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獲利之敵
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內容簡介

為什麼公司的營業額越來越高,獲利卻越來越少? 原因出在「複雜」的產品、流程或是創新! 大多數企業拚命想要在幾乎零成長的市場中追求高度成長,於是不斷推出新產品、引進新供應商、購買新設備與系統,這些擴增而產生的各項複雜如果不能持續增加新的企業價值,就會成為獲利流失的最大兇手!這些問題,卻能躲過企業的會計系統與管理監測,不易被發現! ◎看蘋果電腦和摩托羅拉如何對抗新產品複雜的危機? ◎看美國汽車廠如何被複雜的車款拖累導致虧損連連? ◎看速食業者如何在顧客需求與製程複雜問題間徘徊? ◎美國西南航空又是如何化繁為簡,在不景氣中脫穎而出? 【好評推薦】 ◎「複雜乃是成功行銷的大敵,簡單則是求之不得的聖杯。」─暢銷書作者傑克.屈特(Jack Trout) ◎「如果貴公司的成本不斷上升,獲利卻不斷下滑,趕緊來向本書取經吧!」─企業顧問傑克.舒梅克(Jack C.Shewmaker) ◎「本書立論明確而中肯,且探討的是一個非常重要的主題,讀之可獲益無窮。」─《執行--完成事情的紀律》作者蘭姆.凱倫(Ram Charan) ◎「讀過本書的讀者多半會覺得作者好像親眼目睹了自己公司的狀況一樣--而且他的觀察與所提出的建議,在在說中了我們現今所面對的商業挑戰。」─寵物之友公司執行長蓋瑞.鮑曼(Gary Baughman) ◎「對於那些想要帶領企業在瞬息萬變的全球市集中脫穎而出且永續經營的所有長字輩的高階主管,我鄭重推薦本書。」─Zero2公司執行長兼董事長彼得.史崔普(Peter Strople) ◎「在這個大量客製化的時代裡,作者傳達出重要的訊息:不了解顧客的需求就會產生複雜,這是因為企業一味地推出新產品和服務,害得顧客無所適從。」─Emcien Corporation首席科學家洛伊.馬斯登(Roy Marsten) ◎「作者透過本書讓大家清楚地看到一個即將發生的大災難。」─Emaginit公司總裁兼創意長丹尼爾.莫尼潘尼(Daniel Moneypenny) ◎「任何人讀過本書後,一定會對他所從事的行業與商業模式產生新的看法,因此想要改善組織績效與獲利的企業主管,一定要讀本書。」─Executive Focus International, Inc.總裁羅伯特.賀森(Robert J.Herson) ◎「作者乃是處理複雜的專家,他所提出的解決方案是最棒的。」─企管書作者詹姆士.史瓦茲(James B.Swartz) ◎「我一定會要求下屬閱讀本書,作者讓大家明白複雜會拖垮員工、阻礙成長及損害獲利,但最重要的是,作者提供解決問題的務實作法--這真是一本令人獲益無窮的好書。」─前海軍中將艾德.史卓(Ed Straw)

導讀

【導論】


有才華的人能擊中別人射不到的標的,天才則能擊中別人看不到的標的。--------十九世紀德國哲學家叔本華


  全球各地的企業都在奮力對抗一種危機,但最令人頭痛的是大多數企業渾然不知這個危機是自己造成的,自然也就無法對症下藥。他們現在才發現這個危機--複雜危機--會阻礙公司的營運、嚴重破壞獲利,並且搾乾寳貴的資源。

  原本出於一片好意而採取的行動沒想到竟是形成複雜危機的原因,企業為了在低成長(或零成長)的市場追求高成長率,於是多管齊下,在產品、顧客、市場、設施、地點、供應商各方面積極擴增。有時候這些手段的確發揮了成效,讓企業交出了營收成長的漂亮成績單,但問題是雖然營收增加了,但獲利卻沒有隨之增加,有時甚至出現利潤急遽下滑的情況。

