第一章 進入邊緣優勢高投報率的世界
企業中的「邊緣」是什麼?
在商業領域中,每個人都在尋找邊緣優勢。該怎麼打敗競爭對手?如何才能領先群雄、一支獨秀?公司邁向成功的訣竅又是什麼?「邊緣」(edge)一詞不只是代表優勢本身,同時也是可以讓你「找到優勢」的地方。
所謂的「邊緣」就是某種外圍的邊框,清楚規範出你該做的事,同時把你不應該做的事區隔開來。邊緣就是任何事情改變的邊界,公司在經營的過程中,做出任何超過這條邊界的改變都是有風險的。
業務的邊緣不一定都是顯而易見的,換言之,許多邊緣反而是模糊不清的。試想,當你望向地平線時,總是能清楚看到海的盡頭與天空的起點在哪裡嗎?商業領域中的邊緣也是如此。一直以來,對於產品該如何打進市場、會帶來哪些價值,或者如何贏得更多顧客的信賴等問題,都鮮少有精確定義,我們認為機會就存在於這種不明確之中。如果沒有完整定義出企業的邊緣,企業大可以公司利益為出發點重新定義。若是企業選擇留在定義模糊但熟悉的環境中,而不是離開舒適圈去擴張業務,那麼必然可以找到從現有資產中獲取利益的康莊大道。
邊緣還有一項有趣的特性,在這公司內部與外界的交會之處,往往是會產生某些行動的地方。一般而言,在文明世界甚至是商業領域中,事物的邊緣總是充斥著最吸引人的互動,當互動一旦產生,便會帶來大量機會。就讓我們從這裡說起。
企業挖掘優勢的三種過渡帶
要利用過渡帶的價值前,總得先被人發現才行。不妨研究一下是什麼架構出企業的邊緣優勢。
首先,你與顧客互動的地方會有一條邊界,在公司所有活動當中,這個過渡帶肯定是最重要、可以產生最多金錢之處。不過,就像我們先前針對生態過渡帶討論的,環繞在
產品或服務周圍的界線,通常不是那麼明顯。公司常常會錯估顧客的期望,另一方面,顧客也可能會誤解公司的立場。
如果你曾到過主題樂園或搭過遊輪的話,你就能理解我的意思。想像一下,購買一張遊樂園的入場券就可以享受所有服務,入場後也無需再支付任何費用來參與任何活動,不過,你還是可以發現有些額外付一點小錢(或是為數不少的錢)來增加玩樂體驗的機會。這些公司無疑很善於發掘自家核心商品外圍的模糊界線。
其次,時間也會構成一種邊緣地帶。以大自然來比喻,動物經常在白天與黑夜之間的黃昏過渡期群聚和分散,此時也是餵食動物絕佳的機會,一群群哺乳類動物、鳥類及昆蟲,在這個時候表現得最活躍。商業經營亦然,要重視
時間的過渡期,將與客戶間的關係,從試探性的購買擴展成一輩子的忠實消費。在顧客關係開始與結束的邊緣,即使只是稍稍更改互動的時間,效果也會十分驚人。
想像一下你正在外頭覓食。如果你在超市中,絕對不會花時間考慮要不要購買像生菜一樣單調的食品。相對地,有人察覺到,這位顧客的一餐不會在買了生菜後就畫下句點,他還得先洗過、切好之後才能吃。這個再簡單不過的見解,便能夠將普通的產品轉變為高獲利的預製食品(例如盒裝生菜沙拉)。對於像健全食品超市(Whole Foods Market)這類公司來說,進一步幫助消費者是達到經濟轉型以及鞏固顧客關係的重要方法之一。這將在第三章深入探討。
第三,所有
用來定義企業的資產,無論是有形或無形,都具有邊緣優勢。如果企業仔細盤點貨物,就會發現其實規範公司核心及非核心商品的準則相當含糊不清,甚至可能會發現,對於如何使用這些資源與能力,也都還留有詮釋的空間,在這樣的情況下,資產的邊緣本身就創造了機會。
豐田(Toyota)為了強化車上內建的全球定位系統服務功能,而將能產生數據的科技安裝在所有於日本銷售的車輛中。因為豐田理解到,這份數據的價值不僅和其主要用途相關。我們稍後會在第八章提到,這樣的洞察力讓豐田成功推出新業務,也就是利用同一份數據為日本各大企業及城市,提供交通遠程信息服務。
第二章 產品邊緣:重新思考業務範圍
「如果我們能在顧客面前呈現最好的商品,顧客一定會願意打開錢包來消費。」
