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【豐田精神套書】豐田智慧 + 豐田物語 + 圖解豐田生產方式
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內容簡介

《豐田智慧:充分發揮人的力量(經典暢銷版)》 從這本書,可以深度學習豐田的精神、文化, 找回工作的意義,與自我實現的喜悅 豐田汽車傲視全球的豐田生產方式(西方稱為「精實生產」)不僅帶領製造業走出「大量生產」的瓶頸,它的供應鏈管理、消除浪費、持續改善的理念方法,在效率上的突破,已成為全球製造業的典範。 然而,豐田的成功不只在於技術面,而是「以人為中心」的經營體系,能夠將人的智慧、人的力量發揮到淋漓盡致。換句話說,豐田了解並強調「員工要用腦工作」。這是基於「以人為中心」、「尊重人性」的初衷。怎麼說呢? 豐田生產方式的導師大野耐一,曾告訴豐田汽車社長張富士夫,「尊重人」與「尊重人性」的區別。「尊重人」就如同字面意義,是指對人的尊重。而「尊重人性」則是對於人所擁有的思維能力,給予最高程度的尊重。因此,要員工「聽命行事」稱不上尊重人性。如何給員工「思考的空間」,引導出「生產現場的智慧」才是關鍵。而且「員工奉獻寶貴的時間給公司,如果不妥善運用,無異是一種濫用」。 怎樣的職場才稱得上是為高齡者、女性設想周到呢?許多人回答「體貼照顧人的職場」。對此,豐田的想法是:「體貼照顧,聽起來多少帶點『很好混』的感覺。我們想要塑造的是以人為重的職場。 以此為出發點,本書徹底剖析豐田的成功,背後所蘊含的人才培育觀念——如何去激發員工的智慧。這需要全面改變「對事物的看法、思維模式、工作的處理方式」,例如書中提到: ★知識與智慧的差別 ★你做的是工作,還是動作? ★不能只是「去上班」,更要「帶腦袋去上班」 ★不要做一個只會詮釋理論、知識的技述人員,要成為有行動力的技術人員。 ★前製程是神明,後製程是客戶 ★改善,不要拘泥於手段、手法,要思考「什麼才是達成目標的關鍵」 ★製造產品就是培育人才。在產品上勇於挑戰自我的人,不怕景氣好壞 ★ 遭遇挫折時,要以事實為基礎,反覆詢問「為什麼?」 景氣的好壞,個人不能左右,但是頭腦不靈光則要自己解決。在這個變化快速的世界裡,除了自己拼腦力、親身實踐,別無他法。要學豐田,不僅要學豐田消除浪費、持續改善的方法,更要學習豐田培育「智慧員工」的觀念和精神。 《豐田物語:最強的經營,就是培育出「自己思考、自己行動」的人才》 十年難得一見 徹底學習、了解豐田精神的絕佳好書! 稱霸全球的豐田汽車,波瀾壯闊的成長故事~ 耗時七年、獨立採訪,挖掘豐田長期成功的本質——《豐田物語》 管理者、經營者、創業家 必讀! 一不小心,今天的成功就會變成明天的失敗。 今天做的事跟昨天一樣,這樣真的好嗎? 不斷改善、不斷進步的「現場」——這才是豐田的本質。 ——柳井正,UNIQLO創辦人、迅銷集團(Fast Retailing)會長兼社長 本書想要傳達的,既不是豐田的歷史,也不是改善的訣竅。 