周年慶加碼
目前位置: > > > >
論點思考:先找對問題,再解決問題
left
right
  • 書已絕版已絕版,無法販售
特別活動

內容簡介

想要找到「真正的問題」,讓《論點思考》助你一臂之力! 「世界最具影響力的25位管理顧問之一」的內田和成,公開「找對真正問題」的論點思考!讓你輕鬆掌握發現問題的訣竅、提升解決問題的能力! 論點(issue,也稱為議題),指的是「真正的問題」。 論點思考,就是找對「真正問題」的過程。 只要找對問題、設定正確論點,解決問題就等於成功一半。 發掘論點的關鍵,在於經常帶有強烈的「問題意識」——當別人把問題丟給我們解決時,思考「這真的是正確的問題嗎?」以免尚未找對問題之前就急於解決,結果發現解決「錯誤的問題」。想清楚「這是誰的問題?」「這是針對誰而解決的問題?」避免將表象當成論點,卻忽略表象背後的問題本質。 管理大師彼得.杜拉克(Peter F. Drucker)曾說:「最嚴重的錯誤,並非提出錯誤的答案,而是針對錯誤的問題作答。最危險的事情,就是提出錯誤的問題。」 誠如杜拉克一針見血的忠告,在解決問題的步驟「設定問題→擬定解決方案→實際執行→解決問題」中,如果一開始「設定問題」的步驟提出「錯誤的問題」,即使拚命解題、落實執行,也無法彌補問題設定錯誤的事實。 本書公開波士頓顧問公司(BCG)的內隱知識(tacit knowledge),重現管理顧問為企業把脈的實況、模擬找對正確問題的論點思考,以情境、對話、案例與實作法,帶你深入管理顧問的世界。 論點思考力愈好,問題解決力愈高!一本書,讓你挑對「正確的問題」來解決!

目錄

◎【前言】先找對問題,再解決問題

◎【推薦序】元智大學講座教授許士軍國立交通大學經營管理研究所教授楊千城邦媒體控股集團首席執行長、《自慢》作者何飛鵬

◎【導讀】論點設定是解決問題的第一步(波士頓顧問公司臺北辦公室董事經理徐瑞廷)

◎第一章 你解答的問題正確嗎?

‧1.解決問題,一切從設定問題開始
怎麼做才能把蛋糕分為二人都能接受的二等分?/最嚴重的錯誤,就是針對錯誤的問題作答/「要打甚麼樣的廣告?」是應該作答的問題嗎?/開發新產品是否有助於公司成長?/問題的關鍵在於「既有客戶」/變更論點促成合作成功
‧2.論點在解決問題過程中扮演的角色
前紐約市長朱利安尼以論點思考重建紐約/嚴格取締違規穿越馬路行人,竟然減少重大刑案發生率/首先,對於被指派的問題存疑/論點思考,是解決問題的最上游步驟

◎第二章 篩選可能的論點——策略思考的出發點
‧1.論點思考的「論點」,究竟是甚麼意思?
針對課題排定優先順序,並限縮範圍/論點思考的四個步驟
‧2.論點不等於現象
【案例】公司遭小偷/【案例】陷入經營不善的餐廳/【案例】少子化問題/避免設定論點之前直接解決問題/一般問題不足以當成論點/那真的是論點嗎?
‧3.論點會變動
論點因人而異/論點隨著環境而變化/論點會不斷進化/透過作業或討論,將可找到其他論點

◎第三章 以大膽推測、脈絡好壞鎖定論點
‧1.大膽推測
如何知道好釣場?——建立假說/從似乎能夠明確區分黑白之處切入/探索業主較不關心的領域/連鎖式切入法——問五次「為甚麼」/繼續往下深掘?還是另起爐灶?
‧2.看清「脈絡好壞」
堅持問題一定要有辦法解決/捨棄解決機率低的論點/判別脈絡好壞的感覺/選項多寡也是重要因素/只要實行就有成效的論點,就是脈絡好的論點/想要一網打盡,最後卻一事無成/經驗有助於提高命中率

