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假說思考法:以結論為起點的思考方式,讓你3倍速解決問題
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特別活動

內容簡介

每天一睜開眼睛,就有大小問題等著自己解決,偏偏每一個問題、每一件事情的狀況並不明朗,很難做出判斷。於是,開始蒐集大量資訊,以為資訊愈多、愈能做出萬無一失的決策——你,是否也有這樣的習慣? 面臨狀況不明、資料不足的情形,究竟應該具備什麼能力,才可以前瞻未來、做出決策?答案是——假說思考。 【精彩內容】 ◎什麼是假說思考? ‧以結論為起點的思考方式,就是假說思考。 一般工作者面臨解決問題、進行決策之際,經常漫無邊際蒐集資料,然後進行分析、歸納,最後才做出決策。但是,這種方法耗時又費力,不僅拖延時間,甚至無法達到預期的效果。 波士頓顧問公司(The Boston Consulting Group,簡稱BCG)內部有一套發現問題、解決問題的假說思考法,培養員工「以結論為起點進行思考」的能力,凡事養成先有答案再進行證明,以有限的資訊做出最適決策,如此一來,就能在期限之內完成工作,兼顧效率與效果。 本書作者內田和成曾任BCG日本分公司負責人,他主張先有假說、推想可能的答案,再找能夠證明這項假說的資料進行驗證與分析,能幫助我們縮小選擇的範圍,勇於捨去與假說無關的資料。如此一來,不僅能夠減少作業量,也能在期限之內完成工作;更能在狀況不明、資訊有限的情形之下,發現問題、做出最適決策進而解決問題。    ◎本書能帶來的閱讀利益: 學會假說思考的技巧,能以3倍速解決問題、達成績效,兼顧效率與效果。 本書作者內田和成在本書中,以具體案例說明如何以假說思考法建立假說、驗證假說與進化假說,分享如何加快解決問題的速度、減少作業量,又能拿出績效的祕訣。 ◎本書適合哪些人閱讀? 不妨做個小測驗: 1.我習慣蒐集許多資料、詳加分析之後,才遲遲做出決策。 2.我對於各種資訊都有興趣,常在茫茫的資訊大海中迷航。 3.我自認(或曾被人說過)「過度注重旁枝末節」。 4.我想加快工作速度,如期完成工作。 如果上述描述中,有任何一種符合你的情形,你就是本書的目標讀者。 ◎本書的關鍵字 1. 波士頓顧問公司 2. 假說驅動管理(hypothesis-driven management) 3. 解決問題 4. 發現問題 5. 所以呢(So what?) 6. 為什麼(Why?) ◎這本書跟哪些領域有關? 思考/邏輯思考/發現問題/解決問題/決策(decision-making)/ 最適決策(optimal decision)/直覺判斷/效率工作術 ◎關於BCG 波士頓顧問公司(The Boston Consulting Group,簡稱BCG)成立於1963年,為全球三大顧問公司之一,以BCG矩陣(BCG Matrix)、經驗曲線(BCG Experience Curve)聞名於世,BCG目前(2010年6月)在全球40個國家有69個分公司。2009年,BCG榮獲《財星》雜誌(FORTUNE)美國百大最佳就業公司(100 best companies to work for)第三名。 【專業推薦】 1. BCG大中華區負責人暨BCG資深合夥人兼董事總經理耐迪賢(Christoph Nettesheim) 2. 元智大學講座教授許士軍教授 3. 奧美集團策略長暨奧美廣告副董事長葉明桂

序跋

《假說思考法》作者序  ◎文/內田和成

  「波士頓顧問公司(The Boston Consulting Group,以下簡稱BCG)的企管顧問工作效率很高」,曾有客戶如此誇讚。

  當時我所想的是,企管顧問平時在分析能力與邏輯思考能力方面訓練有素,再從性質相近的工作中累積豐富的經驗,而成就了高度的工作效率。

  可是,仔細觀察周遭同事的工作情形之後,我發現分析能力高超的人未必就能成為優秀的企管顧問。有些頂尖的企管顧問,分析能力卻只是差強人意。但是,整體來說,優秀的顧問總能夠比別人早一步看出問題所在,或是能迅速提出解決方案。看來,問題似乎不在分析能力或資訊蒐集能力等技術層面,而在於思考模式與工作方式的差異——這也讓我的想法從此改觀。

