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創意思考金字塔:從理解問題到提出解方,五段式思考法為個人或組織找到高價值創意
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  • 創意思考金字塔:從理解問題到提出解方,五段式思考法為個人或組織找到高價值創意

  • 作者:戴夫.柏斯(Dave Birss)
  • 出版社:馬可孛羅
  • 出版日期:2022-06-07
  • 定價:380元
  • 優惠價:79折 300元
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內容簡介

用對了思考法,所有的問題絕對有解! 廣告界創意達人、前奧美廣告創意總監 累積數十年實務經驗 獨創R.I.G.H.T五段式思考架構, 突破思維枯竭的困局,激發你的高價值創意! 【本書特色】 ¶ 顛覆過去靠「腦力激盪」發想點子、找創意的方法,首次提出習慣和態度才是製造好點子的發電機。 ¶ 重新想像「創意」,提出以解決問題為導向的R.I.G.H.T THINKING思考學習系統。 ¶ 破解十大創意陷阱,從發現→發想→精煉→改變用途→結合,釐清思考過程的五個層次。 ¶ 告訴我們如何建構問題、激發思考、推動創意,是個人或組織提升創造力的實用指南。 ¶ 書中引用許多實例個案,同時輔助以圖片作系統性說明;每章並附有實際演練部分,讓你按部就班找到絕妙好點子。 ¶ 簡單、實用,一個標題一個概念,輕輕鬆鬆打通找到創意的任督二脈。 Ÿ你有過想破了頭,還是想不出點子來的窘境嗎? Ÿ你覺得腦袋卡卡,已經遇到創意的瓶頸? Ÿ開會時高高興興提出一個自覺棒得不得了的idea,卻被狠狠打槍說你的idea毫無新意? 如果答案是肯定的,那麼,你正是需要這本書的人。 累積數十年實務經驗、前奧美廣告創意總監戴夫.柏斯獨家設計出一套R.I.G.H.T創意思考心法: Research(探究)、Insight(洞見)、 Generate(產生)、Hone(琢磨)、Test(測試),五段式思考架構以解決問題為導向,有系統地訓練個人或組織,找到具原創性且有價值的好點子。 在《創意思考金字塔》,作者首先重新定義何謂「創意」。他指出一般人對創意常見的十種迷思,如:創意是靈性的玩意兒;你得是天才;創意等於藝術;專家提出的點子比較好;要力求原則。力求原則,無非是替自己設立了一個無法實現的目標;而且,你需要掙脫一切的束縛。大錯特錯!事實上,出色的點子通常是在處理限制時產生,限制會帶給你方向和焦點。 作者顛覆過去靠「腦力激盪」發想點子、找創意的方法,首次提出習慣和態度才是製造好點子的發電機。同時告訴我們如何建構問題、激發思考、推動創意,是個人提升創造力的實用指南。 書中不僅針對個人的創意思考訓練,也在第四部〈團隊的創意〉裡揭露組織如何不知不覺中扼殺了個人的創意,以及該如何將組織帶往高績效的創意團隊。 本書專為在任何產業、任何組織的任何層級扮演任何角色的人, 以及所有勇於耕耘自己創意田地的人而寫。

目錄

作者的話 第一部:重新想像創意 第1章 釐清創意:少用「C」開頭的字   第2章 創意思維的演化:從野獸到巴哈的旅程   第3章 心智之內:了解你的點子製造機   第4章 趨異:別當正常人,要創造價值   第5章 動力:點燃心中之火   第二部:創意結構 第6章 RIGHT程序:畫出通往妙點子的路線   第7章 培養技能:創意不只一事   第三部:個人的創意 第8章 了解自己:找出你的創意魔力   第9章 塑造心智:讓腦袋塞滿好東西   第四部:團隊的創意 第10章 點子殺手:公司真的具有創意嗎?   第11章 管理點子:帶心智前往有絕妙點子的地方   第12章 進入未知:該關掉公司導航了   序  大感謝

