、《亨利五世》（Henry V）、《無事生非》（Much Ado About Nothing）、《奧賽羅》（Othello）、《李爾王》（King Lear）、《哈姆雷特》（Hamlet）、《雅典的泰門》（Timon of Athens）、《一報還一報》（Measure for Measure）、《終成眷屬》（All’s Well That Ends Well）、《第十二夜》（Twelfth Night）、《錯誤的喜劇》（The Comedy of Errors）等，莎劇不只在該劇院，應該是大部分定目劇院選擇的主要對象，更何況這裡是英國國家劇院。 　　 　　其次，像是希臘悲劇《伊斐姬妮雅在奧利斯》（Iphigenia in Aulis）、《伊底帕斯王》（Oedipus Rex）、《安蒂岡妮》（Antigone）、《米蒂雅》（Medea），法國新古典戲寶《費德爾》（Phaedra，該劇院就是在二○○九年開始，以此劇展開至今風行世界各國的NT Live），義大利即興喜劇《一夫二主》（One Man, Two Guvnors），現當代經典戲劇《不可兒戲》（The Importance of Being Earnest）、《聖女貞德》（Saint Joan）、《勇氣媽媽》（Mother Courage and Her Children）、《民主》（Democracy）、《枕頭人》（The Pillow Man），小說改編戲劇《黑暗元素》（His Dark Materials）、《科學怪人》（Frankenstein），以及匠心獨運的《戰馬》（War Horse）和《深夜小狗神祕習題》（The Curious Incident of the Dog in the Night-Time）等。 　　 　　可以看到，尼古拉斯．海特納和他的團隊不僅在維持英國國家劇院「皇家」、「國家」、「經典」的傳統，也努力在研發與創新，既要照顧老觀眾，也要吸引年輕族群。他在「引言」中，寫道：「雖然我們要做的是藝術，但是我們明白自己也是身在娛樂業；而這正是本書與國家劇院所觸及的平衡演出之一。」（頁18）這裡所說的「平衡演出」，其實也正是該書的英文標題Balancing Acts，有點像走鋼索一樣，隨時要保持藝術與娛樂之間、菁英與通俗之間、經典與新創之間的總體平衡。尼古拉斯．海特納接任劇院總監一職時，他已經是繼勞倫斯．奧利維耶（Laurence Olivier）、彼得．霍爾（Peter Hall）、理查．埃爾（Richard Eyre）、崔佛．南恩（Trevor Nunn）之後的第五任總監，在前面幾位總監所建立起來的劇院形象基礎（或者負擔），他完全知道自己的責任與工作目標所在，「我們熱烈地談著要如何找尋新觀眾，我們想知道怎麼樣才能吸引更多元的觀眾。我們擔心劇院的行銷、票價和形象。儘管這些都很重要，但是我們終究只能以舞台演出來吸引新觀眾。」（頁54） 　　 　　由於一九八○年代英國政府大幅減少藝文補助，使得劇場的票價不斷上揚，許多觀眾不再負擔得了看戲支出。尼古拉斯．海特納一上任，就推行「十英鎊戲劇季」低預算、低票價的策略（二○一一年開始微調為十二英鎊），價差缺口則找企業通濟隆（Travelex）外匯交易公司來贊助，不但可以平衡奧利維耶劇院淡旺季之間的上座率差距，還找回了一些觀眾，並藉此開發了從未進過劇院的新觀眾（像是倫敦東區的黑人族裔），成功地重新擦亮了英國國家劇院這塊招牌。 　　 　　英國國家劇院算是「院團合一制」，既有自己的演出場地，又有編制完善的諸多部門，包括正副總監、戲劇文學、工作室、計畫、選角、音樂、行銷、技術、發展、數位、學習等，在總監之上，還設有董事會，對於人事與財務具有監督之權。總監和行政團隊必須要積極規畫演出節目，並控管演出品質，這也是為何這本回憶錄主要以演出劇目劇組為核心的原因。在這樣的制度中，戲劇文學部門乃重中之重，幾乎是劇院營運的最核心，「裡頭的書架痛苦地承載著從埃斯庫羅斯（Aeschylus）到斯特凡．