  更糟的是,目前企業普遍使用的會計系統,無一能夠及早發現複雜危機,所以等到察覺情況不對的時候,企業已經陷入危機了,而且完全不明白為何會如此。目前企業所使用的測量系統,往往要等到會計期間結束時才能明顯看到虧損,而且造成虧損的原因,通常會被歸入差異(預計與實際發生兩者間的差額)、特定費用、製造費用,以及其他一些範圍廣泛的會計科目裡,而不為人知。
  每當我跟別人談起複雜危機的可怕時,大家的反應都一樣:他們總是略微張大眼睛並且說道:「沒錯,那的確是個問題!」當他們再想了一下之後,就會追問:「那可是個大問題吔,怎麼之前都沒聽人提起過呢?」幸好現在終於有人提起了。

複雜問題隨處可見

  用航空業來說明複雜堪稱是最具代表性的,因為這個產業具有以下幾種特性:以收益率為基礎的票價政策,不管是機型還是航線或是票價/艙等結構,全都變化多端令人眼花撩亂,光是看看櫃檯人員為了處理一個簡單的變更航班得按好多次按鍵,或是想像一下航空公司居然得張貼一張座位表才能讓旅客明白他們的票價與艙等結構居然這麼不同。那些臨時敲定行程的商務旅客,其票價很可能比隔壁的度假客足足多了兩到四倍,因為對方早早就訂好票了,幸好像西南航空之類的平價航空公司敢打破業界的成規,逼得那些大航空公司得想辦法因應,否則恐將難以生存。

  每個人都知道美國的福特與通用汽車公司正處於危機中,而且根本的原因同樣也是複雜:過多的品牌、款式、經銷商、裝配工廠、工會員工限制等等);就連戴姆勒克萊斯勒汽車公司也未能逃過一劫,還有一向稱霸豪華房車市場的賓士汽車,其龍頭地位也是岌岌可危,因為寳馬和凌志已然跟它並駕齊驅。至於奧迪、Acura(本田汽車的豪華轎車品牌)、Infiniti(日產汽車的豪華轎車品牌)和凱迪拉克也都略有斬獲,現在就連韓國汽車也來分一杯羹。

  賓士汽車近來的苦惱純粹是因為競爭所引起的嗎?非也,有一部份要歸咎於它自己造成的複雜,打從戴姆勒買下了克萊斯勒之後,它的複雜度便大幅增加了。至於賓士車的問題--品質下降、獲利減少,以及服務變差--其根本原因都在於它自己所引發的複雜,賓士車在一九五七年剛進入美國市場時,銷售的車款僅約六七種,到一九九五年則大增至二十款,現在更多達四十五款,短短十年內足足增加了一倍多,車款的數目逐年增加,賓士公司必須處理的複雜情況自然也跟著增加。

  至於克萊斯勒的車款則還沒算進去呢,它使用了賓士的部份平台(例如Crossfire、300C),這可是需要通力合作的工程支援,難怪賓士公司會一個頭兩個大了,但是大家都不知道很多這一類的問題都是由複雜危機所引起的,賓士公司當然也不例外。

  各位請別誤會,企業的確需要推出新的產品才能競爭,但是該推出多少的新產品,該如何開發、上市與管理,其所增加的複雜程度是大不相同的,同樣的道理也適用於進軍新的市場、開發新的設施等等。唯有當一家公司明白其問題是由複雜造成的,並且毅然決然地加以整合、簡化、測量以及妥善管理,才能真正解決問題。

問題:利潤都到哪兒去了?

  已往企業從不曾像現在這樣必須在非常複雜的全球市場中競爭,大多數企業拼命想要在那些只有個位數成長或甚至零成長的市場裡尋求兩位數的高成長,它們使出的招術就是積極擴增產品、顧客、市場、服務、地點及供應商,但這樣的行動卻會導致一發不可收拾的複雜,而且這些作法全部都會增加企業的經營成本,但是這些成本就連最先進的會計系統都無法偵測出來。複雜還會分散管理階層的注意焦點,浪費時間和金錢,最後並導致股東價值減少。問題愈來愈多,但始終能躲過管理階層的監控雷達而不被發現,複雜堪稱是現今的商業世界裡最不容易被察覺的利潤流失因素。

挑戰:該如何處理複雜?