內文試閱

  第6章   RIGHT程序      (或者)   畫出通往妙點子的路線      畫室的經典形象是個亂七八糟的空間,牆邊堆滿半完成的畫布,到處散落著水彩筆筒和顏料。看來雜亂無章,或者不特別衛生。      作家的經典形象,則是一個人坐在電腦鍵盤前,旁邊擱著一杯威士忌,等待靈感。      作曲家的經典形象是一個人弓著背抱著吉他,嘴角叼著一根菸。      以上會讓你想到程序嗎?八成不會。      但程序就在那裡。從無到有的旅程,需要一些明確的步驟。      有些人沒意識到自己正在走某種程序。有些人刻意不去質疑自己的所作所為,以免害魔法失效。也有人想保持神祕,讓自己看起來更有趣、更有魅力。      或許是我大腦的程式設計師喜歡把東西撕開來,看看那到底是如何運作。我不喜歡那種魔術箱式的運作法。個人覺得,如果了解事情怎樣運作,執行起來就會比較輕鬆——也比較容易精進。      .撬開黑盒子      生出點子是一個過程,是一些幫助你從A點到B點的步驟。你需要依序採取這些步驟,而你執行得好壞,將影響最後可能得到的成果。      了解這些步驟,就能藉由發展最弱的領域來改善自己的產出。了解如何有效地計畫和管理這個過程,便能從團隊汲取創意。      從想要一個有效的點子,到真正生出點子,需要哪些步驟呢?我用一個簡單的頭字語來代表。      這裡沒有什麼革命性的概念,就是遵循基本的「輸入—處理—產出」流向,始於理解問題,止於提出可能的解方。但令人驚訝的是,當人們或企業尋找點子時,很少真正照這個程序走。通常有人會喊「嘿,我們來腦力激盪一下吧」,結果根本激盪不出什麼有價值的東西。那是因為他們省略了大部分的程序。      想要略過前幾個步驟、直接跳入開始想點子的階段,是人之常情。畢竟那才是令人興奮的部分、才是我們視為「創意」的部分。但憑空想像,不大可能帶給你最好的點子。      我們稍後會回來看看,如何在組織裡管理這個程序。至於現在,讓我們一一走完這些步驟吧。      .探究      甫從大學畢業,我就在小蘇格蘭村裡一個相當可愛的錄音室擔任錄音工程師。我們有各式各樣的預約,從簽約藝人到重金屬翻唱樂團到酒吧巡迴演出都有。比較不專業的樂手會說:「我們會在混音時修一下。」不用多久你就知道,沒有那回事。      以往,錄音採用類比(analogue)的方式,我們錄進帶子裡,因此一拍小鼓也不能出錯——不像現在。要獲得高品質的產出,就要從高品質的輸入開始。過程能做的只有那樣。      如果你想有效解決問題,就必須充分了解問題。那需要深入挖掘也許過往不曾注意到的東西。如果省略探究,過程中的每個步驟都會遭殃。      要獲得高品質的產出,就要從高品質的輸入開始      .分解      在此關頭,你要將問題分解成多項要素。有哪些步驟?輸入是什麼?產出是什麼?目前需要什麼資源?你一邊做,對問題就有更深入的了解。說不定光靠這樣撕碎問題,問題就迎刃而解了。如果你有什麼不清楚的地方,請用功研究。你需要知道哪些部分可以改變、哪些不能。如果你的知識有缺口,是無法了解這些的。      .找對人      把每一個與此有關的人鑑定出來。誰是受眾或顧客?誰會被捲入過程?誰施加限制,劃定什麼可行、什麼不可行?誰左右人們的期望?誰可以決定要不要實行你的構想?把你想得到的每個人列出來。      再來找出對你試著解決的問題至關重要之人。他們受什麼驅使?什麼可以改善他們的情況?如果他們是問題的根源,為什麼會這樣?設身處地,從別人的角度看問題。對他們來說,什麼是理想的解決之道呢?      花點時間和最重要的個人相處、認識他們,顯然是上上之策。