數字力=決勝力 哈佛商學院新生一入學就被指定閱讀〈How to avoid getting lose in number〉 目的就是要對數字有一定的敏感度！ 英國研究顯示，有數字力的人薪資比一般人多三成，而沒有數字力的人失業率是一般人的兩倍！ 《經濟學人》也指出，投資人差勁的數字力是釀成2008年金融風暴的禍首之一！ 從生活、投資到工作，處處都得用上數字，你可以不必有很強的計算能力，很豐富的財務知識，卻不能不具備敏銳的數字感！ 20：80，除八成業績來自二成客戶外，你還看到什麼？ 當市占率在15%上下徘徊時，該退出還是繼續熬下去？ 會議成本怎麼算？一小時的會議如何在12分鐘內結束？ 為了省加班費，平日上班時間參加訓練課程比假日划算？ 跟老板、客戶意見相左時，要用什麼方式來説服他們？ 數字力是用數字思考判斷，決定事情優先順序的能力，能讓你看見問題背後的真相，填補目標和現實之間的差距，可以將抽象概念具體化，拉近彼此認知，說服對方，你的數字力智商，決定了你的工作成就與人生財富。 【精采內容】 活用數字力，提高工作效率 把目標與現實分別用數字表達，是解決問題的第一步。 ◎會怎麼永遠都開不完？ 縮短會議時間必須先討論數據性分析（如何讓A商品從每月一百萬變成三百萬？）再談感受性建議（我覺得B方案不好，跟目標對象不符）。樂天三木谷浩史社長運用數字力，把會議數量減半、參加人數減半、討論時間也減半，結果兩小時的會12分鐘就開完了，成本也只剩下原來的1/8（二分之一的三次方）。 ◎老闆交代的「超級任務」如何達成？ 你可以先訂出具體目標（半年內要增加600個經銷點），再列出工作計畫（需要多少人，每人每日每月要洽談的家數與方法），這樣才有機會說服老闆給人給資源。 學會拆解比較，看懂數字背後的意義 數字不能只看表面，經過拆解思考才能看到實情。 ◎「營業額提高二千億」很厲害？營業額從五千億提高到七千億，分店店數也從1000家擴張到1400家，平均每家店面的營業額其實還是五億，業績根本沒有增加！ ◎LAWSON是日本第二大便利商店，年營業額僅次於7-11，但比對門市點數後發現，營業力卻不及全家，全家才是最大的勁敵！ 理解數字法則，從不同角度看問題 腦海裡的數字法則越多，「命中」問題的機率就越大。 ◎用「海因利奇1︰29︰300法則」防止失誤：如果接到一件嚴重的客訴，表示還有29人對你的服務不滿意、300人有意見；賣出去一萬個商品中有三個人抱怨，代表背後有九百人心懷不滿。 ◎用「1︰5」和「5︰25」法則取得存活機會：行銷上常運用的「1︰5」法則是指，開發一個新顧客的成本是維護舊顧客的五倍；「5︰25」則意謂了只要減少百分之五的顧客流失率，獲利便能提高25%。 數字力可以改變你的思考方式，幫助你做對決定，本書傳授增進數字力的29個要領，讓你成為老闆搶著要的跨領域人才！

前言──工作上唯一必要的能力

第1章　工作上，一切以數字考量
◎Step1　下一個可稱為「根據」的決斷
‧這個時候，你該怎麼辦？
‧無法答出正確答案的原因
◎Step2　永遠開不完的會，為什麼永遠開不完？
‧把數字當成「通用的語言」來使用
‧沒有數字的討論毫無意義
‧決定負責檢驗的人
◎Step3　將工作轉換成填補「差距」的過程
‧不知道該怎麼做工作才能「效率化」
‧用最短的距離達到解決問題的目的
◎Step4　用數字來表達工作
‧不管什麼樣的工作，都能用數字表達
‧「努力」無法用來評斷成果
◎Step5　用數字削減徒勞
‧光說「不要再開徒勞的會議了！」也不會有效果
‧兩小時會議十二分鐘開完