  首先,大家必須認清這個事實,那就是毫無節制的擴張會悄悄地增加企業的經營成本,所以當大家體認到這個事實後,就得想辦法把它揪出來。如果它能夠替企業增加價值,就改變作業程序將它善加利用;如果它不能替企業增加價值(大多數情況是如此),就要全力制止它、減少它或去除它,並設置安全防護--監控系統或維護品質的測量方法--以防止複雜損害企業的獲利。最重要的是,找出簡單又快速的方法加以說明,讓大家明白複雜是一個可能會造成獲利流失的「兇手」,並應該當成一個重要的商業考量妥善加以處理。

前提:先測量再處理

  景氣好的時候企業很容易「過胖」,譬如雇用了太多的員工、承接了太多的顧客、推出太多的產品,以及設置太多的設施,總之,因為年頭好使得很多壞事都被掩蓋住了。

  問題有一部份出自於人們覺得有必要推出新的產品、程序、設施及系統,可是卻沒有人負責淘汰掉過時或不具生產力的舊產品、程序、設施及系統。擴增產品其實要花掉不少錢,但現行的會計系統卻沒有一套能夠抓出因為多出來的零件編號、材料表、標準、訓練,以及較短的產程/較小的採購數量等情況所產生的成本。因為很不容易才能找到顧客,所以企業一直捨不得開除那些維繫成本很高的「奧客」,但是如果服務某些顧客需要花費的成本過高,其實就應該放掉這些顧客而非繼續保留。

  了解哪些因素能夠讓企業獲得成功固然重要,了解企業所面對的阻礙也同樣重要,能夠協助管理階層了解企業面臨哪些阻礙的幫手是測量工具,當測量工具揭示出問題的所在時,管理階層就應該採取行動。好消息是:很多必要的測量工具目前都已具備,只需根據不同的目的加以調整即可。 處理方法:找到它、修理它,利用它或丟掉它--保持簡單

  全球競爭是很艱辛的,市場情勢瞬息萬變,令顧客感到緊張和不安。企業不妨趁此機會「瘦身」,把那些利潤低、銷售量低以及不必要的產品全數淘汰,放棄那些沒有油水的顧客,把規模太小不符合經濟利益的顧客轉給經銷商服務,因為這本來就是他們該做的事。你們公司的資訊系統也要簡化,過時的報表、沒有用到的螢幕格式以及過時的軟體通通淘汰。

  你們公司有能力製造/銷售某項產品或提供某種服務,並不代表你們一定要這麼做,好好想一想它是否符合你們公司的策略性計畫?它能否幫你們達成短、中、長期目標?現在就著手處理複雜--而非稍後,否則比你更有效率的競爭對手就會趁機贏過你。

  首先,你必須搞清楚究竟是哪些因素造成複雜,以及複雜所產生的隱藏成本有哪些。接下來你必須把你們公司裡的複雜給揪出來,並判斷它究竟是替你們公司創造價值還是摧毀價值。然後決定該是要「利用它」--改變原本的結構與程序,讓複雜發揮其附加價值,並當做是你們公司的競爭優勢;或是應該「去除它」--如果複雜不能增加價值,就趕緊把它揪出來並予以去除。

  最後,公司必須設置新的測量工具,以及在管理階層現有的成本控制系統中做些改良,以便知道何時該去除複雜,何時又該善加利用它。最重要的一點是,管理複雜的方式儘量以簡單為宜,這樣不管你決定是要「利用它還是去除它」,問題都獲得解決而且不會再復發。

為什麼我們沒發現複雜?