而是今天比昨天更好,明天又比今天更好—— 這本書,是給那些每天為了「想要變得更好」而奮鬥的人們的聲援。 ——豐田章男,豐田汽車社長 二戰之後,在一片廢墟中,豐田汽車的創辦人豐田喜一郎立定志向:「一定要做出不輸給美國的國產車!」 他命令擔任董事的豐田英二:「三年內要追上美國!」 豐田英二找來了機械工廠廠長大野耐一,共同研發出新的生產體系——豐田生產方式(TPS)。以「剛好及時」(Just In Time)、「自働化」、「看板」、「安燈」、「改善」等創新方法為核心,創造出震撼世界的高效率、低浪費,又尊重人性、能培育人才的生產體系。 然而豐田的強大,並不在於「剛好及時」、「看板方式」等做法。隨著時代轉變、競爭環境變化,能夠廣泛運用於不同國家、不同產業的豐田生產方式,其本質在於培養「自己思考、自己行動」的員工。這才是豐田的核心精神。 「不能一開始就給答案。要思考。要成為會思考的作業員。」(豐田英二) 「做不好,不是作業員的問題,而是管理者沒有好好教導工作的方法。」(大野耐一) 「豐田生產方式,是一個能創造出『會思考的人』的系統。」(美國肯塔基廠的幹部) 大野耐一是「我的英雄」!(暢銷書《目標》作者高德拉特) 本書以豐田人在浩瀚歷史中的各種挑戰與努力為主軸,拉開一幅該公司奮鬥的歷史。其中,豐田生產方式的核心人物:豐田喜一郎、豐田英二、大野耐一、張富士夫等人,在公司漫長歷史中深深走過的足跡,諸多不為人知的傳奇故事,以及眾多無名英雄的熱情努力,都躍然紙上。 尤其是負責推展豐田生產方式的「生產調查室」,以及大野耐一如何影響了一整個時代,將是閱讀本書獨一無二的收穫。 《圖解豐田生產方式》 超簡單!TOYOTA成功祕訣完全透視 向銷售量、品質都是世界第一的TOYOTA取經! 豐田汽車成立至今七十多年、外銷到美國也已五十多年,而其全球首輛商用油電混合車已問世十年以上。豐田經歷了2011年日本震災的衝擊後,2012年豐田集團總銷量又躍居世界第一! 究竟,豐田成功的祕訣在哪裡?為什麼各行各業的人都爭相學習豐田的生產方式? 豐田生產方式的兩大支柱就是「剛好及時」與「自働化」。在必要的時間,生產必要的物品,而且只生產必要的數量,藉此徹底剔除浪費。機器會在異常發生時,自動停止,讓問題突顯出來,然後進行「改善」。 本書作者群為「豐田生產方式研究會」的成員,以深入淺出的專業筆觸,搭配生動且清楚的圖示,解析一切你想知道的事: . 何謂TPS? . 製造的平準化 . 標準作業的多能工化 . 發現浪費的著眼點 . 龜(平準化生產)與兔(大量生產) . 對「看板方式就是豐田生產方式」的誤解 . 以TPS為基礎,降低生命週期成本 . 庫存是罪惡 . 製造的同時就做好品管 . 縮短換模時間,實現平準化生產 適用對象: 不論您是豐田生產方式的專家、學習者,或只是想要多了解一點,只要您渴望自己的企業能達到豐田的成就,本書都能為您帶來致勝的果實。 熱賣好評: 中文版不斷再版,感謝各界團購支持! 日本亞馬遜網站長銷熱賣,兩年內狂銷十一刷!

