榮獲義大利設計最高榮譽「金圓規獎」 ★美國《商業週刊》年度十大好書 ★《華爾街日報》、《舊金山書評》重磅好評 激進式創新✕進化策略管理✕品牌價值與文化優勢＝競爭力 一本完整詮釋設計力創新理論與實務的專書 一場影響全球企業與設計界的創新思潮革命 羅伯托・維甘提提出的「第三條創新之路」⸺⸺ 設計力創新（Design-Driven Innovation） ◉當技術突破成為日常，真正讓你脫穎而出的是——為技術賦予「意義」的能力！ 傳統創新有兩條主線：技術推動的顛覆，以及市場牽引的漸進。然而維甘提教授指出，最能改變一場賽局的往往是第三種力量：意義的激進創新—— 不是迎合需求，而是創造需求；不是推出新技術，而是提出新願景。 為何 Alessi、Kartell、Bang & Olufsen 等多為中小規模、甚至未設置設計部門的企業，卻能長年引領潮流？答案是：創造意義。一旦組織培養出「意義的激進創新」能力，便能形成難以複製的文化優勢與長期獲利。 從 任天堂 Wii 改寫「遊戲」的定義、Apple iPod 重塑「聆聽」的體驗，以至於Artemide 以照明重構「感受」本身。這些劃時代的產品，皆源自一群深諳文化、科技與生活脈絡的「詮釋者」——他們洞見人類尚未說出口的渴望。 本書以消費電子、材料、醫療、食品、鐘錶等跨產業案例深入說明，當技術人人可得、日新月異，產生差異化的關鍵就在於：找到最有價值的應用與意義。設計者不僅僅是造型與使用者研究的執行者，更該是意義的研究者。企業領導者應以願景為核心，連結設計、技術與市場，主動向社會提出生活提案。　 　 「每一位關注創新的經理人都應該讀這本書。書中的觀點，將成為二十一世紀經營者脫穎而出的關鍵優勢。」 ——哈佛商學院教授 馬可・伊安西提 ❖專業人士力薦❖ 紐約現代藝術博物館（MoMA）建築設計領域資深策展人 寶拉・安東奈莉（Paola Antonelli） 義大利法拉利與飛雅特集團董事長 盧卡・迪・蒙特澤莫羅（Luca di Montezemolo） Herman Miller總裁兼首席執行長 布萊恩・沃克（Brian C. Walker） 明基電通、佳世達科技副總經理暨設計長 王千睿 《美學CEO》作者 吳翰中 實踐大學副校長．工業產品設計學系教授 官政能 政治大學商學院智財所副教授 邱奕嘉 國立政治大學企業管理研究所特聘教授、美國西北大學Kellogg School行銷學博士 洪順慶 國立臺灣師範大學設計研究所教授 鄧成連 奇想創造群創辦人暨設計總監 謝榮雅

導讀　 設計、創新與文化／吳翰中 推薦序 揭示創新的新方向／邱奕嘉 推薦序 超乎消費者預期的品牌經營／洪順慶 推薦序 設計創新的態度與能量／鄧成連 推薦序 驅動創新的巨大力量／謝榮雅 作者中文版序　尋找最有價值的意義／羅伯托．維甘提 給讀者的信 1設計式創新 前言 第一部　設計力創新策略 2設計與意義 藉由賦予事物意義而創新 3激進的推力 將設計力創新納入企業策略中 4技術的意義現身 技術拉力與設計力創新彼此的交互作用 5價值與挑戰 公司是否投入設計力創新的原因 第二部　設計力創新的流程 6詮釋者 與設計論述一同研究 7傾聽 尋找並吸引關鍵詮釋者 8詮釋 發展自己的願景 9訴說 善用詮釋者的誘導力 第三部　培養設計力創新的能力 10設計力實驗室 如何著手 11生意人 最高主管與文化的關鍵角色 附錄 教育與設計政策的可能影響