◎第四章 確認全貌、確定論點
‧1.拋出問題,觀察對方的反應
建立「論點假說」的三個切入方法/反覆提問,才能找對問題/出其不意的提問,有助於找對問題/到現場實地探查/除了訪談,也要親赴現場實際感受
‧2.摸清委託者的本意
思考發言的動機、意圖與背景/憑直覺,聽懂對方的「弦外之音」/易地而處,站在對方的觀點思考/讓對方感到既興奮又期待的提案
‧3.參照抽屜,善用腦子裡的隱形資料庫
抽屜,改變聆聽的角度/【案例】增加奧運金牌的方法
‧4.將論點結構化
整理篩選的論點/思考位於上層概念的論點/結構化也需要推測/有時也會考量效果,從中小論點開始實行/製作蟲蛀樹/切記!論點具有層次的差異/掌握全貌、從眼前工作著手/找到論點後建立結構

◎第五章 透過個案掌握論點思考流程
‧【案例】接到上司指示,希望你能解決成本的問題
1.首先,從掌握現象開始
2.大膽推測
3.透過訪談,輸入相關情報與資訊
4.對照抽屜——借鏡類似案例
5.透過結構化確認論點
6.不能永遠一輩子當個作業員
7.論點導出的解決方案

◎第六章 提高論點思考能力的方法
‧1.抱著問題意識做事
不斷思考「真正問題究竟是甚麼?」的態度/問題意識培養論點思考的能力
‧2.改變觀點
提升論點思考三要素——視野、立足點與觀點/視野——把目光轉向平常忽略的方向/立足點——抱著「比現職高二級職位」的心情工作/觀點——嘗試改變切入點
‧3.思考多個論點
提不出問題,是很危險的事情/思考替代案時,上下左右的論點很重要/釐清自己主張的論點/想像反對者的意見
‧4.增加抽屜
問題意識有助於充實資料庫/不蒐集、不整理、不記憶/遭人反駁時,閉嘴聆聽不說服
‧5.論點思考的效用
如何指派成員完成工作?/視成員的力量,區隔使用論點的層次/為了培育人才,給予論點勝於假說/偶爾容許對方失敗
‧6.論點與假說的關係
論點思考與假說思考密不可分/解決問題的過程,其實需要再三來回
結語

導讀

論點設定是解決問題的第一步

◎文/徐瑞廷(波士頓顧問公司臺北辦公室董事經理)

  相信對本書有興趣的你,每天為了解決大大小小的問題而苦惱。經營者思考策略方向或資源分配,業務人員忙著達成銷售目標,行銷人員煩惱如何精準地投放並執行有限的行銷預算,產品經理制定正確的產品規格,工程師則為在預算與時間的限制內交付出產品。

  然而,你是否也常遇到下列情況?花了許多力氣解決問題,最後卻徒勞無功?比方說,公司業績不振,以為是現有銷售團隊不力,所以換了一批人,給了高額的報酬,業績依舊毫無起色。

  或是,認定是現有產品市場價格競爭太激烈導致利潤下滑,花了一年時間開發新產品之後反而賣不出去,虧了更多錢。原因無他,很可能就是因為你解決「錯誤的問題」。

  近年來,坊間充斥著許多問題解決的書,多半著重於利用機械式分解法——把一個所謂大問題,拆成好幾個小問題,然後一個個解決。比方說,如果公司業績不好,因為銷售額等於單價乘以數量,所以分別對為何產品銷售數量不佳,或只是價格設定是否出了問題進行檢討。這種機械式找問題的方法,好處是容易上手,然而,很少能夠真正在實戰上發揮效果——因為許多複雜的問題,並非靠著簡單的分解就能找到答案。

  舉例來說,手機大廠諾基亞(Nokia)正在為如何能夠突破在智慧型手機(Smartphone)市場所面臨困境而苦惱,如果用機械式分解法來看問題,很有可能會朝著變成如何打敗iPhone與Android手機來思考,或是如何在先進國家與發展中國家取得領先;再者,也可能把問題分解成如何在運營商和零售通路取得優勢來看。不論怎麼分解,你都會發現這些問題還是一樣難以回答,或是就算能勉強回答,也不容易反映在下一步行動上。

  波士頓顧問公司(The Boston Consulting Group,以下簡稱BCG)的顧問每天都在幫助許多組織解決複雜的問題,包括擬定策略、組織設計與再造、發掘新的商業機會、設計進入市場方式、提升組織能力……等。對於如何針對棘手的問題提出解決方案,我們當然有一套方法論(詳情請參閱本書作者內田和成的另一本著作《假說思考法》,中譯本由經濟新潮社出版)。但是,各位可能不知道的是,有許多客戶願意花錢雇用我們,不僅因為我們能夠幫助解決問題,更重要的是,我們會協助客戶尋找正確的問題並且著手解決。