目錄

《豐田智慧》目次 〔前言〕為何撰寫這本書? 序 章 探究豐田式生產的根源──人的力量 第1章 豐田式經營體系已成為全球的標準 第2章 尊重人性的豐田式經營體系 第3章 誰有能力實踐豐田式生產? 第4章 人的智慧是無限的 第5章 高度文化塑造出的「日本人的智慧」 第6章 讓問題浮上檯面,把它解決掉! 第7章 明天一定要比今天好 第8章 看得再多不如親自跑一趟──公司裡不需要評論家 第9章 你做的是工作,還是動作? 第10章 天天改善、天天實踐,是成功企業的例行公事 本書關鍵用語 《豐田物語》目次 序 章 肯塔基州的名產 第1章 汽車公司的成立 第2章 戰爭中的豐田 第3章 從戰敗中起步 第4章 改革的開始 第5章 破產邊緣 第6章 看板 第7章 意識的改革 第8章 皇冠上市 第9章 七種浪費 第10章 卡羅拉之年 第11章 法規與衝擊 第12章 誤解與評價 第13章 進軍美國 第14章 現地生產 第15章 務實主義者 第16章 爬上卡車的男人 第17章 二十一世紀的豐田生產方式 第18章 未來 尾 聲 驕傲 後記 《圖解豐田生產方式》目次 前言 第一章 豐田生產方式的本質 豐田生產方式的架構——徹底剔除浪費的思維 如何創造獲利——削減成本才是優先課題 何謂「剛好及時」(Just in Time)——後製程只在必要的時間,向前製程拿取必要數量的必要物品 不依賴量產的製造——不期待量產效果的製造 前製程是神明,後製程是客戶——對前製程與後製程的「體貼」 庫存是罪惡——庫存不是資產,它什麼都不是 徹底激發人的潛能——以人為本、以人為主的製造 生產、流通、消費的同時,與地球和平共存——環保是企業經營的大前提 與結盟企業攜手合作——建立結盟企業合作新關係,大家應是最佳夥伴 監督者的任務——監督者是生產線的靈魂人物 透過自主研究會,建立企業的改善體質——豐田生產方式的自主研究會 確保安全為首要之務——安全的行為與機器設備的本質安全化 致力成為「零廢料」工廠——推動工廠內廢棄物減量,先選擇示範工廠 第二章 品質保證 在間接部門推動科學SQC——豐田的SQC復興運動 IT時代的TQM——技術、製造、銷售三位一體 製造的同時就做好品管——絕不能流出不良品給後製程,因為後製程是客戶 「重視實際狀況」是減少不良產生的原則——確實做到三現(現場、現物、現實) 以異常來管理——將作業標準化,找出異常所在 連問五次「為什麼」,追根究底找原因——徹底找出真正原因 不製造不良品的檢查——徹底剔除製造不良品的浪費 第三章 平準化 平準化製造——Just in Time製造是最大前提條件 初期管理(一)【特別管理】——廣義初期管理 初期管理(二)【初品管理】——一般初期管理 初期管理(三)【初物管理】——狹義初期管理 進度管理(板)——讓進度「可視化」 縮短換模時間,實現平準化製造——換模次數增加,照樣迅速執行 第四章 標準作業 以Q.C.D改變製造方法——透過徹底改善,強化Q.C.D的競爭力 作業標準與標準作業的不同——標準作業是不斷重複的作業,以人的作業為標的 標準作業三要素——沒有標準作業,就無法推動改善 製作相關報表——三種報表的製作是改善及指導的基礎 第五章 剔除浪費 工廠作業的實際運作情形——何謂提升附加價值的作業 提升效能過程中的盲點——表面的效能與真正的效能 以「零搬運」為目標——如何去除搬運的浪費 盡量使用輸送帶——使用方法不同,還是會產生浪費 何謂浪費——培育能注意到浪費的人才 七種浪費——豐田生產方式將浪費分為七種 作業的再分配——徹底做好省人、減少人力的基本功夫 作業改善與設備改善——從徹底實施作業改善,往設備改善邁進 目視管理,掌握異常——發現浪費,剔除浪費的管理方法 各種管理板(Andon及其他)——各式各樣的目視化管理工具 整理整頓,減少尋找的麻煩——到處尋找東西的浪費 機器清潔的重要,甚於環境清潔——清潔是為了檢查,檢查是為了發現異常 從多機器到多項製程——防止過度製造待加工品 通暢靈活的配置——考慮人員、物料、資訊的流動 從直線型生產線到U字型生產線——U字型生產線有助於達成少人化目標 其他生產線——若重視機器的工作效能效率,就按照機器種類配置 犯錯之前就要改善——橫向推展才能做到犯錯前就改善 深入改善——讓改善的循環不斷重複 第六章 自働化 何謂自働化——突顯浪費與異常 以AB控制防止生產過剩——不同製造能力機器之間的存貨控制 以定位停止找出問題所在——輸送帶生產線的自働化 在機器故障之前——事前預防勝於事後治療 用耐心及恆心,排除短暫停止——挑戰完全生產 將人的工作與機器的工作分割開來——讓機器看守員失業 第七章 看板 豐田生產方式與看板方式——有如豐田生產方式的軟體和硬體 何謂「看板」——Just in Time生產的資訊系統 看板的規則——實現Just in Time的工具 看板的進化:e看板(電子化看板)——透過網路,傳遞供應指示資訊 第八章 降低成本策略 生命週期成本管理——考量商品從開發、生產到使用、廢棄的生命成本 降低成本是為了顧客——降低生產成本,創造利潤 挑戰50%成本的目標——降低一半成本的基本仍是「配合市場需求製造」 削減間接部門成本,提升生產效率——白領的生產效率到底如何? 提升物流、銷售部門的生產效率——以豐田銷售物流方式(TSL)提升業務效率 永無止境的總成本削減——全體參與的TCR WARP:豐田的全球採購系統——目標全球第一的電子採購系統 【小論壇】 何謂TPS? 將品質三惡掃地出門 製造的平準化 標準作業的多能工化 發現浪費的著眼點 龜(平準化生產)與兔(大量生產) 對「看板方式就是豐田生產方式」的誤解 以TPS為基礎,降低生命週期成本 參考資料 索引