導讀 設計、創新與文化 文｜吳翰中 最早聽聞「設計力創新」（Design-driven Innovation）的概念，是2006年於《哈佛商業評論》上一篇名為〈用設計創新〉（Innovating through Design）的管理評論，就在短短的幾年內，這概念由一篇以義大利設計力創新研究為主題的管理評論，進而發展成為一本完整詮釋全球設計力創新理論與實務的專書，讓這個概念成為設計、創新與管理領域最熱門的關鍵字之一，在許多重要的管理評論與期刊都可以發現這個概念，從東岸商管名校哈佛商學院到西岸設計學府藝術中心（Art Center College of Design），都可以看見這個創新的觀念，正在改變設計與企管專業。 到底「設計力創新」有何創新之處？讓以創新管理為專長的商學院教授維甘提（Roberto Verganti），可以用這個議題的研究，得到義大利設計界最高榮譽的金圓規獎（Compasso d’Oro）肯定，而評審與得獎者不乏各世代的設計大師人物。 個人認為，本書最創新之處，在於「設計力創新」的觀念，開創了設計創新管理領域一個全新的視野，也讓設計回歸到該字原本賦予事物意義的角色。 趨動創新的來源，可以概括分為二類，分別為科技進步與市場需求的推波助瀾。然而，「設計力創新」打破這個概念，訴求在科技與市場之外，「設計」亦是趨動創新的來源。所謂「設計力創新」的概念，即在創造「意義」的激進式創新，設計不再只是功能與形式上的突破，還有對於消費者的意義。對比於市場與科技的創新論述，意義的創新觀點，何嘗不是更能回應我們所處的美學經濟時代。 這些用企管專業用語堆疊起來的詮釋，反倒讓人覺得深奧難懂而無法一窺其中的奧妙。但是，事實上「設計力創新」概念的產品，就在我們日常生活當中，從口袋裡的 Apple 產品到手上的 Swatch 手錶，從廚房裡的 Alessi 水壺到書房裡的 Herman Miller 椅子，再到客聽裡的 Bang & Olufsen 視聽與 Nintendo Wii 的娛樂，都是設計力創新的代表，都能給予物件一個新的時代意義。原來，我們已經生活在一個設計力創新的社會當中。 在簡單了解設計力創新在現代生活裡的形貌之後，我們則可以更進一步討論其背後的流程與方法，也是這概念最富有革命及顛覆性的觀點，《設計力創新》引經據典鏗鏘有力擲地有聲地，提出一套不同於主流「設計思考」（design thinking）的設計創新流程方法。以歐洲創新企業研究為出發，進而廣納美日等創新企業的「設計力創新」，不同於美式 IDEO 與 Stanford 以使用者為中心的設計方法，提供了一個看待設計力創新的全新視野，讓設計力創新的光譜更為完整且多元。 不同於「設計思考」強調貼近消費者需求的創新方法，「設計力創新」則希望創新能夠與消費者保持距離美，才能夠打造出消費者渴望的新產品與其背後的意義突破。有異於「設計思考」以動腦會議廣泛徵求點子為開始，「設計力創新」則是訴求學者專家等關鍵詮釋者的專業與智慧。「設計思考」方法講求以快速「產品原型」進行產品創新，但「設計力創新」則是藉由文化藝術與博物館專業，藉由「文化原型」來創造意義的創新。 由於「設計思考」與「設計力創新」在方法上的對立與差異，讓企業有種無所適從不知該往哪個方向走，如同站在一個不知該往哪走的十字路口上。 然而，「設計思考」與「設計力創新」兩者缺一不可，構成一個完整的設計創新光譜與研發策略。深信「設計思考」的設計心理學大師 Don Norman 的觀點，可以作為最具有說服力的見解，「愈是對於人本設計愈堅信不移，愈需要閱讀這一本書」。因為，「設計思考」多半只能提供漸進式（incremental）創新，無法如「設計力創新」般，可以達成激進式（radical）創新，為企業尋找未來具前瞻性的產品與服務，即便其風險比漸進式創新來得高，但卻可能享有更高的報酬率及提供市場的先進者優勢。 雖然「設計力創新」與「設計思考」的方法與流程看似迥異，但其實也在異中求同。相同的是，兩者都認為設計已經不再是傳統認知的裝飾與物件，而是商業流程甚至是組織創新。設計與創新的任務，已經不只是設計師的工作，經理人、人類學家、工程師、藝術家甚至是作家等，都可扮演相當重要的角色。在組織方面，也都希望最高階主管都能親自投身於設計力創新的事務當中，如此才能提高設計力創新的組織位階，建立經營團隊與外部專家的信任與關係資產。 