  在BCG內部,我們把這些應該解決的問題稱之為「論點」,也就是應該討論的焦點所在。

  我們相信,要解決問題的第一步,就是設定正確的論點來回答。

  本書是我們第一次對外公開BCG論點設定的方法,從「什麼是好的論點?」開始,到「如何發掘、篩選與選定論點?」到整理論點,作者都有詳細的說明。雖然,論點設定沒有一個固定不變的機械化公式,但是,全書提供了相當多BCG顧問常用的實戰手法與案例分析,提供各位讀者參考。

  有關論點的發掘,通常有三個方式,包括提問並聆聽當事人說明,以及拋出假設並觀察對方反應,或實地走訪現場(工作第一線)。比方說,你可能在與當事人對話的過程中,發現原來公司市場占有率下滑的原因,是因為沒有在新興的通路上取得優勢。或者,在實地走訪現場之後,注意到原來客戶流失,是因為零售商沒有把客戶的不滿傳達到總部。因此,發掘論點的重點在於經常帶有強烈的問題意識,不要被表象所迷惑。

  至於篩選論點,懂得如何識別論點的「脈絡」好壞乃是關鍵。換句話說,必須了解「好的論點」與「不好的論點」之間的差別。

  我們相信,一個好的論點絕不會過於空泛,也不會是一個遙不可及的夢想。像是「公司如何能夠在兩年內提升營收50%?」顯得過於空泛,「我們怎麼樣開發一個像iPhone般的殺手級產品?」則顯得不切實際。

  一個好的論點,不但是可以解決的,解決之後也能為組織帶來極大的成效。回到剛才諾基亞智慧型手機的例子,「是否應該放棄既有的平台、投入Android陣營?」對諾基亞來說可能就是比較好的論點(諾基亞在2011年初,已經決定放棄Android平台,而是採用Microsoft的平台,並逐漸減少投入現有的Symbian平台)。

  當選定幾個關鍵論點之後,最後再將這些論點利用議題樹(issue tree)的方式梳理邏輯。你很可能會發現,這些關鍵論點之間存在因果關係。比方說,你可能認為「研發人員的滿意度」「客戶回饋的即時性」與「新產品開發能力」是扭轉公司虧損的三大論點,但是「研發人員的滿意度」與「客戶回饋的即時性」,其實是「新產品開發能力」(大論點)之下的兩個子論點(中論點)。

  目前,《論點思考》這本書與《假說思考法》,已經成為BCG新進顧問的必讀書籍,相信讀完後對各位尋找問題並解決問題的功力,會有極大的助益。

序跋

【前言】先找對問題,再解決問題

◎文/內田和成

  我想很多人都有這樣的經驗——明明照著主管的指示,提出問題的解答並執行完成,但是卻不知怎地,主管並不滿意。

  這當然也可能是因為主管本來就是個難搞又挑剔的人,不過,其實很多時候是因為解決「錯誤的問題」,所以導致無法讓主管滿意。

  雖然,解決問題是工作上重要的一環,然而,前提是僅限於破解「正確的問題」。

  職場和學校不同,沒有人會教導我們「請解答這個問題」。也許剛開始時,主管確實會指示我們「解決這個課題」,但是,自己必須開始逐漸思考「課題是什麼?」甚至必須自行思索解決方法。如果沒有培養這種能力,就當不了領導者或經營者。

  如果因為某些因緣巧合,使得欠缺這種能力的人物當上領導者或經營者時,其所率領的組織或團體就會不知道應投入的課題,而陷入沒有方向、如無頭蒼蠅般混亂的狀態。

  究竟要怎麼做,才能找到正確的問題或應解答的問題呢?波士頓顧問公司(The Boston Consulting Group,以下簡稱BCG)稱此應解答的問題(課題、議題)為「論點」(issue)。公司內部幾乎天天都有這樣的討論:「這個專案計畫的論點是什麼?」「這裡應回答的論點是這個和那個。」

  所謂「論點」,指的是「應該提出解答的問題」,而定義此應解答的問題的過程,即稱為論點思考。至於問題解決的過程則是如下進行:

  先從幾個可能的論點當中,設定真正的論點,再針對該論點,想出幾個解決方案;然後,再從當中選擇最佳解決方案,付諸實行。

  換句話說,論點思考位於問題解決流程的最上游;找對問題,是解決問題的第一步。

  如果一開始論點設定錯誤,處理的問題就會是錯誤的問題,因此,即使其後的問題解決作業做得再正確,也不會出現有意義的結果。從而變成只好再回到論點設定的步驟,重新來過。如果想在短時間內提出解答,一開始的論點設定將會變得十分重要。

  企業都各有數不盡的問題。即使想把所有問題一一解決,不但沒有時間,而且人手也不足。工作都有期限,而能自由運用的工時也有限。因此,必須從中篩選出應解決的問題選項,再從中正確選擇、進行解決,彰顯成效。我想各位讀者應該都已了解,若要彰顯成效,選擇問題極為重要。

  透過正確進行論點設定,將可限定應思考的方向,從而可捨棄其他許多不需要思考的部分,這是論點思考的好處。

  一位優秀的管理顧問(consultant)會把自己的經驗和直覺、顧客(或自己的主管)的問題意識,以及對於現象的解釋等所有要素相互對照後,再設定論點。如果是合夥人(Partner)層級的管理顧問,雖然會把其他調查、分析作業全權交給屬下處理;但是,唯有論點設定,一定還是會親自貫徹執行。

  本書試著把一直以來存放在管理顧問腦中、一般認為只有專家才擁有的內隱知識(tacit knowledge),設法以進行因數分解的方式,轉化為讀者所能理解的形式詳加說明。

  筆者在前著《假說思考法》(『仮説思考』,中譯本由經濟新潮社出版)中,主要闡述如何用最高的效率、最有效的方式解決問題,並有幸獲得讀者許多迴響,包括「還好有這本書,讓我處理工作的速度變快了!」「讀了以後,才恍然大悟!」等。

  這次,這本書則是要提出這個問題:「如果手邊正在解決的問題本身就是錯誤的問題,那該怎麼辦才好?」想要在工作領域獲得成果時,解決問題是一項非常重要的因素。而此時,手邊正在解決「正確的問題」,則是不成文的前提。

  然而,試想,你目前正在解決的問題、接下來要解決的問題,真的是正確的嗎?會不會有其他應解決的問題?試著利用這個機會,思索這個問題,也是本書的目的之一。

  本書若能對希望釐清真正問題本質的職場工作者有所助益,將是筆者最大的榮幸!

論點,就是找到問題真正的源頭
掌握真正的問題,就是成功的一半


◎文/楊千(國立交通大學經營管理研究所教授,曾借調至鴻海科技集團擔任董事長室永營專案顧問)

  當我們聽到別人描述問題時,千萬不能只聽表面的文字敘述。因為,有些提問只是隱藏發問動機的障眼法,並不是真正的問題。

  比如說,很久以前,有年輕的學生問我:「人為了甚麼而活?人生的意義究竟是甚麼?」

  當時的我,傻儍地用蘇格拉底、亞里斯多德、柏拉圖,甚至蔣中正等名人的說法,試著解答年輕人的提問。

  後來,我發現按照別人提問的字面意思就急忙回答,其實是錯誤的舉動。如果能夠多關心一下對方提問背後的動機,往往發現這個提問其實是個假議題,並非真正的問題。必須由提問的字面意思進一步(或進好幾步)深究探詢,方能找到真正的問題。這不僅需要熱情,也需要養成習慣。

  後來,我發現當年輕學生問我人生的目的,提問背後的真正問題,通常是對方在課業或感情上遇到瓶頸,或是對自己的前途感到焦慮,需要找人進一步諮商。這個時候,如果有人能夠發現提問背後的動機,並且順藤摸瓜找到真正的問題,進而關心他,原本愁眉苦臉的年輕學生就能突破人生瓶頸,重新展現燦爛的笑容。

  這讓我想到美國前總統柯林頓(Bill Clinton)一九九二年競選時,向對手陣營嗆聲說:「笨蛋,問題在經濟!」(It's Still the Economy, Stupid)。可見得能夠掌握真正的問題,就是成功的一半——方向比努力重要,問題的方向對了,就只剩下努力解決問題的工作了。