  回顧菜鳥時期的自己,當時的我,人稱「小處著眼的男人」,善於分析細節、動腦也快,不時有好點子。然而,對於重要工作,亦即身為企管顧問的重責大任——全盤掌握解決問題的核心關鍵,卻總是使不上力。資料只要蒐集得到我從不放過,分析也比別人加倍用心,無奈分析結果總是派不上用場。於是乎,我陷入一種得更賣力蒐集資料,更徹底分析的惡性循環當中。要掌握問題核心,總得耗費漫長時日,甚至有時在逼近問題核心之前,早已超過期限。

  將筆者從這個惡性循環解救出來的是,資深顧問所教給我的「假說思考」。所謂「假說」(hypothesis),是指蒐集資料過程、著手分析之前的「暫時性答案」。「假說思考」可說是一種思維模式或是習慣,從資訊還相當有限的階段起,就不斷思考問題全貌與結論。這個詞語或許各位讀者聽不習慣,其實,除了BCG以外,整個企管顧問界幾乎都如家常便飯般地用著「假說」一詞。討論事情的時候,往往東一句「你的假說是什麼?」西一句「我的假說是……」。
  我發現以假說思考進行工作時,不可思議地變得很順利,正確性也大為提高。而漫無目標的資訊蒐集方式,不僅會拖累工作進度,更無助於提高正確性,反而被資訊洪流淹沒。

  或許有些讀者認為,假說思考是經驗豐富的企業人士,或訓練有素的企管顧問才具備的本事,自己怎麼可能辦得到?不過,在我看來,「不具豐富經驗或企管顧問的工作經驗,就無法培養及早獲致結論的思考能力(假說思考能力)」,這種想法只要一天不根除,就永遠不會進步。事實上,我認為假說思考是一種「邊做邊學」所培養出來的能力。

  剛開始時,所建立的假說未能切中核心乃是家常便飯。可是,人類就是如此有趣,懂得從失敗中記取教訓,會思考這次為何失敗?為何不順利?下次該在哪個環節進行修正?或是採用別種做法?在嘗試錯誤的過程中不斷進步。隨著失敗經驗的累積,假說思考得以持續進化。

  希望本書能夠提供經驗尚淺、效率欠佳、判斷力不足的職場工作者,甚至具有一定經驗卻苦無前瞻力或決策力,並且希望能進一步提升領導力的主管們些許幫助。

內文試閱

【建立假說】

  眼看著期限將至,但是手邊資訊有限、情況不明,究竟應該如何做出最適決策?答案是,假說思考法。培養假說思考法的關鍵,在於改變頭腦的運作方式,包括以下三種方法:對角思考、兩極思考、零基思考。

◆方法一:對角思考

  對角思考包括以下三種觀點:

(1)客戶/消費者的觀點:
  構思如何推銷產品之前,試著想像使用者是哪一種人?在什麼地方、為了什麼而選購自家產品?了解使用者的真實感受,將有助於產生新的假說。

(2)第一線的觀點:
  第一線指的是「實地、現場」,為了掌握第一線觀點,實地到現場走訪,親自體驗並觀察所發生的具體事實,有助於產生新的假說,避免在辦公室閉門造車。親自走訪現場,能夠激發新的想法;否則,至少也得把腦袋調整為第一線觀點才行。

(3)競爭對手的觀點:
  從競爭對手的角度思考策略。例如,競爭對手針對自家公司的弱點奉上致命一擊,因此自家公司必須補強弱點。相反地,對手也可能瞄準自家公司的強項發動攻擊,或根本無視於自家公司的存在。

◆方法二:兩極思考

  這是兩種極端的逆向思考,有助於看清事物的本質,例如,戰爭與和平、攻擊與防守。探究「兩極」能培養人們判斷的技巧,從無數的事件或關係當中,釐清最重要與最關鍵的資訊。

  兩極思考可幫助企業認清自家商品、服務得到客戶支持的原因,如果原因在於功能、成本以外的因素,例如,品牌、售後服務、長期的穩定貨源、按時交貨等,這種情形之下,即使大環境不景氣,也不需要大幅調降售價。