說不定只要觀察他們行事方式,就能帶給你寶貴的資訊,成為妥善解決問題的關鍵。      .打破砂鍋問到底      一九五○年代,大野耐一首創豐田生產方式。他的思維協助提升了公司的效率和利潤,也比以往更有適應力。美國製造業公司紛紛採用其方式,稱之為精實生產(Lean Manufacturing)。      大野常說:「任何問題的根源都是一個長效解方的關鍵。」而他找出問題根源的方法,就是問每個煩人的四歲小孩都會問的問題,「為什麼?」      他相信,連問五個為什麼就能助你找到問題的根源。他舉一個假設的情況為例:一部電弧焊接機器人意外停擺。他一連串的問題像這樣:      「機器人為什麼不動了?」——電路超載,把保險絲燒斷了。      「電路為什麼會超載?」——軸承鎖住了,因為軸承的潤滑不夠。      「為什麼軸承的潤滑會不夠?」——機器人的油泵打出來的油太少了。      「為什麼油泵打出來的油會太少?」——油泵的進油口被金屬碎片堵塞了。      「為什麼進油口會被金屬碎片塞住?」——因為油泵沒有濾網。      就這麼簡單,而且非常有效。我發現這往往會揭露,問題跟你一開始想的不一樣。      .洞見      「洞見」(insight)這個詞的問題差不多跟「創意」一樣大。大家一般不怎麼了解,而願意舉手請求清楚解釋的人更是少之又少。      這就是過去幾年我一直在做的事。我請教策略師、規畫師和商業顧問他們所謂的洞見是何意。他們的回覆從一臉茫然到結結巴巴的解釋都有。話中夾帶的「呃」和「嗯」比平常講話來得多,但我發現就算在同一個業界,也沒有眾所一致的理解。      就RIGHT思考而言,洞見就是一件可啟發構想的資訊。不過那可能難以界定。      .洞見矩陣      如果你想知道什麼可讓一件資訊具啟發性,不妨想想星期五夜你可能邊喝啤酒、邊告訴人們的那種事。你不可能告訴他們平淡無奇或無聊透頂的事,那會招致奇恥大辱。洞見的情況也是一樣。你只應分享有趣且獨到的資訊。      為了更清楚說明,可用下面這個洞見矩陣核對你的想法:      讓我們分別細述這四個象限:      .明顯而有趣      這是其他人玩耍的地方,而且說不定已經玩了好些時間了。你在其他人都有的資訊中找到新東西的機率微乎其微。時間愈久,這些東西會變得愈無趣,最終掉入左下角的象限。      .明顯而乏味      這是「大家都知道」的事,不值一提。對於該象限的假設,你唯一能做的有用之舉,是完全顛覆、徹底推翻。      .獨特而乏味      倘若你覺得有什麼很特別,那多半饒富生趣。但如果你真的發掘了什麼過往不曾注意到、但相當乏味的事,請再挖深點,裡面可能有什麼趣味在。或者那會把你帶往另一個更具啟發性的花絮。      .有趣而獨特      恭喜中頭彩!這是好東西。這在常規之外,洋溢著各種可能。也正是此類的資訊最可能激發有用的點子。      .「什麼」背後的「為什麼」      在我的顧問生涯見過數百份出自各種產業部門的簡報。那些簡報通常是由規劃師或策略師製作,他們的職責是界定問題、發掘洞見、給予創意部門激發絕妙點子所需的一切。      但經常是,他們給不出洞見,只給得出觀察。      例如你可能會聽到他們說,二十多歲的人在星期五穿不成對襪子的比率較其他平日高17.4%。那或許很有趣(且純屬虛構),但只是項觀察罷了。要等你了解到因星期四是新的飲酒夜,於是讓星期五成了新的宿醉日時,才變得重要。而當你覺得難受時,也較可能隨便抓了襪子就穿。      一項有趣的觀察本身即可能有幫助。那可能提供靈感,這也是理當發生的事。不過,更有價值的事是找出有趣觀察背後的有趣原因;找出「什麼」背後的「為什麼」。那可以帶你步入正軌,著手對付更接近議題根源的事物。      