  論點思考不僅可以找到真正的問題,也能應用在培養人才上。比方說。書中提到挑選或培養幹部,最好的方法就是給對方機會,思考「甚麼才是真正的問題?」並且在工作中考驗其解決問題的能力。在鴻海集團郭台銘總裁的語錄中,對於幹部能力的要求之一是「預見問題、提出問題、解決問題」;其中,很重要的關鍵就是「提出正確的問題」,在本書中稱之為「論點」。以論點為核心,在它的前面加上「預見重要的問題」,在時間上,就會給自己充分準備的時間;在實務上,找到論點就已成功一半;因此,能夠有效地針對問題根源解決問題,才可說是克盡全功。

  當然,每一個時空背景不同,優先或核心問題也隨之而異。有些問題非常嚴肅,甚至涉及價值觀與哲學觀。幸好,本書只限於一般企業家在經營企業中碰到問題時,如何透過一套有系統且能按部就班的方法,進而確認真正的問題,這是一本淺顯易懂的書。

  此外,近來我觀察到成功經營者不約而同有一個共同特質——了解「現場」,與本書中一再強調「注重現場」的主張不謀而合,只有不跟「現場」脫節,才能找到真正的問題、正確的論點。

  所謂「現場」,就是企業運作中各種活動實際發生的場所。它可以是很具體的人與人互動的場所(如餐廳),也可以是人與機器互動的介面(如網路銀行),更細一點也包括了機器與機器之間的互動(如不同機台的合作,或像網路中不同路由器之間交換資訊與合作)。對現場愈了解愈能接近事實,也就愈能針對問題源頭提出解法、進行管理。

  整體而言,對於如何找到真正問題的論點思考,我個人的體會是要經常帶有「問題意識」,尋找「產生問題的真正原因」,才能對症下藥、徹底解決問題。

  作者內田和成曾任波士頓顧問公司資深副總裁兼董事,根據他的工作體驗,將大家眼中「專家腦內的超高技藝」,以「因數分解的方式」跟讀者分享。本書有許多生活中的個案,大如一個國家的出生率下降,小如到餐廳用餐時點菜,讀起來相當平易近人。

  每一個人論點思考的能力愈強愈好,而作者提到「增加抽屜」就是一種手段。所謂增加抽屜,就是多接觸各行各業的個案,讓自己在各種論點確認的資料庫更為豐富完整。本書中就有很多讀者可以增加的小抽屜(案例),相信對讀者很有參考價值。

內文試閱

第一章:你解答的問題正確嗎?


究竟該怎麼做,才能把蛋糕分為二人都能接受的二等分?

  進入正題之前,首先想請讀者回答一個經典的謎題,讓各位暖身一下。

◎【一起來動動腦!】◎

  A和B二人的面前有一個蛋糕。想把蛋糕分成二人都能接受的二兩等分,應該怎麼分才好?

  不知道你怎麼看待這個謎題?

  什麼是「真正的問題」(論點,issue)?

  也許你認為,這個謎題問的是:「怎麼做才能正確地均分成二等分」;於是,為了切成兩等分,你或是用尺規量測以決定從哪裡下刀,或是正在考量蛋糕上面草莓的數量與大小、鮮奶油的多寡,或正在苦思怎麼做才能切得均等又漂亮……。要把蛋糕分成二等分,還真是件煞費苦心的事。

  然而,這個謎題的問題,並非「精確地平分為二等分」。問題的重點在於「讓二人都能接受」這一點,沒有精確地均分為二等分也無妨。

  「怎麼做,才能讓雙方都能接受」,才是真正的問題。

  不知道你剛剛是否有正確掌握到問題的核心?