最重要的是，不論這兩個設計論述如何交鋒對話，兩者都共同認可設計的重要性與影響力，正在改變我們的商業地景、社會面貌與──文化。 「文化」隱於這本以設計及創新為名的管理書籍背後，雖然作者開宗明義即認為這是一本管理書籍，但是書中核心議題其實是「文化」。不同於傳統管理著作對於文化議題的忽視，作者用其最擅長的設計力創新管理專業，重新詮釋文化在設計力創新領域的重要性。 就專業而言，文化藝術專業，如創作、出版、策展與博物館專業等，反而是文創產業設計力創新的重要核心技術。而成就設計力創新企業更重要的關鍵，則是經營企業的文化態度，企業高層必需要把設計力創新當成執行長議題來貫徹執行，並親自投身於文化藝術社群當中與專業界對話，而領導人個人的文化價值最終也會影響到文創企業的表現，眾多義大利成功的設計企業家，不見得都有企業經營管理專業的 MBA 背景，但他們卻都擁有支持文化藝術的管理風格，以及投入與藝文社群對話的無比熱情。原來，成就文化創意產業的關鍵，其實是文化！如果說設計思考始終來自於人性，那麼設計力創新呢？來自於文化。 相較於國際上以設計為主題的管理著作，這本書則是更能夠與台灣對話。在文化創意產業陷入文化與產業間辯證之際，作者維甘提教授用管理專業來論述文化不只是浪漫的理想，而是產業的核心方法與態度。在我們急欲擁抱客戶導向設計思維，過傾於漸進式創新之際，這本書正好提醒我們革命性創新的重要，而且，設計力創新的流程更接近我們所擅長的科技研發，相較我們對於使用者導向創新研發的相對陌生。在文化方面，我們更懂得經營管理設計力創新所需要的關係資產。雖然是國際上新興的管理觀點，但台灣讀者會覺得心有戚戚焉。 這本書雖然以設計及創新為名，但卻十分值得各領域專業人士參考，由傳統食品產業談到最新的科技產業案例，確立設計力創新可以適用每一個產業。不論公司大小資源多寡，從中小企業到財星百大企業都可以採用「設計力創新」。 對於企業界而言，這本書有助於了解設計力創新的流程與管理實務，以及最重要的文化專業與價值。對於設計界而言，可以彌補主流「設計思考」概念的不足，並確立設計作為另一種重要的創新動力來源。對於藝文界而言，確立文化藝術專業在文創產業發展的重要性，有助於以文化為核心的產業發展模式，原來文化行政就是給設計力創新的商業行政。 最難能可貴的是，作者雖然身為一名推動設計力創新領域的管理學者，但卻能夠對自身管理專業提出反省。當創新績效評估衡量喧囂之際，卻能夠提出設計創新績效管考流程可能會扼殺創新與創意，當世俗在鼓勵設計師開始學習企業管理專業時，卻提出我們應該反過來教育企業家什麼是設計，而不是讓創意人學習商業。因為，當設計師越來越靠近市場的同時，他們就離設計力創新越遙遠。因此，推動文化創意產業，不見得要把設計與創作人員推向市場，因為他們被賦予開創時代設計風格與文化意義的重要任務。 很榮幸能夠為這本書撰寫中文版導讀，《設計力創新》與維甘提教授系列發表，對於個人在企業管理與設計思維的工作與寫作上有很深的啟發，相信您也會對於作者以文化改變企業與社會的信念深有同感。 （本文作者為《美學CEO》一書作者。美國杜克大學企管碩士、台大建築與城鄉研究所碩士。現任職於社會企業若水國際，推動社會創新與社會企業創投）

前言 給讀者的信 這本書談的不是設計，至少不是一般人觀念中的設計：這裡不談風格塑造、創意，或細查研究使用者。 這本書談的是管理，討論如何管理顧客並未預期、但終將愛不釋手的創新之舉。這本書說明企業高層主管如何實現創新策略，以求產品與服務出現激進的新意義：這些新意義會傳達出全新理由，說服顧客購買。這些產品與服務的意義，與市場主流大不相同，因此可能出乎意外獲得消費者青睞，能改變消費大眾，讓他們熱情以待。 這項策略稱為設計力創新（design-driven innovatiion），因為「設計」從詞源的本義來看，代表「賦予事物意義」。設計力創新是意義的研發流程，本書闡述一家公司該如何管理這個流程，亦即如何領先同業、徹底顛覆產業的主流意義，進而在競爭中脫穎而出。 