褚威格（Stefan Zweig）按字母順序排列的幾千部劇本，包括了我們做過的舊劇本、可能會做的劇本，以及委託新劇本的各個階段草稿。」（頁27）於是，他們可以規畫中長程的劇季節目，提出可能的戲劇美學論述與思辯，演出獲得好評的戲碼因應觀眾要求，可以規畫進一步的巡迴演出，甚至打造近十年風靡全球的「國家劇院現場」（NT Live），該舞台劇實況轉播系列亦已於二○一六年由威秀影城引進台灣，同樣引發了一股觀眾追劇的熱潮。 　　 　　在尼古拉斯．海特納擔任英國國家劇院總監期間，的確將該劇院帶到另一個境界，也重新定義了劇院與觀眾、藝術與娛樂之間的關係，而我們主要是跟著他的回憶，重溫他在英國國家劇院的那些日子。對於戲劇，他有他的喜惡、堅持、幽默、嘲弄、脾氣、熱情；而就在我們閱讀著這本書的時候，尼古拉斯．海特納和尼克．史塔爾已經從二○一七年起，開始在外西區（Off West End）經營另一家塔橋劇場（Bridge Theatre）了，兩人絕佳的工作默契繼續開展。 　　 　　相對來看，台灣大部分的演出場館營運，除了較低比例的自製節目、委託製作節目、國際共製、規畫教育推廣工作之外，主要還是開放檔期讓演出團隊申請。因為台灣目前並非「院團合一制」，幾乎沒有常駐單一場館的演出團體，場館和團隊之間，像是經常變動、不穩定的租賃關係，屋主顧及的是場館有效使用的極大值，來來去去的短期房客則上演著品質高高低低的節目，久而久之，其實也會漸漸形成業界對部分場館的刻板印象。此外，場館最多只能評鑑團隊的節目計畫、演出與行政的品質，說到底，終究無法有效掌控演出質量，更遑論長期而有系統地規畫劇季，如此絕無可能建構屬於場館的美學個性，充其量就只有行政效率與性格而已。 　　 　　弔詭的是，台灣即便有駐館團隊的作法，仍有些許爭議，譬如每年爭取駐館的總是某幾個團隊。當然這牽涉到駐館團隊除了演出檔期有保障之外，相對也要付出較多推廣活動的心力，場館與團隊之間有較為緊密的勞務權利與義務的關係，但也可能分散或削弱團隊的創作能量。一般來說，爭取駐館的團隊，若沒有較健全的組織與規模的話，不太容易爭取到駐館的機會。一旦爭取到，可能可以增加行政業務或歷練，卻又不見得能增進創作品質與美學能量。 　　 　　稍微進步的做法是駐館藝術家，場館經過一定的評選機制，挑出若干創作藝術家，提供較為優渥或完備的資源，如經費、空間、行政、硬體設備、行銷推廣等，讓藝術家可以較無後顧之憂地自由研發與創作。研發所耗費的成本，自然是希望完成後的作品能夠長銷或巡演。然而到目前為止，卻還沒有一個案例能夠像《戰馬》那樣，從研發到享譽國際，獲獎無數，且已經巡演超過十個國家、近百個城市。（寫這篇文章的同時，我才剛在香港看完《戰馬》返台。）如果說《戰馬》能風行英語系國家及地區，那麼我們是否能創造出風行華語系國家及地區的作品呢？策略又是什麼呢？ 　　 　　目前台灣採行的主要是「策展人」制，可以較為靈活地整合並與場館、團隊、節目各資源之間互動。尤其是方興未艾、各地各式各樣的藝術節，主題特色有之，形式風格有之，大張旗鼓有之，小巧玲瓏有之。有心經營者，若干藝術節已經成為人們每年翹首期待的「一期一會」，甚至能夠吸引鄰近國家及地區的藝文愛好人士來台朝聖，台灣也有許多專業觀眾像候鳥般，隨著各地藝術節的演出脈動，南北奔波飛馳，把高鐵當捷運在搭。 　　 　　身為台灣的讀者，我們不必然要羨慕或嫉妒英國國家劇院，畢竟英國與台灣各自有其不同的歷史文化及劇場脈絡，也各自有自己的問題要去面對，甚至是就各自的特色去發揮。如果真有什麼他山之石可以攻錯的話，目前已經整合完成的國家表演藝術中心（下轄國家兩廳院、台中國家歌劇院、衛武營國家藝術文化中心，後者甚至已經設置了「戲劇顧問」一職），或許可以建構按注音符號順序或按姓氏筆畫順序排列的台灣原創劇本資料庫，全時期，不分傳統戲曲或現代劇場，廣蒐海納，鼓勵持續創作、再製演出、閱讀、推廣、出版、研究，累積我們自己的戲劇作品傳統與劇場文化。