  因此,正確答案應是——A應儘可能地把蛋糕平均切成二等分,再由B先選取自己喜歡的一塊。

  因為蛋糕是A自己切的,所以不管選哪一塊,A都可以接受。而B因為是選擇覺得對自己有利的一塊,所以當然也能接受。如果認為問題是「怎麼做才能正確均分成二等分?」解決時就會煞費苦心,但是,如果把問題放在「怎麼做才能讓二人都能接受?」執行解決方案就會非常簡單。

  而與此謎題極為類似的問題,莫過於繼承遺產。繼承遺產因為常引起糾紛,所以有時候不是「繼承」而是「爭承」。而這也和前述謎題一樣,如果把「怎麼做才能平分遺產?」當成問題核心,就會變得難以解決。即使委請第三方鑑價,算出資產總額,再將金額均分,當事人還是難以服氣。

  因此,遺產繼承的真正問題並不在於「如何均分」,而是在於「如何讓繼承人都心悅臣服」。

最危險的事情,就是提出錯誤的問題

  想在職場、商場上得到成果,解決問題是一項非常重要的因素。這時,手邊解決的是「正確的問題」,則是不成文的前提。

  然而,試想,你目前正在解決的問題、接下來要解決的問題,真的是正確的嗎?這些問題是否設定正確呢?

  很遺憾地,問題並非每次都設定正確。一旦問題設定錯誤,即使解決該問題,也還是成效不彰。

  彼得.杜拉克(Peter F. Drucker)曾在《人、思想與社會》一書中提到(暫譯,原書名Men, Ideas and Politics):

  「最危險的事情,並非提出錯誤的答案,而是提出錯誤的問題。」

  此外,杜拉克也在《成效管理》(Managing for Results,中譯本由天下文化出版)中提到:「需要的不是正確的答案,而是正確的問題」。

  杜拉克所說的話可謂一針見血,察覺真正的問題,正是現今職場工作者必備的能力。若將直到問題解決為止的整個過程做個解析,則將如下所示:

問題設定→擬定、提出解決方案→實行→問題解決

  如果最上游的「問題設定」階段出錯,即使其後拼命破解問題、實行解決方案,問題也不會獲致解決,也不會展現成果,只會造成大量時間和能量的損耗。

  人們一直重複強調問題解決的重要性,而解說問題解決所需各種手法的書籍,也並排在書店裡。如果以「解決問題」為關鍵字,在日本亞馬遜書店(Amazon.co.jp)搜尋,將會出現一千本以上的日文書籍,由此可見大家對於解決問題的需求之高。

  然而,事實上,在此之前還有重要的事——也就是說,在開始破解問題之前,從看似問題的事物當中,發現真正的問題、決定應該解決的問題。

  「真正的問題」「應解決的問題」即稱為「論點」。「問題設定」這個位於問題解決最上游的步驟,就是「論點思考」。 開發新產品是否有助公司成長?

  假設你接到某業務用機器廠商B公司委託,要求為其公司擬定成長策略。這幾年B公司的營收不斷下滑。為此,其經營者乃前來委託,希望能為該公司想想「應開發何種新產品」「應推動何種市場行銷策略」。

  然而,在當前已臻成熟的日本市場,實找不到立即能帶動成長的策略。即使針對「應開發何種新產品」「應推動何種市場行銷策略」等問題提出解答,看來也難有太大成效。

  在這樣的情況下,發現其他業界有個可供參考的案例。此即外商公司C公司的案例。

  C公司獲致成功的關鍵在於,改變了商業模式(business model)。該公司並非藉由銷售新產品創造獲利,而是透過售後維修服務獲取巨額利潤。

  一直以來,影印機廠商和電梯廠商等行業奉行這種商業模式,而C公司即根據此相同構想,聚焦在「如何在產品銷售之後,從客戶身上獲取利潤」。

  以下對此做法詳加說明。

  比方說,以半導體的檢查設備而言,工廠最擔心的莫過於故障引起停工。因為如果設備發生故障,半導體製造就會停止,無法生產。

  工廠方面的期望是,萬一發生故障,也希望半導體檢查設備停止的時間能盡可能縮短。故障發生,連絡廠商。當天之內,廠商的負責人員即前來確認故障處所,並在隔天帶修理人員前來維修。即使經修理後即順利復工,但從故障發生到完成復工,仍需耗費整整兩天。或是雖然一眼即看出故障的地方,卻因為零件需要等兩天,導致花費四天工夫才能修理好。從工廠的立場而言,白白損失四天的產量。

  C公司於是著眼於此,下了一番工夫研究。

  例如,預先在需要檢查的機器設備之內,放進遠距診斷裝置,可隨時從C公司監控相關設備在客戶工廠的運作狀態。

  藉由此舉,該公司變得可以事先預測發生故障的可能。另外,當接到工廠發生故障的聯絡時,C公司的負責人員將可帶著「因為做了什麼動作才導致發生故障」的相關資料,即刻飛奔到工廠。換句話說,負責人員將可在對故障原因胸有成竹的情況下,前去造訪工廠。