第2章　先拆解「公司的數字」再掌握要點
◎Step6　根本不需要簿記方面的知識
‧掌握「公司的數字」的方法
‧能夠表現本質的數字是哪一個？
◎Step7　「營業額提高二千億日元」，真的很厲害嗎？
‧正看著「毫無意義的數字」的人很多
‧解開「GREE之謎」
‧打散後才能窺見「中間的東西」
◎Step8　「公司的數字」要分開來思考
‧增加獲利的方法只有兩種
‧找出「真正的問題」
◎Step9　把它拆解成「最小的數字」
‧不使用樹狀圖「區分」數字
◎Step10　數字要比較，才會知道它背後的意義
‧找出「可以用來比較的數字」
‧養成「區分」和「比較」數字的習慣
◎Step11　每天養成習慣，鍛鍊數字力
‧「一家一隻」，那是幾隻？
‧在國稅局培養的「數字力訓練」

第3章　讓「數字的魔力」運用自如
◎Step12　直覺通常是錯誤的
‧用「蒙提．霍爾問題」知道的事情
‧如果門有一百道怎麼辦？
‧「擲骰子賭博」中，「偶數」比較有利！？
◎Step13　用數字的「外表」讓人蠢蠢欲動
‧「每五十人有一人免費」就等於「打九八折」
‧用「存量」可以賺多少錢呢？
◎Step14　統計可以製造出似是而非的謊言
‧對數據的前提產生懷疑
‧要讓「滿意度達百分之九十」很簡單
‧數據百分之一百會節節高升的圖表
◎Step15　看到「平均」時，要往下深入思考
‧平均不代表什麼
‧洞悉數字另一面的「真正的事實」
◎Step16　與其用「ABC」，不如用「%」說明
‧所謂的「期望值」指的是什麼？
‧用數字來呈現進度
◎Step17　若能讓對方的腦子更清楚，便能說服對方
‧讓對方有「基準」可循
◎Step18　從「數字的魔力」衍生出的技巧
‧所謂的「定錨」指的是什麼？
‧「哄抬價格」的詭計
‧寧願沒獲利也不願意損失的特性
‧如果從三種當中挑選一種

第4章　改變思維的九個法則
◎Step19　用「數字的法則」命中問題的核心
‧問題經常是由複數的原因引起的
‧為什麼需要數字？
◎Step20　用「柏拉圖法則」找出複數論點
‧在前面的百分之二十，掌握著關鍵
‧也可以從後面的百分之八十來接近目標
‧有八成的工作時間是浪費掉的？
◎Step21　用「藍契斯特法則」鍛鍊戰略
‧如何在市場競爭中獲勝？
‧二十六點一這個神奇的數字！
◎Step22　用「海因利奇法則」防止失誤
‧為什麼非以「零客訴」為目標不行？
‧「僅此一件」背後的含意
◎Step23　用「一：五法則」和「五：二十五法則」取得存活的機會
‧比得到新顧客更重要的事
‧在限制中磨練想像力
◎Step24　有益經營管理的三個法則
‧突破障礙：「一‧三‧五法則」
‧讓組織維持在五十人以下：「組織就是一部巴士法則」
‧交涉的奧秘：「六：四法則」

第5章　把所有的判斷合理化
◎Step25　學會打造一個不會動搖的決策程序
‧學會數字力究竟能做什麼？
‧不能貫徹主張的是二流人才
◎Step26　用「三個程序」做出合理的決策
‧所謂「正確的決策」指的是什麼？
‧程序①確認前提
‧程序②檢討其他選項
‧程序③把用來做決策的訊息以定量的方式呈現
◎Step27　做把工作「停下來」的決斷
‧就算進行了九成也要放棄
‧為什麼「八場水壩」的討論根本就是莫名奇妙？
◎Step28　衡量未來的價值
‧未來的獲利要用「折扣」的方式思考
‧換算成現在的價值的意思是？
◎Step29　學會看見「看不見的損失」的能力
‧因無法決定所帶來的損失
‧要經常意識到「機會損失」
‧一切都必須以合理的方式下判斷