接下來幾章的闡述架構，是根據十年來的研究所得。讀者會看到實用的內容與證據。但是我在此先暫時放下一連串的論點，而更親近地討論我的研究，對身為一個人、一名企業高層主管（或設計師）的你而言有什麼意義。這是我給讀者的一封私人信。 在成為經理人之前，經理人也是人 蘋果公司的一名行銷主管表示，該公司的市場研究包括「史蒂夫每天早上看著鏡子，問自己到底想要什麼。」這個說法似乎荒謬不合理，幾乎可說是離經叛道。它違背目前以使用者為中心的主流創新理論。我們飽受分析師轟炸，總是聽他們說公司應該睜大眼睛來解讀消費者，了解消費者的需求。 這本書提出的架構顯示，即便公司不去接近使用者、甚至不研究市場，仍可對消費大眾可能想要什麼更具洞察力。賈伯斯用來象徵性地端詳自己的鏡子，並非能占卜的魔法玩意兒，而是能反映出主管個人文化（personal culture）的鏡子。這面鏡子反映出主管自己想像：人們做事的原因，價值、規範、信仰與渴望如何演進，以及應該如何演進。個人文化的基礎，奠定於個人多年投入於社會探索、試驗，以及私人與企業背景中的關係。 每個企業高層主管都有自己的個人文化，對於使用其產品與服務的生活脈絡如何演進，也有自己的想像。每個人只要投身於社會、探索生活，便會默默地持續建立起自己的文化。企業高層主管不必是文化人類學專家，也不必假裝自己是大師或傳道者。文化是人類最珍貴的天賦，每個人都擁有這天賦。 然而，這項天賦經常未獲釋放。管理理論無助於發揮這項天賦，反而常常告誡大家，應該盡量隱藏文化。創新工具、分析篩選模式、專家推薦的流程設定，通常不帶文化色彩，或甚至反對文化。若是純粹的技術面創新，例如讓目前的產品特色臻於完善，那麼上述方式或許相當管用。然而，若一家公司想要徹底創新產品的意義，提出消費大眾可能購買這些東西的新理由，那麼採用這些不帶文化色彩的方式將一敗塗地。 在本書中，你會看到有些公司對突破性想法毫無興趣或覺得怪異，因此不予採用，但有些公司後來卻將之轉化為眾人稱羨的商業奇蹟。我的問題是，為什麼有些企業高層主管就是比其他人更能看出這些提案隱藏驚人的商業價值？你又能如何訓練自己，創造並辨識出這些機會？ 後續章節會以管理實務來說明答案。然而在這些案例下，卻隱藏著更細微的概念。許多你之後讀到的企業高層主管，會透露出兩種人格特色的有趣組合：深信文化是日常生活基本的一部分（因此也是商業重要的一部分），也對知名的管理理論渾然不察。 這絕對是事實，史蒂夫．賈伯斯就是一例，許多我將討論的義大利企業家也是如此。在義大利，初等與中等教育明顯偏重人文學科，因此文化成為企業家人格的重要部分。相對地，義大利在管理科學上的發展較其他國家落後得多，這些企業家幾乎無人擁有企管碩士學位。不知為何，這些經理人並未接觸到阻撓其他企業高層主管操縱文化資產的事物，然而，這並不表示這群義大利領導人無法執行其主管角色，只不過他們處理管理實務的作法與目前理論截然不同。 本書說明你可以將自己的個人文化（亦即你的寶藏，也是你公司內外同僚的寶藏），導向能創造出經濟價值的方向。這項資產若經適當地培養與分享，便能與身為企業領導者的你融合為一。希望本書能讓你不害怕觀看這面鏡子，進而發揮個人文化，從中看出他人看不見的事物。這不是因為你有創意、也不是因為你是大師，而是因為你是個生意人。 在成為設計師之前，設計師也是人 本書談論的不是設計，但我希望設計師也會喜歡，因為這本書揭露一個已遭遺忘的角度，闡述設計師對企業與社會的貢獻。 企業高層主管想到設計與設計師時，通常是出於兩種觀點。第一種傳統觀點從風格塑造來思考，要求設計師做出美觀的產品。第二種設計觀點較為新近，講究以使用者為中心。設計師擁有奇特的能力，可以親近使用者，並發揮創意，產生無數的想法。無論是風格塑造，或以使用者為中心的設計，都被描述為企業如何在競爭中展現差異的方式。許多分析師說，設計能創造不同。 而這項訊息確實正中目標。