◆方法三:零基(zero-based)思考

  面對目標,以一張白紙為出發點,不受既有框架侷限的思維。如果從一開始,就把脫離現實的假說排除在外,那麼思考會受限在常識的範圍內,讓人無法看清真正問題或原因所在。因此,擺脫框架限制、多面向思考,再將脫離現實或出現反證的假說排除在外,最後可以得到能夠與行動產生連結的假說。

  如果平時能以上述三種方式培養成假說思考的習慣,並且善加運用,將能避免身陷資訊洪流不可自拔的情形發生;也能從有限資訊中,提出有效的解決方案與最適決策,達到提高工作效率、改善工作品質的效果。

(摘自《假說思考法》第三章〈建立假說〉) 【驗證假說】

  解決問題不是企管顧問的專利,企業人士每天都有不同問題等待解決。如果遇到問題都得先徹底調查所有可能狀況之後提出解答,無論時間或資源都不允許。因此,「假說思考」對於所有企業人士而言,都是一項重要技能。如果能在有限時間之內,憑藉為數不多的資訊求得最適解,工作得以順利推展的機率一定會大幅提升。

  以下來談談假說思考如何運用在實際工作中。

  假說思考對於確認真正問題,擬定解決方案都有極大助益。

  事實上,解決問題之際,會運用到兩階段的假說:用於確認問題所在的「發現問題的假說」,以及用以解決具體問題的「解決問題的假說」。

  如果問題從一開始就很明確,那麼只需要設想解決方案,從「解決問題的假說」開始著手即可。然而,實際上商業領域的問題,往往問題本身不甚明確,在這種狀況下,首先得從「發現問題的假說」開始。也就是說,認識問題,確認問題所在,這是解決問題的起點。同時,要去探討所引發現象背後的真正原因。即使所處理的是一個表面現象,若無法判別其根本原因,則難保日後不會重蹈覆轍。

◆日本7-ELEVEn的假說、驗證體系

  將這種思維模式引以為企業經營之根本,而大獲成功的是日本7-ELEVEn。

  日本7-ELEVEn經常損益超過一千七百億日圓,營業利益率也超過三五%,營收、獲利雙雙稱霸超商業界。從消費者角度來看,7-ELEVEn無論從商品價格或商品齊全度來看,都與其他便利超商沒什麼兩樣,地點未必特別好。

  儘管如此,日本7-ELEVEn還能創造如此龐大利潤,其原因究竟為何?那就是反覆進行「假說↓實驗↓驗證」的循環過程。該公司會長鈴木敏文常把這句話掛在嘴邊:「我們的工作,首要考量就是如何把東西賣出去。而第一步就是建立假說。」例如,這件商品現在是陳列在這裡,可是我們假設東西如果換到別的貨架時,可能會賣得更好,於是就實際動手把東西移過去。如果這麼做的結果賣得比之前好,那麼就表示假說正確;如果銷路變差,則重新放回原位,或者再想想別的做法,然後實際做做看、加以驗證。日常業務就在「假說↓實驗↓驗證」的過程中進行。

◆非酒精飲料的銷路,是看商品齊全度,還是陳列位置?

  舉個稱不上新鮮話題的例子。日本7-ELEVEn曾有過這麼一個假說:面對種類繁多的汽水、果汁等非酒精飲料,消費者是不是眼花撩亂找不到自己想買的商品?過去的做法是,每當非酒精飲料有新產品問世時,就本著「商品愈齊全,銷路愈好」的想法,盡量將所有品項都上架。然而,隨著非酒精飲料種類暴增,他們轉念一想,面對琳瑯滿目的商品,消費者是否反而找不到真正想買的東西?消費者是不是被淹沒在資訊洪流當中?為了避免這種情況發生,店方是否應該進行某種程度的資訊篩選?

  為了驗證假說,日本7-ELEVEn嘗試把店內某個冷藏庫擺放的非酒精飲料種類減為三分之二。如果根據一般的想法,商品種類減少為三分之二,商品較不齊全,選擇性變少的情況下,銷售業績應該會下降。然而,實驗結果一如假說,業績反而成長三成。