後記──你不在現場的會議，就永遠開不完

＜前言＞工作上唯一必要的能力

　　經常聽到有人說：「那個人對數字很有一套！」這句話到底是什麼意思呢？

　　雖然本書把「對數字很有一套」這件事，用「數字力」這個語彙表現，但是更準確地說，「數字力」其實是在商場必須具備的能力──使用數字訂定事情的決策順序的能力。

　　而這個能力，是不管從事什麼樣工作的人，最基本且最重要的能力。

　　對百分之九十的商業人士而言，不但不需要具備專業的會計知識，連「能夠快速心算」或「能夠正確計算」等能力都不見得必要。用excel或是計算機就能瞬間完成的事，不必花太多時間學習。

　　對在工作上經常被要求做某些決策的人而言，能夠把數字當成自己判斷事情的基準，或是當成為他人提供情報以及任何可能性的基準，反而更顯重要。

　　例如，無論如何都希望能夠實現一個新工作提案時，要自己觀察確認這個提案的「可行性」。之後，還必須運用客觀的數字或條件來說服決策者。

　　如果只會說「我覺得這個提案一定可行」，是無法說服別人的。如果能就市場規模或成功案例找出具有說服力的數字，然後做簡潔有力地說明，相信必能獲得認同。

　　擁有數字力的人所說的論點都是經過整理的，所以只要一開口，別人立刻就會懂。此外，數字力是不管從事任何工作的人都必須具備的能力，所以擁有數字力的人，便可稱為是超越業種、全才型的人才。而且，在國外也一樣適用。

　　「從Mac（蘋果）到Mc」，這位就算換到完全不同業種也依然活躍的日本麥當勞公司（McDonald's Holdings Company Japan）CEO原田泳幸先生，在與溝通網站emoman佐佐木薰小姐的對談中，說了以下這句話：

　　「不管賣的東西是電腦還是漢堡，對我來說都一樣。」

　　從IT產業到外食產業，一般人會認為變化未免太大了！但是原田先生告訴我們一個事實，那就是本質並沒有改變。擁有能夠掌握商業本質能力的人才，不管到哪一個行業，照樣行得通。

　　身為一名企業經營顧問，我平常就會參加各式各樣的企業會議，還會進入企業內部參與業務改革。我從中感受到大部分人都是感情用事，用感覺來決定事情。

　　擁有數字力，用合理的感覺下決策的人，我估計最多不會超過百分之三！就算只有一個人擁有數字力，也可以那個人的論點為契機，進而展開討論，很可惜許多企業或部門連一個這樣的人才都沒有，所以才需要顧問公司到內部參與討論。

　　不管是根據感情來行動或用感覺來判斷事情，都不是壞事。在商場上，重要的是要能激發判斷力和靈感。

　　但是，在那之前，一定要先有數字力。

　　如果一開始不能運用數字去接近問題，不但整個組織意見不能一致，也不能順利做出決策，甚至失敗了也不能當成日後的借鏡。

　　這本書，是把身為一名商業人士一定要具備的數字力，用就算是讀文科、覺得自己「對數字很不在行」的人也學得會的方式，一一寫下來。內容還包括一些謎題或和你切身相關的問題，目的是希望大家能在輕鬆的心情下讀完這本書。

　　如果因為讀了這本書，而養成不管在工作上遇到什麼樣的問題都能立刻用數字思考的習慣，那麼你一定可以成為那百分之三的商業人才。

Step2　永遠開不完的會，為什麼永遠開不完？

把數字當成「通用語言」使用

　　身為企業經營顧問，我經常出席各種公司的大小會議，有時候會遇到那種拖泥帶水、會議已經開了好幾個小時卻好像永遠開不完的公司。
事實上，這也是很多人共有的經驗，不是嗎？