──史帝夫.賈伯斯(Steve Jobs),蘋果公司創辦人
說到產品策略經營者,大概沒人比得過史帝夫.賈伯斯。從蘋果公司成功過程以及領導人聰明才智的報導中,可以找到一個共同點:賈伯斯堅持研發出最好的商品。他的核心目標是設計出完全符合消費者需求的產品,這也是產品邊緣策略(product edge strategy)的中心思想。
「以客為本」並不是新觀念,許多企業的營運哲學都是傾聽顧客的需求、試著找出市場的缺口,同時設想得以填補缺口的解決方案。然而,光是要做到滿足顧客需求就已經非常艱難,尤其是你要能夠知道「誰是你的顧客」格外重要。
更精確的說法是「
顧客是誰」。現今在任何市場,顧客型態都不會只有一種,每間公司都企圖為各類型顧客服務,不過,這會對產品設計造成一個問題,即迫使你在設計產品時,必須為設定的客群做出妥協。就算你能夠精準製造出適合目標客群的完美商品,難免還是會遇到對產品及服務不滿意的顧客。
發掘加值服務的機會
產品邊緣優勢的概念,包括能針對不同顧客改變產品的價值。如同在第一章提到的,你可以透過一個代表核心業務的圓圈來幫助你思考邊緣優勢。圓圈內是公司的產品特色及優勢的總和,圓圈的邊緣則反映了這項產品周邊的範疇。以蘋果公司的iPod為例,這台數位音樂播放器,可以透過無線上網或連接到電腦來添加音樂;iPod有不同的顏色、大小及形狀,還有不同儲存空間,iPod有彩色螢幕,可以在店裡或網路上購買,也能提供iTunes Library的使用權等,這些都是同一件商品具有的功能特色。
接著畫出第二個圓圈,代表顧客想要得到什麼、期望需求被如何滿足,這個圓圈稱為「
顧客期望設定」,反映了顧客期待獲得的產品內容。舉例來說,顧客也許會要求:「我想要一台可以儲存至少一千首歌的音樂播放器,讓我在慢跑的時能隨身放在口袋裡。」
在理想的情況下,兩個圓圈可以完全重疊、形成全蝕的狀態,表示公司提供的商品完全符合顧客的需求。
現實中這種情形很少見,就連你的重點客群也未必會滿意每次的消費經驗。這也許是因為從開始設計產品到現在,顧客的需求會跟著提升,或因為產品本身在融合許多顧客需求下,反而變得有缺陷。我們普遍發現,有一部分的顧客需求會稍稍改變,抑或從原本的典型客戶變成基本產品鎖定的顧客群,因此核心產品也不可能完全符合顧客需求。不過,這種情形卻間接讓公司擁有運用產品邊緣優勢策略的機會。
「外部邊緣」(outside edge)是產品邊緣優勢最普遍的形式。一般而言,不論是哪種行業,產品都可能會忽略某些顧客的真正需求,即便是已經被滿足的顧客,仍然會有些超越核心商品能提供的需求;換句話說,顧客的某些需求完全在核心商品之外,而在外部邊緣優勢裡。運用外部邊緣優勢意味著要向顧客展現產品優化的結果,優化的結果一般是需額外付費的項目,或是可選擇的其他產品。這項策略的邏輯正是本章開頭介紹的觀念:你越能精確滿足顧客的需求,顧客打開錢包的次數就會越多。
蘋果公司的外部邊緣優勢
在二○○一年底走進頭兩家蘋果商店買一台新的iPod,需要支付三百九十九美元。這個產品當年以「放一千首歌在你的口袋裡」為口號,兼具偉大的設計與最新硬體規格,成為當時最小卻最有力量、時尚又有型的個人音樂隨身聽。有了iPod,就能從MAC電腦上傳近一百張音樂專輯(第一代iPod需經由MAC電腦來傳輸),放在口袋裡隨身攜帶,電池最長能維持十個小時。即便iPod的功能已經如此多樣化,但消費者與蘋果公司的關係可不會就此止步,這只是開始而已。
購買iPod第一代,或者是接下來的六代其中之一,或是iPod mini、iPod nano、iPod shuffle及iPod touch,都能提供一系列的選擇。除了音樂隨身聽外,你可能還會購買隨身聽匣或充電座,也可能加購迷你麥克風、耳機或額外的傳輸線,甚至可能連FM調頻發射器也不放過。