  那麼,業績成長的原因出在哪裡?其實,商品數並非以等比例減少。精簡商品時,是把銷售欠佳的「滯銷」商品減少,而「暢銷」商品(例如烏龍茶等)嘗試增加陳列面積。任何店面的陳列空間都有限制,只要貨架被「滯銷」商品佔據,「暢銷」商品就排不進去。把滯銷商品撤掉之後,原本同一款暢銷茶飲只能陳列一瓶,就能增加橫向陳列為四瓶。一旦陳列面積增加,就能減少發生斷貨的機率,顧客也因為較容易選擇,降低「找不著、買不到」的機會。簡單來說,就是把客人要的東西擺在他們一眼可見、伸手可及的地方,或是隨時避免斷貨情形的發生。這兩種效果加乘的結果,使得非酒精飲料類業績比過去成長三成。

(摘自《假說思考法》第四章〈驗證假說〉) 【提升假說思考力】

好的假說源於經驗所衍生的敏銳直覺

培養直覺?第六感?

  假說思考能力一旦獲得提升,能夠從一開始就能提出高明的假說。幾乎可以完全避免經過驗證之後發現假說錯誤,而回到原點重新建立假說的情況。否則最起碼,也能確保提高建立「好的假說」的機率。

  換個說法,就是可以從一開始就提出「進化後的假說」。意思是說,潛意識當中,假說已經快速在腦中完成了驗證工作。當假說浮現腦海的同時,就開始思考:「不,不是這樣……,也不是那樣……」,從各種不同角度展開驗證,才能在短時間內使假說得以進化。

  同理,企管顧問的情況也是靠豐富的實戰經驗,在無意識當中,腦子自動展開驗證假說的工作,使他們第一次提出假說就能提出進化版的假說。簡單來說,就是假說的建立、驗證與進化已經融為一體。頭腦在無意識當中展開驗證假說的工作,要達到這種程度,非得具備相當豐富的經驗不可。

  那麼,怎樣才能成為這種具有假說思考能力的高人呢?

  設想一個專家與門外漢挖掘石油的情況。人在地面上,誰也無法看穿地底下的油田。從這個角度來說,兩者的立足點是一樣的。然而,實際探勘的結果,專家找到油田的機率肯定較高。原因無他,就是經驗。身經數以百計、數以千計石油探勘工程的專家所下的判斷:「從這裏開挖」,門外漢聽來,或許心裏滿腹疑問:「為什麼是這裏?」可是,實際開挖起來,還真的就是油田!

  這和神探可倫坡(Lieutenant Columbo)、紳士刑警古畑任三郎鎖定罪犯的方式有著異曲同工之妙。這兩者都是電視影集中虛構的主角,不過,神探可倫坡、刑警古畑任三郎都是運用假說思考的方式,自始就鎖定「疑似罪犯的人物」,而後展開嚴密的調查——這是一種「假說導向」的辦案方式。看在劇中其他相關人等的眼中,對於該名人物為何遭到鎖定一定感到百思不解。

  一般人多以「直覺敏銳」、「第六感超強」之類字眼籠統解釋,其實,這麼說不夠完整,應該說是源於豐富經驗的直覺或第六感。

  商業實務面對待解課題時,就如探勘石油的情況一樣。幾乎每個都是無法輕易看透答案的難題。因此,問題一出現就要立刻找到答案,除了先知,誰能辦到?也因為如此,假說才如此重要。
   至於,為何能憑直覺找到答案?那要歸功於假說與驗證的經驗。好的假說源於經驗衍生的敏銳直覺。假說的形成有賴經驗的累積。要達到只憑少量資訊就能提出高明假說的地步,除了累積經驗別無他法。儘管大膽提出假說,萬一錯了那就再另起爐灶。假說出錯時,下次要試著加入新的要素,讓假說得以進化。只要還有可能,就讓假說再次進化。而培養假說思考力的訓練,就在於反覆進行上述過程。

(本文摘自《假說思考法》第五章〈提升假說思考力〉)

延伸內容

假說思考——前景不明之中,決策依然維持高品質的關鍵能力
◎文/耐迪賢(Christoph Nettesheim)

  二○一○年是充滿變局與不確定性的一年。許許多多令人震驚的事件、全球金融危機、歐洲的主權債務危機、在已開發國家與開發中國家之間快速發生的脫鉤(decoupling)效應,已完全改變了全球經濟成長的方向,已開發與開發中國家的市場均衡態勢,也產生了轉變。