　　永遠開不完的會，為什麼永遠開不完呢？

　　原因，就在於沒有好好運用數字。

　　有一種方法，是著眼於事物量的那一面，然後運用數字做分析，這種方法稱之為「定量的」（Quantitative）分析。相對於此，另外一種方法，乃著眼於質做分析，這種方法稱之為「定性的」（Qualitative）分析。

　　讀文科的人可能不太熟悉這些用語，但是學理工的或是從事IT相關產業的企業，倒是經常使用。

　　做定量分析時，分析的結果由誰來看都一樣，是客觀的。

　　舉個例子，假設某家公司正在討論「該不該投入電話直銷」這個主題。

　　「根據富士經濟的資料，電話直銷的市場規模，二○○八年預估為三一六五億日元，二○一○年預估為四○八○億日元。由於電視直銷市場二○一○年預估為三九五○億日元，所以電話直銷的規模超過電視直銷。」

　　上面這段話就是定量分析，是用數字說明市場的規模。

　　相對於此：

　　「最近好像很流行電話直銷。我身邊就有幾個親朋好友非常喜歡用手機購物。就算沒有使用電腦的人還是會帶手機，所以不只是年輕人，說不定連六十歲前後的這個客層也行得通。」

　　以上這段話就是定性分析，是以說話者的實際感受為基礎所做的發言，完全沒有提到數字。

　　定性的發言，會因為聽的人不同而有不同的解讀，但是用數字的話，就不容易產生「跟我想傳達的意思不一樣！」這樣的錯誤溝通。

　　如果今天換成是你，在工作上要判斷是否採用電話直銷，而且非做決策不可，那麼你會怎麼做呢？在做決策之前的過程中，難道不覺得需要做定量分析嗎？

　　或許你會覺得，在開會時提出數據是天經地義的事。

　　但是在實際的會議上你會驚訝地看到，大家不斷地做定性的發言。

　　「電話直銷會不會不適合我們公司產品的目標對象啊？」

　　「電視直銷應該比較有廣告效果吧！」

　　「我們應該拿部分商品來做測試。」

　　「直銷的網頁設計很重要。」

　　當然，不可能所有事都能用數字表示，而且也一定有不確定的成分。所以，定性的意見並不是一件壞事。

　　但是如果從一開始就沒有用確切的數字當做討論的立足點，那麼不管花多久的時間，意見一定還是會分歧，討論不出結果來。

沒有數字的討論毫無意義

　　我曾經在客戶公司的會議裡就網頁更新進行檢討。

　　該公司由於網頁不容易閱讀，造成打到顧客服務中心查詢的電話很多，要花很多時間應對這樣的問題。

　　「我們把它換成客人好用的網頁吧！」

　　那是一個成本數百萬日元、耗費大約四個月、算是有點大的專案。但是由於做了更新，顧客滿意度上升了。

　　若打到顧客服務中心的詢問電話減少，該部分的人事費用就會降低，多出來的人力便可從事更多提升獲利的工作。

　　於是，網頁平安無事地更新了。這個決定和執行看起來沒有太大的問題。

　　但是，在其他地方問題卻產生了。

　　事情發生在和網頁更新那件事完全無關的其他專案會議裡。

　　「該如何降低顧客服務中心的成本呢？」

　　「大家想想辦法，看如何讓打進來的電話數量減少吧！」

　　「說到這裡，網頁更新以後，詢問的電話應該有減少吧！後來的情況呢？」

　　這個嘛……？

　　所有參加會議的人全都側著頭答不出來。

　　「電話多多少少應該少了一些了吧？」

　　原來，沒有任何人做專案結果的檢驗工作。

　　在這個會議裡，如果有人可以出示人事費用因此減少多少金額、對應時間因此減少多少個小時、電話因此減少多少通……，如果有這些數字，會議立刻就能往下進行了吧！而且，若能因為這次的專案產生有效的數據，還能對未來輕鬆地做出預測。