  於是,第一次造訪時就能解決問題的可能性也會隨之提高。

  C公司的半導體檢查設備即使發生故障,也只要半天就可以復工。但是,其他公司的設備卻要停工二至四天。在此情況下,工廠自會捨棄其他公司產品,選擇C公司的產品。

  以半導體檢查設備而言,高價者要價高達數千萬日圓,但是,半導體生產設備更在其上,價格高達數百億日圓。對工廠而言,此項設備投資堪稱鉅額。如果檢查設備故障,生產線長時間停止,損失將極為慘重。C公司看準這點,為了和其他廠商形成差異化,徹底發揮創意、極力縮短故障時間。

  該公司的設備也因而贏得了「當機時間短、修復時間快」的好評,進而在鞏固客戶、提升市占率上發揮了重大功效。不過,要建立起一連串的服務事業體制,成本自是大增。於是,C公司將零件、修理費、維修費等價格大幅提高。例如,採取像是「把設備用的特殊零件價格定得極高,但是,如果與該公司簽下年度維修合約,該特殊零件即免費」等機制。然而,由於該年度維修合約要價極高,幾乎只要簽約數年,相關費用就足以再買一台設備,因此,C公司利潤自然大增。這種不藉由新產品提高營收,而是思考如何以既有產品獲利、留住既有客戶的策略,可說大大奏效。

問題的關鍵在於「既有客戶」

  讓我們回到某業務用機器廠商B公司的案例,該公司經營者所思考的論點——「應開發何種新產品」「應推動何種市場行銷策略」,除了必須付諸行動才能得知是否會有成效之外,若想持續提高營收,還得不斷推出新產品。

  一般而言,擬定成長策略時,都會有「成長=營收增加」的刻板觀念。為了增加營收,又往往會把開發新產品、透過市場行銷策略拓展新客戶,設定為論點。但是,新產品是否能如願熱賣、行銷策略是否有助贏得新客戶,則不得而知。

  重新思考之後,就會逐漸看到不同面向,也就是說,「如何從既有客戶身上獲取收益」的論點。

  若要從既有客戶身上獲利,就必須掌握客戶需求。在此,「如何汲取客戶需求」這個附帶的論點,也會隨之浮現。B公司的研發、技術、製造部門隸屬於總公司,販售和維修服務則分別由子公司、孫公司進行。

  雖然孫公司深知客戶需求,但是,他們的意見卻鮮少完整傳達到子公司、總公司。總公司在未掌握客戶需求的情況下,總是不斷在提升檢查機器的功能上著墨,例如,在提高精準度、增加一秒鐘的可檢查量等上面下工夫。孫公司雖知客戶需求不在購買功能優越的檢查機器,而是希望把故障造成生產停止的時間控制在最小限度,卻沒有把這個需求傳達給總公司。

  因此,B公司實有必要建立一個聽取服務維修第一線人員意見、掌握客戶需求的機制。具體而言,就是透過組織重整,把販賣、維修服務納入總公司旗下,掌握客戶需求,加強客戶服務,進而成功地從既有客戶身上獲得收益,順利達成營收增加、獲利增加的目標。

  B公司原先委託的論點是:「應開發何種新產品」「應推動何種市場行銷策略」。然而,這並非真正的問題,也就是說,即使針對該問題提出解答,也無法帶動B公司成長。

  於是,改而設定「如何從既有客戶身上獲取收益」的新論點。

  而獲致的結論是,建立起掌握維修服務第一線的意見、客戶的需求之機制、加強售後服務,進而成功地提升收益。

  不過,也有在一般公認已無開發新產品的餘地,只能靠殺價取勝的業界,藉開發新產品而建構競爭優勢的歐洲某影印紙製造商案例。

  一直以來,大家都認為每家廠商的影印紙品質大同小異,所以「價格」幾乎都是企業決定採購與否的基準。換句話說,影印紙就是一般所謂的「標準品」(commodity)。

  然而,有一家廠商卻針對客戶的需求進行詳細調查。結果發現,客戶最感到不滿的並非價格,也不是紙張的顏色、品質,或摸起來是否光滑細緻的觸感,而是偏偏總是在趕時間時發生卡紙的狀況。相信大家也都有同樣的經驗。於是,該製造商乃不再把重點放在紙張的外觀或觸感,改而研發影印機用起來不會卡紙的紙張。據稱,結果深受好評,而該公司也因此免於陷入削價競爭的惡性循環。