  這些事件的發生,使得對於如何成功經營企業、促進經濟成長、創造永續股東價值的傳統觀點,從根本上改變了。不論是各國人民、政府官員、立法者、學術界、投資人、企業高階主管,大家都想盡辦法尋找「一針見血」(silver bullet)的看法,以便理解這些事件的深層涵義,並對於未來的發展,也在尋找合理的解釋。因應這樣的需求,二○一○年一月召開的第四十屆全球經濟論壇(World Economic Forum)年會,即強調並呼籲「改善世界現況:重新思考、重新設計、重建」(Improve the State of the World: Rethink, Redesign and Rebuild)。

  但是,沒有人有水晶球可以預知未來。我們今日所面對的變化與不確定性,已對企業經理人造成前所未有的挑戰——他們必須在快速不斷變化的世界中,既快又有效地進行決策。

  台灣的企業經理人也不例外,甚至其挑戰還更艱鉅。台灣與先進國家及開發中國家的關係都十分緊密,因此,它承受的經濟效應是雙方面的。以二○○九年來看,美國(全球金融危機的起點)是台灣的第三大貿易夥伴,佔台灣對外貿易總額的一一%;而中國,做為發展最快速的經濟體,也是全球第三大經濟體(經匯率換算),是台灣的第一大貿易夥伴,佔台灣對外貿易總額二○%以上。隨著最近即將簽署的MOU(金融監理備忘錄)及ECFA(兩岸經濟合作架構協議),兩岸的經濟關係只會愈來愈緊密。由於全球金融危機的關係,二○○九年台灣經濟成長率為負一‧九%,然而二○一○年第一季已快速彈升至一三%,最近也預測全年的成長率可達六%,其中,與新興國家的緊密關係為重要原因。在微觀的層面,大部分台灣公司是同時和已開發市場及開發中市場做生意——他們在像是中國這樣的新興市場生產商品,然後賣給歐美的已開發國家,因此是受到雙方面的衝擊。另一方面,其他的亞洲新興國家也緊抓住經濟動盪的機會,加速成長,在區域及全球層次上對台灣企業造成更大的競爭壓力。

  當多數已開發國家的經濟仍在緩慢復甦,人們也還在爭論是否能繼續復甦之際,我認為台灣以及台灣的企業,擁有更多的機會,而不是面臨更多的挑戰。但是若要成功,台灣的企業經理人必須能帶領企業克服挑戰,並抓住這快速變化世界所展現的機會。因此,在諸多不確定性當中,能夠做出高品質的決策,變成是一項關鍵能力。

  企業經理人究竟要如何因應各種不確定性,還有更重要的,要如何在不確定的環境中競爭?全球頂尖企管顧問公司——波士頓顧問公司(BCG,The Boston Consulting Group)的創辦人布魯斯‧韓德森(Bruce D. Henderson),他也是舉世推崇的策略與競爭理論的思想家,在一九七○年代時就對此問題提出了獨特的觀點,他說:「在不確定的經濟環境下,沒有什麼策略是非比尋常的,」關鍵是,「如何對於競爭的動態變化擴展洞察力(insights),在企業中創造出那種非連續的、突飛猛進的變革能力,就像以前人類飛行史大躍進一樣。」

  BCG的前合夥人內田和成先生,在這本書中提到的假說思考法,就是談在經濟環境不確定的時候,如何從複雜的、相互關聯的數據點(datapoints)中淬鍊出洞察力,以加快決策速度,並改善決策的品質。對於必須在不確定情況下進行關鍵決策的企業經理人來說,這本書來得正是時候,而且價值非凡。本書可以確實教導經理人去問最相關的問題、去找真正重要的問題做分析、並且以最有效率的方式運用資源。這本書也可幫助經理人在有限的資訊下,快速做出策略性決策。最後,它可以幫助你在不確定但充滿機會的時代,成為更有效能的經理人。因此,我非常高興看到內田和成先生的這本重量級、且具有遠見的書,能在台灣出版。我相信這本書能吸引許多對此主題感興趣、且勤於求知的讀者。

[本文作者為波士頓顧問公司大中華區負責人(Head of BCG Greater China)、資深合夥人兼董事總經理(Senior Partner and Managing Director)] 學習決策的訣竅  ◎文/許士軍(元智大學講座教授)

  任何機構都需要管理,其中的一項主要功能,就是針對機構的發展方向、策略手段、人事安排與資源調配等方面做出選擇——在管理學中,被稱之為「決策」。決策並不等於管理的全部,但卻是其中最為核心的功能之一。