　　很遺憾的，這場會議中沒有人能夠提出定量分析。

　　果然，那次的會議沒完沒了，永遠開不完。

決定負責檢驗的人

　　一項任務，常常執行是執行了，但是執行完之後發生了什麼卻一無所知。像這家公司發生的這種情況，相信在其他公司裡也很常見。實在非常可惜。

　　如果執行一個計畫卻無法讓結果活用到下一個計畫，公司便無法成長。如此一來，就不只是「會議永遠開不完」這樣的問題而已。

　　為了將結果活用於未來，必須階段性地提出目標數字，以及決定由誰負責檢驗結果。

　　以上述會議為例，在執行更新網頁計畫時，就必須如同「要讓打來詢問的電話，從每個月一百通變成三十通」一般，用具體的數字決定目標。

　　同時，在更新網頁後也必須決定由誰負責檢驗，確認實際上到底減少了多少通電話。

POINT
會議中討論問題時，正確的順序為，先做「定量的分析」，再聽「定性的意見」。

Step10　數字要比較，才會知道它背後的意義

找出「可以用來比較的數字」

　　若能試著把整家公司的營業額統統換算成數字，就方便比較了。如果是店面，就換算成平均每一家店的營業額是多少；如果是員工，就換算成平均每人的營業額是多少，然後比比看就知道。
通常單一數字看不出什麼名堂，將兩個數字並列比較，便能加以活用。

　　那麼，我們就試著把便利商店的營業額分開來比較看看。

　　若檢視各家連鎖店的年度營業額（二○一○年二月），會發現第一名是7-11的二兆七千八百五十億日元，第二名是羅森（LAWSON）的一兆六千六百六十一億日元，第三名是全家的一兆二千七百三十八億日元。

　　光比較這些數字，無法進一步得知其他訊息，我們把它換算成每一家店的平均數來看看。
換算後每一家店面的營業額，7-11是二億一千八百三十八萬日元，羅森是一億七千零六十九萬日元，全家是一億七千七百九十五萬日元。由此可知，第一名的7-11和第二名的羅森之間有相當的差距。

　　接著，我們再試著計算每一天的平均營業額。這時要把每一家店面的營業額除以三百六十五天。如此一來，可以得知7-11一天的營業額居然有六十萬日元左右。換算成每一家店面以後，變成第二名的全家的營業額約為四十九萬日元，和第一名的7-11相差十萬日元以上。

　　計算到這裡，才終於知道每一家公司的實際情況，而7-11實力之堅強也才浮現出來。這時候，馬上又可以找出一個新問題：為什麼只有7-11每天的營業額可以那麼高？

養成「區分」和「比較」數字的習慣

　　另外還有一種方法，是用平均每人的生產力做比較。

　　我們再度運用mixi和GREE的數字，試著檢視看看。

　　首先，mixi股份有限公司在二○一○年三月分的營業額是一百三十六億日元，淨利是二十七億日元。所謂的淨利，指的是總營業額扣除營業成本以及人事費用、廣告費用等銷售所需成本的差額。這個數字不包含資產運用等本業以外的獲利。也就是說，由於這是一個企業本業賺了多少錢的數字，所以在檢視企業生產力或是經營效率時都要看這個淨利。

　　GREE有限公司在二○一○年六月的營業額是三百五十二億日元，淨利是一百九十六億日元。如果只是單純地將這些數字並列，結果與之前一樣不，知其所以然。

　　那麼，我們先來看看它們的員工人數，mixi的員工人數是三百，GREE則為一百三十四（根據二○一○年三月的數據）。

　　我們試著用員工人數除上淨利：

mixi有限公司
平均每人營業額：四千五百三十三萬日元
平均每人淨利：九百萬日元

GREE有限公司
平均每人營業額：二億六千二百六十九萬日元
平均每人淨利：一億四千六百二十七萬日元

　　兩者之間居然有如此巨大的差異。若從淨利的角度看，GREE員工的生產力是mixi員工的十六倍以上。

　　GREE平均每人淨利逾一億日元，這可不是普通的事。從這個數字，我們知道GREE這家公司經營得有聲有色。而mixi平均每人淨利相較就少很多，由於mixi的營業額和淨利差距過大，推猜應該和經營成本過高有關。那麼，會不會是在會員服務的開發上下了太多資本？這時候，如果能夠把該公司的前後期數字拿來比較，一定會看得更清楚。