  講到這裡,可能有人覺得要找出複雜及解決複雜好像很簡單,若果真如此,為什麼過去一、二十年來,並沒有更多的企業或更多人發現複雜這個問題並且加以解決呢?這些年來複雜一直都存在著,但人們卻沒看到它或沒測量它,而且也不認為問題有多嚴重。就算他們真的加以處理了,他們的努力也都很短暫,所以複雜故態復萌的情況也就屢見不鮮了。

  當我剛開始思考這個問題時,我還以為肯定有哪些事情或某個因素擋在路中以致人們沒能看到複雜的存在,而且那個因素還害得人們被工作與挫折感淹沒,並破壞了企業的獲利。但究竟是什麼因素呢?我百思不得其解,後來我才明白問題其實就擺在我的眼前,只是被埋在更多的複雜裡,最後我終於發現到,造成我們的生活與事業如此複雜的重要因素就是「複雜係數」,它增加了我們的工作量卻破壞了我們的獲利。

  難怪我們沒辦法輕易看出複雜所造成的影響,因為我們用來看事情的每一種系統,全都會令複雜變得模糊不清,或是會隱匿複雜產生的效應,或是把它的後果放在我們無法及時找到它們的地方。就算我們找到了,也無法追溯出造成複雜的根本原因,我們要到每個月結束的時候才會注意到複雜產生的不利影響--當我們把所有的營收與費用全部加總後,才知道這個月究竟是賺錢還是賠錢,以及賺(或賠)了多少錢,可是到了那個時候,一切都已經為時太晚了。

能夠找出問題的會計系統

  大多數企業會把進來或出去的每一塊錢記錄在某種收入或費用帳戶中,這麼做並沒有什麼問題,但問題在於很少公司會認真追蹤這些錢為什麼會被歸到這些帳戶裡,而且很多帳戶所包含的名目是很廣泛的。原本應該發生與實際發生的財務狀況之間的小小差異,其中可能包含了許多不同類型的會計科目,而且每一個科目都代表有件東西不見了。

  主張採取作業基礎成本制的人宣稱它能夠追蹤複雜所造成的成本,但它其實是辦不到的。雖然作業基礎成本制的確比舊的標準成本制更能夠精確地追蹤成本,但唯有對作業基礎成本制做一些大的改變,才有辦法抓出複雜所產生的隱藏成本,即便如此,它還是會遺漏掉其中一部份(只要不落入『成本會計』的範疇就不會被發現)。

  第二個問題在於,太多企業仍舊延用舊式的曆制,也就是在每個月或每一季或每年的最後一天結算帳本與計算結果。那麼做雖然沒有什麼錯,但以現今資訊系統的發達,以及即時的數據資訊蒐集能力而言,為什麼我們不每天計算結果呢?這不僅是辦得到的,而且也是務實的,只要把它建入結構與程序中就行了。比較先進的企業每天都能立刻知道它們是賺錢或是虧錢,而且不必等到事情發生過的一個月或一個半月後才要來挖掘問題,而是在事情發生的當下就早早開始採取導正的行為。目前所有的科技皆已齊備,大家就好好利用吧,趁早揪出因為複雜而產生的浪費並且立即制止,千萬別再根據舊式的會計曆制,等事發很久之後才採取強制的行動。

  如果你覺得差異、特定費用沒什麼大不了的,不妨想一想管理複雜需要用掉多少成本,每一種產品或服務都需要相關的文書作業才能製造,譬如它需要有一個零件編號、一個程序路線圖、一份材料表、一份工作指示、一份產品說明書或是一段產品敘述。所以企業如果要推出更多的新產品/服務,就會需要用到更多的時間、人力、辦公室、電腦、電話、用品,以及更多的督導,才能製造及維護其產品/服務,如果企業所擁有的資訊不夠即時不夠新,就可能產生不好的後果。

  接下來,請考慮一下使用多個營業設施,或是在很多個國家設立法律實體做生意所產生的影響,它們全都會產生另外一個層面跟複雜有關的製造費用與開銷。就算會計人員真的揪出了很多費用是因為企業的經營愈來愈複雜所致,但企業卻鮮少對它們之間的因果關係進行明確的分析,那就是複雜危機愈來愈明顯的癥兆。

  接下來的幾章中,將探討複雜危機究竟是如何逐漸形成的,它們泰半是因為沒有人留意或未加測量所致。我在解釋複雜危機的同時也會跟大家介紹一連串微小但值得記住的事實真相,我稱它們為「複雜的真相」,並希望各位能夠牢記在心。

內文試閱

第二章 
複雜為何會變成危機?