  有關怎樣做到最佳決策,也自然成為管理理論和實務中受到最多重視與探討的一個課題。一般而言,人們總是傾向「鑑往知來」,希望從過去的歷史經驗中發現問題並且尋求解決方法。尤其,隨著數據資料的豐富化與分析技術的進化,更幫助人們埋首於從以往經驗中,找到問題出現的前兆和軌跡,並從過去的成敗經驗中,找到教訓以求應用。

  另一條途徑,則是從已發生的問題中著手。根據已有的知識和邏輯,抽絲剝繭,企圖發現造成問題的各種主要原因或要素;然後,再針對這些原因或要素發掘解決方法。採取此一途徑,從邏輯上看似十分嚴謹周延。

  這兩種決策途徑,不但被普遍採用,而且也被認為是十分科學的方式。然而,在現實狀況中,它們在實際應用層面卻是有其限制和困難。

  如果採取「從過去的歷史經驗中發現問題」途徑進行決策,以今日世界變化之大,使得建立在過去系統上的種種關係和模式,早已失去其代表性和預測能力,循此途徑所做出的決策往往脫離現實。

  倘若尋求後者「從已發生的問題中著手」的途徑,對於每日必須因應瞬息萬變日理萬機的經營者和顧問來說,將會有如夢魘。如同本書中所描述的:「把所有想像得到的問題都點列出來,傾注全力一個個查證,從各種角度加以分析,並且廣泛蒐集所有相關資料」,結果卻是「在釐清事情的本質上耗費了無數時間,卻又看不到成效。」

  令人十分興奮的是,這本書告訴我們,怎樣跳脫上述困境的辦法──就是「假說思考」的訣竅。

  所謂「假說」(hypothesis),就是針對問題以及解決辦法所採取的暫時性答案,採取此一方法進行決策,人們不必等待已蒐集和分析所有或大部分資料之後,才提出答案。

  其實,所謂「假設檢驗」(hypothesis-testing),對於稍微熟悉科學方法的人都知道,本來就是科學研究中的一個最重要過程。對於學術研究而言,學者企圖自茫茫學海中發現新的知識、建立新的學說,基本上,絕對不可能「上窮碧落下黃泉」,進行無窮無盡的探索,而必須靠這條「假說建立與檢驗」的捷徑,使得此一捷徑被認為是人類探求知識的最偉大的一項發明。

  同樣地,管理顧問面臨瞬息萬變與錯綜複雜的環境,也發現有賴這一條捷徑,才能克服「時間有限,資源有限」的難關,成為這些專業者的生存之道。這也就是像波士頓顧問公司(BCG,The Boston Consulting Group)或麥肯錫(McKinsey & Company),這類具有豐富經驗又十分務實的管理顧問公司,之所以能夠洞察機先、享有盛譽的原因。

  當然,想要真正練就這一套功夫,也不是一件容易的事。書中也告訴我們,它絕對不是單憑「經驗法則」或「靈光一現」所能奏效。使用這套功夫,必須真正掌握「假說思考」的精髓,才能有相當信心和把握,得心應手做好決策——這應該是我們值得好好細讀這本書的理由。 贏家的思考法  ◎文/葉明桂(奧美集團策略長、奧美廣告副董事長)

為了撩起您購買本書的興趣,在此不得不掀起裙角,露一腿以顯性感……想要窺得本書全貌,只有在您由旁觀者的身分,成為實際的購書者之後,自行熟讀探索……。

  從事廣告工作二十七年,如果每年經手或參與五十個企劃案,就算其中有二五%是偷懶摸魚,如今也累積了超過一千個專案。在企劃的過程,需要運用一些思考工具來幫助自己快速進入,有效產出。

  其中,假說思考正是最常用、最好用的邏輯思考模組。因而在此,向您大力推薦!