　　如上述例子，相關數字和其他公司比較就可以看出問題點，和自己公司過去的數字做比較也是很重要。生產力究竟是提升還是下降？一比較便一目了然。

　　有關公司的數字，我們把之前說過的重點簡單整理如下。

　　檢視公司的數字時，「區分」和「比較」是非常重要的兩件事。

　　「區分」的方法可分為兩種。第一種方法是像議題樹狀圖一般，先把獲利放在出發點上，然後分成營業額和支出兩種，接著再分成固定和變動兩種細項。另一種方法，就是把營業額或獲利分成每人平均金額。

　　數字分好之後接著做「比較」。用龐大的數字做比較不容易看出所以然，但是細分以後的數字，一比較就能找出問題所在以及最後的結果。

　　至於比較的對象，則可以是「其他公司」或「自己公司以前的情況」。

　　而這些，就算不懂得會計也都做得到。

POINT
用比較「其他公司的數字」或是「公司過去的數字」，來掌握數字背後的意義。

Step20　用「柏拉圖法則」找出複數論點

用前百分之二十掌握住關鍵

　　最常被使用的數字法則──「柏拉圖法則」（Pareto’s law），指的是「社會整體百分之八十的財產，被前百分之二十的高所得者占據」。現代人把這個法則稱之為「八十／二十法則」，並運用在各種領域。

　　「八十：二十」的數字概念會讓情況變得更容易預測、容易命中問題核心、想用就能用。
例如在說明以下幾種情況時，就常常會使用這個法則。

˙公司利潤的八成，是由兩成的作業員創造出來的。
˙公司利潤的八成，是由兩成的商品創造出來的。
˙公司利潤的八成，是由兩成的顧客創造出來的。
˙工作成果的八成，是由兩成的時間創造出來的。

　　有時候也會有接近九十：十，或是七十：三十的數字產生，這種時候不用太在意數字是否百分之百正確。因為掌握住概略的數字並找出接近問題的線索，才是最重要的。

也可以從後面的百分之八十來接近目標

　　另外還有一種相反的方法，那就是「把注意力集中在後面的百分之八十」。

　　經常有客戶拜託我幫忙「提升公司整體的營業額」時，我就會把目標鎖定在業績排行後面百分之八十的營業員，企圖提升這些人的營業技巧。

　　為什麼要選擇後面的百分之八十呢？因為要提升前百分之二十的人的能力，困難度相當高。誠如學校考試總是考得很好的人，要讓他們成績變得更好，比登天還難；而分數較差的人，只要稍微努力一下，分數就有可能大大提升。

　　假設營業員有一百個，若要營業成績好的前二十人每人提高二十分，是極為困難的事，但是要後面八十個營業員每人提高十分，就沒有那麼困難。

　　稍微計算一下，就算前面的二十人都分別提高二十分，合起來也只有四百分，對公司整體的營業來說並沒有什麼幫助，但是後面八十人，若能分別提高十分，合起來有八百分，可以讓營業更為亮眼。

有八成的工作時間都是浪費掉的

　　有時候，工作也可以用「八十：二十」這樣的思考方式看出一些問題。

　　常常聽到人家說：「工作成果的八成，是由兩成的時間創造出來的。」工作有大半的時間都在「作業」。真正在做和利益直接相關工作的時間，大概只占上班時間的兩成而已！

　　這個法則也可應用在讀書上。

　　閱讀商用書籍或實用性書籍時，我認為，「只要閱讀兩成的內容，就可以讀懂百分之八十」，因此常有人對我說「你書讀得好快啊！」

　　想做到這點，要先確認讀書的目的。目的因人而異，只要明確知道自己的目的，光看目錄就知道該讀的是哪一部分。接著稍微翻一下書，看到符合自己目的的地方，就詳細閱讀該處的前後文。