一個換上新面目的老問題
複雜不應被誇讚,要避開才是。
──知名行銷顧問暨暢銷書作家傑克.屈特(Jack Trout)

  擴張並非近期才發生的事,而是個受到資訊科技爆炸、全球化,以及在低成長市場中拚命追求高成長等情勢的影響,乃在今日以新面目出現的老問題。現今的複雜危機在我看來是如此的明顯,為什麼它竟然能夠長久被人忽視,著實令我百思不解。過去幾年來,我雖然看到一些企業對此一問題加以反應,並做出正確的處理,不過絕大多數的企業仍舊對複雜束手無策。待我確定了現今問題的真正本質後,我便立刻找出管理大師彼得.杜拉克的著作,以驗證我的假說是否正確。杜拉克早在一九六三年即提出與複雜危機頗為類似的概念,當時他在《哈佛商業評論》上發表一篇文章,標題是「追求成效的管理」(Managing for Business Effectiveness),杜拉克並在摘要中點出了他的看法。

  「管理者的工作成品是決策與行動,而非知識與洞察力。人力的分配乃是至關重要的決策,因此不管多麼痛苦,都一定要遵守以下這個原則:管理者在分配資源時,尤其是高級人力資源的配置,首先必須且儘可能充分滿足那些能夠提供最佳成果的部門。即使如此一來再也沒有真正具有生產力的資源剩下來,可供其它那些成果不錯但並非最重要的部門使用,也遠勝過於不這麼做,千萬不要浪費高級人力,或企圖以低潛能的人力取而代之。這雖然需要管理者做出痛苦且有風險的決策,但那畢竟是管理者的職責所在」。

  杜拉克指出,在分配資源時,保持清楚的目標是十分重要的,因為這乃是管理的基本工作,但複雜卻會打亂焦點,所以是正確分配資源與良好管理的天生敵人。行銷大師鍚奧多.勒維特(Theodore Levitt)不讓杜拉克專美於前,也在《哈佛商業評論》上發表一篇關於創新的經典文章,以下便是該文的精華要義:

  「人們老把『創意』跟『創新』混為一談,管理階層常誤以為只要來幾次腦力激盪,就可以產生一大堆『高明點子』,還說那就是『』創新。這真是大錯特錯,構思並不難,難的地方在於如何找出最棒的點子,並將它們成功商業化,因此,搞錯方向的尋求創新會讓事情變得更複雜。」

員工被淹沒在錯誤的工作中

  一個拚命追逐太多想法的企業只會遇上另一種形式的複雜危機,並淹沒在大量的工作中,而非被利潤淹過腳目。雖然事前已經經過精挑細選的淘汰過程,但還是有高達九成的新產品點子會在市場上失敗,所以各位可以想見,如果把所有的想法全都冠上「創意」的名稱,那失敗率會變得多麼高。當然這樣的狀況是不會發生的,因為就算是最棒的組織也無法負荷這麼大的工作量。

  創新最困難的部分其實在於找出哪些想法必須剔除,然後展開將它們成功商業化的工作。創意如果運用得當,將可導致很棒的突破,並讓管理團隊聚焦在正確的工作上,但如果運用不當,錯誤的創意反倒可能產生一大堆複雜,讓人什麼事都做不成。