  假說思考是以結論為起點的思考模式——從右腦大膽假設,由左腦細心求證。分為兩個先後階段:首先藉由假說找到真正的課題,再續用假說尋求解決課題的最佳答案或最適決策。

  課題,是所有企劃的開始——不正確的課題,不可能有正確的解答;不實際的課題,再漂亮美麗的答案,也都是無用的方案。

  根據我的經驗,想要找出正確又實際的課題,兼具效率與效果的思考方式,就是帶著隨時準備「粉碎自我」的假設,去請教與課題相關的高手與老手,並藉由訪談的過程改進並優化自己的假設。

  在主動傾聽的過程中,要特別留意那些與眾不同的細節,「嗅」出這些地方有可能「稍有異狀」,並且從中追問一連串的「為什麼?」。同時,也別忘了詳加記錄自己與不同人士的訪談過程,以能比較其中的相異之處,進而自問自答「所以呢?」。接著,再將自己的無數假設,向有經驗的專家,不斷求證問題的所在,就會找到真正問題的癥結,形成一個可繼續思考的課題假說。

  至於,如何解決問題的解答方法,則是運用各種不同的角度形成各種假說,從不同的消費群、年齡、性別、部門與競爭者的角度觀察相同的事物。例如從上司、部屬、同儕三個不同的角度思考解決相同管理問題的三種假說,從正面與負面兩個相斥的角度進行各種方案的假設。至於,如何檢驗問題的假設方案,基本上就是看能否說服自己,同時也能說服別人。

  在許多驗證方法當中,我經常運用的是「比較法」,運用直覺選擇最可能的兩個解決方案的假說進行「PK」(player killing,一對一決鬥),或是相同的假說放進不同的情境比較,例如在淡季與旺季、在攻擊與防守、在左派與右派,或在最高點與最低點。當自己都說服不了自己的時候,就必須誠實面對,殺出認賠,從頭進行全新的假說。

  先假設答案,再回頭檢驗「對錯」的思考模式,能避免陷入過多不相關資訊的干擾與影響,誤導出自以為是的不實課題與錯誤答案。

  事先快速的假設,看起來毫無紀律,卻能有效率地過濾雜訊,同時也指引著到底要去找哪些資料才有用。與其漫無方向蒐集資料,不如先從建立假說著手,及早推論「答案八成是這個」的假說,做了再說、錯了再改,這才是兼顧紀律、效率與目標的思考法。

  在今日世界快節奏的變化中,不僅是主管,就連基層工作者也被要求必須具備敏捷的決斷力與創新力。因此,此時此刻,若不精通假說思考,將如赤手空拳入深山,風險很大。而你的競爭對手可能正在運用三級跳躍式的假說思考法,只需要三分之一的時間,就能導出有效的方案,趁你還在漫無目的蒐集資料、苦思對策時,攻其不備、一舉擊潰;或早已預料到你的下一步是什麼,巧妙布局、守株待兔。

  更重要的是,假說思考不僅省時,並且因為強迫自己必須提出假設,而刺激直覺潛意識,最後可以逼出突破性的想法。

  經過嚴謹的實驗與檢驗,最終獲得的,往往是最實際、實用的行動方案。

  最後,建議您,在讀過本書得到方法後,務必要實地演練、實際操作,才能悟出道理、反芻沉澱,讓假說思考法成為真正屬於自己的工作DNA。

作者資料

內田和成(Kazunari Uchida)

早稻田大學商學院教授。曾任波士頓顧問公司(BCG,The Boston Consulting Group)資深副總裁兼董事。2000年6月至2004年12月擔任日本代表。2006年獲選美國《顧問》(Consulting)雜誌「世界最具影響力的25位顧問之一」。 東京大學工學部學士,慶應義塾大學經營學碩士,曾任職於日本航空(JAL)。專精於高科技、資通訊服務、汽車業等領域,對於行銷策略、新事業策略、中長期策略、全球策略的擬定、執行支援專案經驗豐富。著有暢銷書《假說思考》、《論點思考》(以上經濟新潮社出版)、《解構經營革命》、《從「量」的經營邁向「質」的經營》等等。作者部落格:http://uchidak.cocolog-nifty.com/。 相關著作 《假說思考法:以結論為起點的思考方式,讓你3倍速解決問題》 《假說思考:培養邊做邊學的能力,讓你迅速解決問題》 《論點思考:找到問題的源頭,才能解決正確的問題》

基本資料

作者:內田和成(Kazunari Uchida) 譯者:林慧如 出版社:經濟新潮社 書系:經營管理 出版日期:2010-07-08 ISBN:9789574697748 城邦書號:QB1071C 規格:精裝 / 單色 / 256頁 / 14.8cm×21cm
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