延伸內容

《圖解豐田生產方式》前言
  日本如今面臨了更大的挑戰,少子高齡化、消費者需求的多樣化、國內產業的空洞化、通貨緊縮等等,環境比以前更為艱困。在這樣的環境中,更需要有效運用有限的資源,盡量減少廢棄物的產生,不給地球帶來負擔。如何朝這些方向來進行製造,是每個企業的重大課題。      大量製造的生產方式,一不小心就會製造過多。在物資缺乏的時代還無所謂,但是今天已是少量多樣化的製造當道,超過必要數量的大量製造,很容易造成生產過剩。生產過剩不但會造成材料、零件的浪費,電力及石油等能源的消耗,甚至導致包裝與容器增加,以及必須增設倉庫等等。由於製造的數量超過市場需求,銷售後剩下的產品,有些只能當成產業廢棄物處理掉。再怎麼強調零排放(Zero Emission)的重要,若是製造過度,零排放也就只是口號──因為製造多餘的物品就等於製造產業廢棄物。      此外,當今社會還有許多人仍有以下的錯誤認知:      1大量製造比較便宜。   2大量購買比較划算。   3庫存是資產。   4購買新機器就能提高生產效率。   5機器設備的使用年限就和法定的耐用年限一樣。      豐田生產方式的兩大主軸是「刪好及時」(Just in Time, JIT)和「自働化」。      「Just in Time」就是「在必要的時間,製造或購買必要數量的必要物品」,其基本精神是「庫存是罪惡」,唯有如此才能不產生浪費,才能讓公司獲利。      提到成本削減,有人以為只要導入新的機器設備,生產效率自然會提升,成本也會降低。其實重要的是如何改善現有的機器設備,讓自己使用起來更得心應手。不必管機器的折舊年限到底是幾年,就算是老舊的機器,只要確實做好維修,加上巧思,生產效率和產品品質都會有所改善。要記住,是人在使用機器,不是機器在使用人。      豐田生產方式的基本思維是:徹底消除浪費。只要徹底消除浪費,自然能夠降低成本、節省能源,同時兼顧環保的趨勢要求。      工廠必須每天持續推動改善,讓機器的工作與人的工作共存,使得原本需要相當大的空間來放置機器設備的工廠,能夠以精巧的設備取代原本笨重的機器,並以更少的能源來製造。      推動剛好及時、看板等方式,能夠防止生產過度,進一步廢除輸送帶,建立以人為主的台車導引生產線,改善零件搬運階段的包裝方式,達成製造零垃圾的目標。      除此之外還有回收(recycle)的問題。豐田汽車已能利用廢棄物再生品來製造汽車。如果不能從設計的階段即仔細思考回收的問題,便很難做到高比例的回收。      要實現毫無浪費的製造方式,應該建立銷售後再製造的「客製化製造」機制,也就是接到顧客的訂單之後,才開始開發、製造、交貨。要達成「客製化製造」,必須做到下列幾點:      1改善物流。   2縮短製造的前置時間(leadtime)。   3提升生產線的可靠度。   4減少並抑制產品品項的增加。      改善物流方面,應以混合運送等方式提升裝載率,集貨時也不要怕麻煩,多跑幾次生產線。這樣做可以讓銷售速度和生產線製造速度趨於一致,讓庫存量維持在一定程度。      縮短製造的前置時間方面,透過縮短換模時間、改善從原料進貨到成品出貨的流程等方式,即可達成。      要提升生產線的可靠度,重要的是必須盡量提升良率。增加工作效能、致力於預防維修,不讓機器故障,也是提升可靠度的不二法門。要防止機器故障再度發生,做好工廠的管理則是關鍵。      減少並抑制產品品項增加方面,可以在開發、設計階段時即統一零件,藉此減少產品品項。與零件供應商合力開發產品,是可以嘗試的方法。      要實現以上目標,必須建立「後製程領取」的體制,製造出來的物品就放在製造出來的地方,商品的製造順序則從銷售出去的東西開始。持續推動之下,必然能累積可觀的成果,成功降低製造成本,並培養出優秀的人才。      生產現場的成本削減活動是永無止境的。若提到削減成本只想到裁員,活動一定無法維持下去。因為保有並持續開發模具、鑄造、鍛造、板金加工、樹脂成形等基礎技術,也是非常重要的。      許多導入豐田生產方式的企業,一開始都經歷一段陣痛期,因為要改變長久以來習慣的想法、看法、做法,實在是非常痛苦的一件事。我們與東南亞及中國的競爭越演越烈,在這個沒有先知的時代,唯有絞盡腦汁努力實行改革改善,別無他法。      本書成功付梓,期間多承蒙施行豐田生產方式的各製造商與零件廠商,以及日本生產管理學會的諸位先進給予許多寶貴意見,在此致上由衷的謝意。      希望本書能為工廠經營者、管理監督者、工作人員,以及想要學習豐田生產方式的各位解答一點疑惑,如此將是本書作者最大的光榮。