　　另外，每本書都會在強調的地方多所著墨。像是為了讓某個主張更淺顯易懂、更有說服力，但是如果這些例子並非自己需要的，大可忽略。如果只針對自己需要的部分詳細閱讀，那麼一本書讀兩成應該就足夠了。

　　當然，有些書是讀得越精，收穫就越大；但是有些書內容很淺，一個小時就能夠了解八成的東西，沒有必要花十個小時達到百分之百的理解。所以，在閱讀一本書之前，要先考量閱讀的目的或是必要性，也就是依照自己的狀況來決定閱讀的方式，才能有效控制閱讀的時間。

POINT
時時意識各式各樣的「二十：八十」，便能夠改善工作效率。

Step21　用「藍契斯特法則」鍛鍊戰略

如何在市場競中獲勝？

　　許多經營者都喜歡研究「藍契斯特法則」（Lanchester’s laws），尤其是運用在「市場占有率」上。

　　26.1，是「藍契斯特法則」中最為知名的數字。這個數字，代表市場占有率的下限目標值。

　　也就是說，為了在市場上擁有影響力，應該有一個目標，那就是市場占有率的下限：百分之二十六點一。

　　在充斥著商品，不管是商品的內容或服務都很好的現代，同樣一個市場，卻有許多企業共同競爭，想擁有百分之二十六點一以上的市占率，的確是極為困難的事，只要超過就會被認定為業界的翹楚或領導者。在銷售的競爭中，就是用這個數字來區分誰是「強者」、誰是「弱者」。在藍契斯特戰略中提到的市場占有率目標數值，有以下幾種形式：

˙百分之七十三點九（上限目標值）等於是絕對的領先。一旦擁有這樣的市占率，便屬於無競爭狀態，甚至可以說已經失去市場的活力了。
˙百分之四十一點七（安定目標值）等於居於安定的強者位置。
˙百分之二十六點一（下限目標值）是強者和弱者的分水嶺。雖然在市場上也當過第一名，但是因為業績起起落落不穩定，所以還需要努力拓展。

26.1這個神奇的數字！

　　當我們傻傻地思考「要怎麼做才能讓公司賺錢」、「我們有可能成為業界第一嗎」的時候，絕對想不出好點子，但是如果懂得思考「先獲得百分之二十六點一的市場占有率再說」，那麼訂定戰略這件事就會變得容易許多。

　　此外，也可以用這個數字，考量何時退出這個市場占有率的競賽。

　　根據田岡先生所言，奇異公司（General Electric, GE）從一九六五年開始，就採取「組合（portfolio）戰略」（用市場占有率和成長率來區分事業的戰略），但是該公司只要自家商品的市場占有率在百分之六點八以下，而競爭對手的商品又握有百分之四十以上的市占率時，就會把自家商品從市場上撤離。

　　就經營策略而言，遇到這種情況時，我們可以考慮，把別家公司擁有百分之四十以上的市場占有率的地區先擱置一旁，然後把戰力投入有機會可以獲得百分之二十六點一市占率的地區。另外，如果某項商品正和其他公司競爭，而對手公司又已經取得百分之七十五的市占率時，為了不讓傷口繼續擴大，也可以考量把商品從市場上撤出。

　　有關這個法則，雖然是由各式各樣精準的數字體系化而成，但是只要先把二十六點一這個數字記住就好。因為這個數字，在檢討公司產品的銷售策略時，會有極大的助益。

POINT
思考戰略時，腦子裡要想好自己想鎖定的市場占有率的百分比。

作者：久保憂希也(Kubo Yukiya) 譯者：原木櫻 出版社：臉譜 書系：企畫叢書 出版日期：2012-10-09 ISBN：9789862352106 城邦書號：FP2244 規格：膠裝 / 單色 / 192頁 / 14.8cm×21cm