  這家影印紙製造商由於找到真正的問題——顧客在意的並非採購價格低廉的紙張,而是在於提升影印效率,因此,能夠提出此一解決方案交出成果,可見得正確設定問題的論點思考有多麼重要。

延伸內容

找對問題,是成功的一半

◎文/何飛鵬(城邦媒體控股集團首席執行長、暢銷書《自慢》作者)

「最危險的事情,並非提出錯誤的答案,而是提出錯誤的問題。」
——彼得.杜拉克(Peter F. Drucker)


  組織裡,往往存在著大大小小的問題;但是,受限於時間、人力與資源,不可能一一解決。然而,如何在條件限制之下,從龐雜的問題中抽絲剝繭、找到「真正的問題」,並且著手破解進而交出成果,是一件很重要的事情。

  《論點思考》將「能夠破解的真正問題」稱為「論點」(issue),尋找「什麼是應該破解的真正問題?」的過程,就是論點思考。

  作者內田和成認為,職場工作者想要培養論點思考的能力,必須隨時抱著「問題意識」,也就是時常思考「主管(或客戶)希望我解決的問題,是真正的問題嗎?」「真正的問題究竟是什麼?」「以現有的時間、人力與資源,這個問題能夠解決嗎?」「解決這個問題之後,對於組織(或委託解決問題者)有什麼好處呢?」……等問題。

  透過設定論點(也就是找到能夠破解的真正問題),不僅能聚焦於應該思考的問題,也能加快解決問題的速度,更能加強解決問題之後的效果。

  內田教授在書中提醒我們,當別人把問題拋給我們解決時,應該對於問題抱持適度懷疑,避免尚未確定「什麼是真正的問題」之前就急於解決,最後發現解決的是「錯誤的問題」,曠日費時尋找解答,最後卻徒勞無功。並在確認「真正的問題究竟是什麼?」的過程中,想清楚「這是誰的問題?」「這是針對誰而解決的問題?」此外,也要避免將表象當成論點卻忽略表象背後的問題本質。

  《論點思考》一書,公開波士頓顧問公司(BCG)的內隱知識(tacit knowledge),將管理顧問為企業把脈,從龐雜的問題裡逐一爬梳、對症下藥的論點思考過程公諸於世。相信閱讀本書,各位讀者能夠向世界一流的管理顧問學習「如何找對問題?」的智慧,掌握正確設定論點的訣竅,解決問題的能力也會隨之提升。

  不論是基層工作者、經理人還是創業者,想要解決問題、交出成果,最重要的是設定論點——找對問題,才是解決問題的關鍵!

作者資料

內田和成(Kazunari Uchida)

早稻田大學商學院教授。曾任波士頓顧問公司(BCG,The Boston Consulting Group)資深副總裁兼董事。2000年6月至2004年12月擔任日本代表。2006年獲選美國《顧問》(Consulting)雜誌「世界最具影響力的25位顧問之一」。 東京大學工學部學士,慶應義塾大學經營學碩士,曾任職於日本航空(JAL)。專精於高科技、資通訊服務、汽車業等領域,對於行銷策略、新事業策略、中長期策略、全球策略的擬定、執行支援專案經驗豐富。著有暢銷書《假說思考》、《論點思考》(以上經濟新潮社出版)、《解構經營革命》、《從「量」的經營邁向「質」的經營》等等。作者部落格:http://uchidak.cocolog-nifty.com/。 相關著作 《假說思考法:以結論為起點的思考方式,讓你3倍速解決問題》 《假說思考:培養邊做邊學的能力,讓你迅速解決問題》 《論點思考:找到問題的源頭,才能解決正確的問題》

基本資料

作者:內田和成(Kazunari Uchida) 譯者:蕭秋梅 出版社:經濟新潮社 書系:經營管理 出版日期:2011-09-08 ISBN:9789866031007 城邦書號:QB1082 規格:膠裝 / 單色 / 272頁 / 14.8cm×21cm
注意事項
  • 若有任何購書問題,請參考 FAQ