作者資料

若松義人

1937年生,宮城縣人。現任Cultivating Management(株)社長。進入豐田汽車工業(株)後,前後歷經成本、生產、採購部門職務,在大野耐一指導下從事「豐田式生產」的實踐、改善、推廣工作。1984年以後,開始輔導農業機械廠商、建設公司等業者進行「豐田式生產」。91年獲邀擔任韓國大宇汽車顧問。92年成立Cultivating Management(株)。現任西安交通大學兼任教授。與近藤哲夫合著有《豐田成功學》(經濟新潮社出版)、《豐田式育才與造物》(Diamond出版社)、《豐田式生產力》、《豐田式改善力》(以上兩本由先鋒企管出版)等。

近藤哲夫

1932年生,宮崎縣人,美國喬治亞理工學院研究所結業。現任Cultivating Management(株)特別顧問,K-S顧問有限公司社長。曾任關東汽車工業(株)生產技術部長、紀文食品(株)常務董事。1971年起接受大野耐一、鈴村喜久男的指導。

野地秩嘉

非文學、報導文學作家。 1957年生於東京。早稻田大學商學系畢業。曾任職於出版社,寫作主題廣闊,擅長人物報導、商業、美食、藝術、海外文化等。 著作有《洋緹物語》、《紐約藝術導覽》、《去買伊比利豬》(積木出版)、《成功,你只要「多做一點什麼」》(大是文化出版)、《高倉健訪談》、《請披頭四來日本的男人》等,並以《東京奧運會物語》榮獲美津濃體育作家獎優秀獎。

豐田生產方式研究會

豐田生產方式研究會 執筆者: 澤田善次郎 椙山女學園大學教授 經濟學博士、技術士(經營工學)、中小企業診斷士 岡田貞夫 岡田技術經營顧問 技術士(機械)、中小企業診斷士 加藤允可 技術士(經營工學) 河內宣孝 河內宣孝技術經營事務所、中小企業診斷士、ISO9001/14001主任審查員 藤井春雄 (株)經營技術研究所 代表、中小企業診斷士、ISO9001/14001、HACCP審查員 三浦恭治 (株)經營技術研究所 中小企業診斷士、社會保險勞務士 森安賢治 中小企業診斷士、行政書士

基本資料

作者:若松義人近藤哲夫野地秩嘉豐田生產方式研究會 譯者:林慧如陳嫻若周姚君 出版社:經濟新潮社 書系:經營管理 出版日期:2022-12-08 ISBN:4717702119621 城邦書號:QB1156T 規格:膠裝 / 部份雙色部份單色 / 880頁 / 14.8cm×21cm
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