這些就是所謂的周邊商品或配件,雖然其中沒有一樣是使用iPod時必備的,但在某方面來說,能帶來額外的功能,讓iPod變得更實用或更好用。蘋果公司自行生產一部分的配件,另一部分則授權給其他公司製造,然後貼上「能與本品牌相容」的標籤,消費者在蘋果商店都可以找到這些周邊商品。
蘋果公司人人耳熟能詳的故事裡,充斥著產品的邊緣優勢。如果核心商品是iPod,那麼產品邊緣優勢便是一系列的附加商品,消費者可針對個人需求購買。授權給格里芬(Griffin)及Incase這類公司銷售附件,為蘋果帶來不斷遞增的高收益,甚至不需要高額投資就能坐享額外收益。對蘋果公司來說,不僅風險極低,允許第三方公司銷售像FM調頻發射器這種附加產品,意味著就算哪天這項科技面臨淘汰,蘋果公司的核心產品也不會受到影響。不過,這僅是蘋果公司運用產品邊緣優勢策略的開端而已。
蘋果公司向來是以生產硬體為主,大約九○%收益來自其硬體設備,這樣看來,蘋果公司的音樂及視頻下載服務,即iTunes,可被視為支援核心硬體商品的另一項外部產品邊緣(outside product edge)策略的實例。
蘋果公司的iTunes平均每年從每位用戶口袋賺取十三美元(約合新台幣四百一十二元),其卓越之處在於iTunes是產品邊緣優勢的平台,能使用戶持續藉由購買附加商品來優化原始商品,每一次下載都是改善原始產品的有效措施。
賈伯斯說過,蘋果公司賦予顧客選擇性購買附加商品的能力,讓原始產品變得更好,結果顯示消費者一而再、再而三打開錢包來滿足進一步的需求,這就是外部產品邊緣優勢的本質,同時也符合下列標準:
◎附加產品(此例中為媒體內容)是根據顧客個別需求單獨銷售。
◎蘋果公司無須付出過多努力(蘋果從未嘗試生產音樂,僅是作為管道)。
◎額外的獲利完全來自基本資產(此例中是指iTunes軟體平台及下載內容的硬體設備等技術)。
◎從上述因素得到的投資報酬率很可觀(例如分析師估計,iTunes的音樂及內容帶來的營業利潤率約占一五%)。
二○○八年推出的應用程式商店(App Store)又寫下蘋果邊緣優勢更具爆發力的新里程碑:應用程式。蘋果同意由第三方發展其核心商品(iPhone或iPad)的應用程式,讓消費者在應用程式商店中消費下載,而蘋果則可以從營收中獲取部分利益。同理,應用程式對手機等行動裝置來說,只是可有可無的附加產品,藉提供附加功能來賺取額外費用。
iTunes中的音樂是由媒體公司提供,應用程式商店中的軟體則具有真正改善核心商品的功能,都是善於運用別人的創新及創意,提供消費者更豐富的選擇。在應用程式商店及iTunes的實例中,蘋果皆是利用他人的成果來得利,同時還能減少自身的風險:如果某個軟體或某一首歌不再受歡迎,蘋果本身的損失也微乎其微。蘋果在應用程式商店的每一筆交易中,同樣也占了一份,利潤率甚至估計達四六%。
就連在應用程式商店裡,也可以發現軟體本身有運用到邊緣優勢。例如每日玩家超過五百萬人、空前成功的遊戲「部落衝突」(Clash of Clans),遊戲中有個名為「應用程式內購」(in-app purchases)的功能。在「部落衝突」中,玩家可以建立一個團體、訓練部隊,藉由攻擊其他玩家來賺取虛擬的黃金、靈丹妙藥與各種寶石。遊戲中也允許玩家支付現實世界中的金錢來增加虛擬戰力(例如四.九九美元可以買到五百顆寶石),這就是所謂的應用程式內購,不受任何限制。在應用程式中購買附加產品及額外功能,是應用程式商店中的標準模式,也是程式開發者的外部產品邊緣優勢策略,無論應用程式(核心商品)在商店中要收費或免費下載,消費者都有足夠理由購買附加商品來滿足更高的需求。蘋果公司在此產品邊緣優勢中當然舉足輕重,也從中獲取了部分收益。
在蘋果公司所有外部產品邊緣優勢的例子中,可以找到幾個共同點:
◎針對核心商品提供可選擇性強化功能的附加商品。
◎核心商品可由核心業務的基本資產中獲利。
◎不需額外需付出太多努力及投資。
◎附加商品需額外付費。