  接下來我將舉兩件跟蘋果電腦有關的創意案例說明兩件事:其一,蘋果電腦如何淪為複雜的受害者;其二,該公司如何記取教訓避免重蹈覆轍,並因此獲得人人稱羨的偉大成就。

蘋果電腦栽了個大跟斗

  十多年前,蘋果電腦率先推出世上第一個量產的PDA(個人數位助理)產品,這個功能強大的複雜工具名叫「牛頓」,它幾乎什麼都會做,但「複雜」既是它的優點卻也是它的致命缺點,誠所謂「成也複雜,敗也複雜」。

  當一項產品的內建功能很多時,使用者就必須花點時間才能學會如何使用這些功能,牛頓為了容納很多的功能,不但機體比較大,而且比較耗電、價格較昂貴。最先使用牛頓的科技人很愛這個產品,但商業人士卻懶得學會使用全部的功能,所以牛頓只撐過一小段時期之後便從市場上銷聲匿跡了。

  之後沒多久,Palm推出了它們家的第一具PDA,名喚Pilot,它的重量和大小都只有牛頓的三分之一,價格則便宜甚多。它的核心功能只有兩個:電子行事曆及通訊錄,其它的功能都很簡單,像是待辦事項、計算機、鬧鐘,全都是不須學習就自然會使用的。Palm發現它只要去掉牛頓所有的複雜功能,換來的是一個滿足了使用者簡單好操作之需求的巨大市場,結果Palm的產品成為業界的標準,而且賣出的數量多達幾百萬台。Palm的PDA靠著軟體和一個支架便能與一台電腦同步工作──使用者可以用電腦來進行「比較粗重」的工作,而簡單的工作就交給Palm來處理,因為這是它的強項。Palm只不過是把PDA簡單化,去掉它的複雜,便因此大獲成功。

靠 iPod 一雪前恥

  後來又發生了一個非常類似的故事,這回蘋果電腦也在其中軋了一角,只不過它已充分記取前次的教訓,沒再重蹈覆轍。當時市場上雖然充斥著各種功能、形狀與大小的MP3,但是從電腦下載音樂還是一種遊走在法律邊緣的見不得人的行為。

  不知是因為史帝夫.賈伯斯與蘋果電腦的創新團隊學到了上個世代的索尼隨身聽的成功經驗,還是因為他們記取了牛頓的失敗教訓,總之這回蘋果電腦學乖了,它推出了一種操作簡單、只有單一功能的音樂播放器──iPod。它的造型設計優雅,又極容易操作,上頭並沒有很多複雜的按鍵,不管你是要挑選想要播放的專輯,還是要調整音量,或是播放-暫停-倒轉-前轉,全都很簡單。後面這一組操作功能,與之前隨身聽時代的產物極其相像,所以使用者完全不須要學習新的操作方式。但市場上有幾十家(搞不好有上百家)的MP3業者,為什麼iPod能夠一枝獨秀呢?

  粗略的說,是因為它的設計優美及簡單好用,而這是蘋果電腦根據消費者的需求及價值觀所做出來的,幸好當初iPod 並沒有妄想做出一個滿足每個人需求而具備所有功能的東西,才不至於又推出複雜難用的產品。由於購買iPod的人已經多達數百萬人,使用者都很清楚其他資料──相片、影片、地址等等──也都可以儲存在iPod裡,不過蘋果電腦一開始的焦點是放在音樂下載。

  雖然使用者必須透過電腦才能把音樂下載到iPod,但是利用iTune 音樂下載軟體卻讓此事變得很簡單(再次避開複雜),先用iTune 軟體撕開一張CD,然後再拖曳及丟到你的播放表單或圖標就行了,這下子你的iPod跟電腦裡都有這張CD裡的音樂了。