沒有一家公司膽敢在推出產品時，不考量其風格或不仔細分析使用者需求。設計於是來到全盛期，即便在當前經濟動盪時期依然如此。 然而一如往昔，成功會帶來更大的挑戰。每家公司都採行設計時，這種作法便失去了產生差異的能力。設計變成必須，但不保證能與眾不同。值得玩味的是，過去提倡設計的理論，現在卻反對起設計。 這現象在商業界並不新奇，二十年前的全面品質管理（TQM）便曾經歷此一過程。1980 年代晚期，企業認為品質為第一要務：品質最好的公司能成功，每家公司都採用全面品質管理的原則、設有品管經理、制定六個標準差或控制表。二十年後，品質不再是企業的首要之務。當然，每家公司仍須講究品質，也依然設有品管經理，但品質無法在策略上帶來差異。 然而，設計師通常會忘記，或被告知要忘記第三種創新的角度。有些公司雖然在與日俱增的專案中仍強調風格，採用以使用者為中心的設計，但是在激進的專案中，則尋求不同的專才—激進研究者（radical researchers）。這些專才對於社會、文化、科技的革新進行廣泛深入的探索，進而構思與探究新的產品意義。這群追求研發意義的專家，可能是其他公司的經理人、學者、技術供應商、科學家、藝術家，當然還包括設計師。問題是，近年來設計師卻不往這個方向前進。 設計師將其設計呈現為系統編碼、可預期與指令式的流程，如此一來，其設計對於接受傳統管理理論教育的企業高層主管來說較容易消化。但是設計師同時也冒著風險，失去更具前瞻性的研究能力。設計師樂於成為典型創意人的縮影，但是創意和研究幾乎沒有共同點。創意牽涉的是快速產生大量的想法（越多越好）；研究則要求不屈不撓地探索一個觀念（越深入嚴謹越好）。創意經常重視新手的觀點；研究則重視知識與學術成就。創意建立了多樣性與差異；研究則是挑戰現有的典範，並以特定的觀念來彙整。創意是不具文化色彩的，只要有助於解決問題即可；意義的研究在本質上是想像的，並以研究者的個人文化為基礎。設計在試圖模仿商業語言時，似乎追隨了企業高層主管的模式：重視方法多於設計師的個人文化，因而喪失釋放此珍貴資產的能力。 本書並非質疑以使用者為中心的設計、風格塑造、創意等基本價值，這些都與漸進式創新有關。但是論及突破式創新，那麼大家需要的是不同的態度與技巧，這些特質卻十分稀少。正如社會經濟學家理查．佛羅里達（Richard Florida）所言，若人口中有30％可歸類為創意人，那麼創意根本不會出現供給不足，反而十分充裕。真正短缺的，我認為恐怕是一群有遠見的研究者，公司看重他們所具備的個人文化與願景，並知道他們有話要說，因此讓他們參與公司的突破性計畫。既然設計師在創意與使用者為中心的設計上，已達到很高的效率，他們應追求更刺激的新挑戰，這樣的挑戰是利用他們獨一無二的文化背景，成為激進的研究者。 1  設計力創新 前言 「市場？什麼市場！我們才不研究市場需求。我們向消費大眾提案。」 Artemide 公司的創辦人埃內斯托．吉斯蒙迪（Ernesto Gismondi）沒多說半個字，直盯著這名發問的教授，看他有何反應。吉斯蒙迪個性強烈，頭腦精明，絕不是那種會敬畏大學者的人，即便對方是來自美國最受推崇的商業學校。話說從頭，當時我們正在米蘭市中心的達比斯餐廳，享用著熱騰騰的正宗米蘭燉飯。晚餐前，我在傍晚帶著一群教授參訪燈具大廠 Artemide 公司，這群教授對義大利廠商高密度設計的創新過程相當有興趣。患了重感冒的吉斯蒙迪邀我們共進晚餐，繼續討論。而在用餐的某一刻，一名創新管理的知名學者詢問，公司如何分析市場需求，進而構思出我們在參訪過程中看到的 Metamorfosi 燈組。 Metamorfosi 於1998 年推出，這項獨一無二的產品，幾乎稱不上是「燈」。通常照明產業會把燈視為現代雕塑來構思，而消費大眾在選購時，通常也著眼於燈具的美，或考量與客廳的搭配程度。由於大家將燈的照明功能視為理所當然，因此廠商轉而在樣式上爭奇鬥艷。Artemide 公司向來是箇中翹楚，曾創造許多美麗的經典燈具，例如 1972 年的 Tizio 桌燈。 然而，Metamorfosi 卻完全不同。這是一套精密的系統，能依照使用者的心情與需求，來控制、調整燈光顏色以營造氣氛。Artemide 公司的想法是，周遭環境的光可以大幅影響人的心理狀態與社會互動，尤其是光的色彩與細微的色調差異。因此該公司創造出一項系統，可散發出「有人性」的光，讓人感覺更好，並促進社交。而這盞燈本身並不用來觀賞。Artemide 公司推翻了大眾購買燈具的理由，徹底改變 了燈具的意義。 因此，這位美國教授對這項獨特產品有興趣是相當合理的，而他也勢必會這樣表達問題。在全球商業圈，特別是在美國，成功的必備條件是使用者導向（user-driven）或者以使用者為中心（user-centered）的創新。從這些途徑來看，公司在展開創新計畫時，得先從分析市場需求著手，仔細觀察使用者。企業高層主管、MBA學生、設計師一再被告知，他們第一件要做的事情，就是拍攝使用者如何使用產品的照片，以了解使用者有哪些需求未獲得滿足。沒有人膽敢質疑創新應以使用者為中心的道理。 正因如此，吉斯蒙迪的回答實在是出乎意料，根本不在教授思考的解答範圍內。教授可能預期這類的回答：「沒錯，我們針對消費大眾在公寓使用燈具、更換燈泡的方式，做了些人種誌分析⋯⋯」然而那位教授瞠目結舌，以為自己在嘈雜的餐廳中聽錯了。所幸他並未顫抖地提出第二個問題：「你們是否採用腦力激盪，或其他強化創意的技巧？」因為這類問題也會得到類似的回答。這位教授反而換了話題，或許他認為吉斯蒙迪發燒得太嚴重了。 然而，吉斯蒙迪神智清醒，回答問題時聲音清晰宏亮。他的答案不會有別的，因為他運用在Metamorfosi 的完美創新策略，正是「意義的激進創新」。 設計力創新的策略 從過去數十年的管理文獻中，可看出兩種研究發現。第一種研究發現是，激進創新雖然有風險，卻是長期競爭優勢的主要來源。然而，對許多研究者來說，「激進創新」一詞，只是「激進技術創新」的簡稱。其實許多創新研究者多著重於產業新進技術的「突破性」成效。 第二種研究發現是，消費大眾不是購買產品，而是購買意義；消費大眾使用東西時，不光是考量實用理由，還出於情感、心理與社會文化因素。分析師表示，在消費與工業市場中，每一種產品與服務皆有其意義，因此企業放眼於產品與服務的特色、功能與性能之外，也要去理解使用者賦予事物的真正意義。 然而許多人假定意義是既定的，無法成為創新的主題。每個人都必須了解意義，但無法予以創新。在行銷與品牌塑造的文獻中，確實很容易找到關於意義的研究，而近來以使用者為中心的觀點，更提供強有力的方式，讓我們理解使用者（目前）如何給予（現存）事物意義。然而在激進式創新的研究中，多半未檢視意義；因為意義不被視為是研發的課題。 因此，創新向來著重於兩種策略：第一是透過突破性技術，使產品性能大幅躍進；第二是更詳盡地分析使用者需求，進而改善產品解決方案。前者是屬於技術推力的激進式創新（radical innovatiion）領域，後者則屬於市場拉力的漸進式創新（incremental innovation；見圖1-1）。 Artemide 公司則是遵循第三種策略：設計力創新（design-driven innovatiion）──亦即意義的激進式創新。該公司並未對一盞老早就有定義的燈提出更好的詮釋，甚至其所提出的意義根本不在消費大眾預期的範圍內；該公司並非推出一盞更美麗的燈。相對地，Artemide 公司提出了全然不同、出人意料的意義：一盞可以讓你覺得更好的燈。這個意義是公司主動提供的，且正好是消費大眾等待的東西。

作者：羅伯托．維甘提(Roberto Verganti) 譯者：呂奕欣 出版社：馬可孛羅 書系：Act 出版日期：2026-02-03 ISBN：9786267747537 城邦書號：MA0020Y 規格：平裝 / 單色 / 304頁 / 14.8cm×21cm