  但史帝夫.賈伯斯與蘋果電腦看到一個更大、更不同但卻很簡單的願景,別浪費力氣處理複雜及很有可能違法的盜版音樂問題,Napster 就因為非法拷貝音樂以及免費幫忙使用者分享歌曲而遭到攻擊,其他類似的網站與系統也都被貼上「盜拷」的標籤。所以蘋果電腦的目標很簡單:滿足大眾希望有一個地方能夠很容易就取得音樂的需求,但是不能成為網路盜拷行為的一員。蘋果電腦明白,如果它可以跟業者達成協議,販售所有的單曲及整張專輯,讓藝術家與唱片公司都可收取一部分的收入,那可是一個很大的機會。結果蘋果電腦的如意算盤成真了,它順利與業者達成協議,iTune音樂店於焉誕生,而且讓iPod及iTune軟體達到完美的結合,這不僅是另一回合對抗複雜的勝利,而且也是把蘋果電腦與iPod一起推到巔峰的勝利。

  iPod 與iTune 寫下了一個獲利不斷成長的成功故事,這份成功是怎麼來的呢?簡言之,把焦點放在簡單而非複雜,蘋果電腦很聰明地讓iPod的款式保持只有幾款。

勇於淘汰已經成功的產品

  之後蘋果電腦又採取另外一個步驟去除複雜,那就是推出售價僅九十九美元的入門款iPod Shuffle,它的配置更加簡單,並使用快閃記憶體。雖然因此少了一些控制功能,但Shuffle 的兩大簡單選擇──歌曲可按照它們儲存到機體上的先後順序播放,或是隨機播放(它的名稱就是這麼來的),是從一個原本就已經相當簡單的設計再度去除複雜,結果讓它再度大放異彩,而九十九美元的價位也打開了一個更大的市場──尤其是年輕族群,所以它的銷售量急遽上升。

  隔年蘋果電腦再度減少複雜,決定停產相當受歡迎的iPod Mini,改推出經過改良、體積更小而且技術更簡單(而且『』更酷)的iPod Nano。當一家公司懂得如何去除複雜,就可以輕鬆複製它的成功先例,但其他人卻得費很大的力氣還辦不到。因為想要加上更多功能就會產生複雜,而且會提高成本,並造成使用者的抗拒。iPod 優雅簡單的款式讓它一網打盡數百萬的音樂愛好者、科技恐懼症患者以及青少年,不管預算多寡,iPod都能滿足各類型人士對於音樂的五花八門的品味,而且只要以每首九十九美分的代價就可以從蘋果電腦的iTune 音樂店買歌,簡單嗎?一點沒錯,成功嗎?那還用說!

  蘋果電腦在iPod的成功案例非常值得大家學習,新產品固然很棒,但全都有一定的生命周期:成長期、成熟期以及衰退期,只有最勇敢及最具前瞻性眼光的企業,才敢在產品達到高峰並邁向衰退之前就逐步淘汰一項成功的產品。世上最高明的創新者如史帝夫.賈伯斯及蘋果電腦,運用更棒的技術推出新產品取代一項好產品,讓蘋果電腦成功地避開了複雜的最大威脅,產品多樣化的數目受到適當的控制,才不會扼殺產品的銷售量潛能,或是市場對該產品的狂熱,汽車製造商實在應該多多向蘋果電腦的iPod策略學習。

作者資料

約翰.馬利歐提(John L.Mariotti)

企業集團(The Enterprise Group)總裁兼最高執行長,曾擔任哈飛自行車(Huffy Bicycles)公司和樂柏美辦公室產品集團(Rubbermaid Office Products Group)總裁,亦曾為《產業週刊》雜誌(Industry Week)撰寫專欄,著有《合夥之威力》(The Power of Partnerships)、《改造企業的人:持續變革帶來競爭優勢》(The Shape Shifters:Continuous Change for Competitive Advantage)。為國際知名的演說家與諮詢顧問,馬里堤擁有工程學士與碩士學位。

基本資料

作者:約翰.馬利歐提(John L.Mariotti) 譯者:閻蕙群 出版社:商周出版 書系:新商周叢書 出版日期:2010-01-11 ISBN:9789866285035 城邦書號:BW0348 規格:膠裝 / 單色 / 288頁 / 15cm×21cm
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