在一九五○年代的美國,通用磨坊(General Mills)創立Betty Crocker蛋糕預拌粉的生產線,想打進蓬勃發展的便利食品市場。諸如咖啡粉、速食馬鈴薯泥、冷凍食品和奶粉等產品都愈來愈受歡迎,因此該公司研發了所能想像最簡單的蛋糕粉。只需要把他們的粉末倒進盤中,加水和一和,拿去烤箱爆一下就行。這是便利的定義無誤。相信必能大賣。      但它仍穩穩坐在超市的貨架上,人們就是不買。這是觀察。多數公司可能會嘗試著大打廣告、發折價券或靠公關宣傳來正面迎擊該問題,但通用磨坊決定挖得更深一些。為幫助他們找出這項商品被冷對待的原因,特別僱用了一批心理學家。心理學家發現的事實令人驚訝:這項產品讓事情太容易了。這讓當時的家庭主婦覺得內疚。蛋糕固然美味,卻讓她們覺得自己好像欺騙了家人。      這項發現背後的有趣原因,鼓舞通用磨坊做了簡單但扭轉局面的調整:讓它沒那麼方便。他們調整配方:現在需要另外打入一顆真正的蛋。一顆蛋,就是所需的一切。      這裡的觀察是商品賣不出去。洞見則是它讓主婦有罪惡感。      找出有趣觀察背後的有趣原因      這種方法不一定要跟人有關。它同樣適用於制度、過程、工程和其他理性的追求。一九八六年一月二十八日,美國航太總署(NASA)太空梭挑戰者號(Space Shuttle Challenger)在升空七十三秒後爆炸,七名機組人員無一倖存。這是起全球性的悲劇,爆炸鏡頭一再於全世界的電視螢幕播放。那對像我這種嚮往登上太空的年輕人產生巨大的衝擊。NASA必須釐清該起災難的真相,想出有效的解決方案。他們設立羅傑斯委員會(Rogers Commission)、聘請知名科學家理察.費曼(Richard Feynman)協助調查。他們從爆炸鏡頭觀察到,其中一個固態火箭推進器的O型密封環失效了。一般人很容易在此止步,怪罪那批貨有瑕疵。但這並不能根本解決問題。費曼繼續挖掘,發現O型橡膠圈無法在攝氏零度以下完全膨脹;而這就是那天發射台的溫度。這個洞見促使NASA重新設計固態火箭推進器。      倘若想獲得最好的解決問題機會,務必要超越觀察,直到你找到原因為止。      .更多資料,更多問題      你很可能在探究階段收集或鑑定出一些資料,覺得那會在思考時扮演重要角色。那很棒。也許你是對的,但需要先做點功課。      過去幾年,組織一直執迷於資料。他們窮極一切可能收集資料,且多多益善,這意謂著世界的資料每兩年就增加一倍。但資料本身是沒有用處的。要讓資料產生價值,你必須用點頭腦。人們在電子計算發展初期就知道這件事了,「DIKW金字塔」在當時即已建造。那像這樣:      .資料      這是一切的開始。就是收集一堆有的沒的。除非你善加處理,否則那幾乎毫無用處。      .資訊      動一動頭腦,便可從資料汲取意義。我們可以描述現在發生的事,及其代表什麼。      .知識      進一步將來龍去脈、過往經驗、價值觀和其他要素應用在資訊上,便能得到知識。這給予我們更實用的理解。      .智慧      這是資料的「聖杯」。有人將它描述成「知其所以然」,就是這樣的理解可能產生洞見和更好的決定。      現在你已獲得所有資訊,或許會想把它集合成一份精闢、簡單、精采的簡報。這將有助你沿著正軌前進,且可望迸發出一些令人驚訝到下巴都要掉下來的點子。      .產生      這是你的趨異與動力真正發揮作用之處。它們將合力助你探究常規外的構想空間。你的趨異會帶你闖進新穎、有價值的思考領域;你的動力則會賦予你繼續尋找的衝勁。      世上有不虞匱乏的創意技巧,能幫助個人或群體想出異想不到的點子。我個人就收集了數十種。但如果你沒有進行探究、沒有找出洞見,而直接跳到該步驟,這些技巧是幫不上什麼忙的。你固然能產生一大堆點子,但那些並無法發揮真正的價值。      所以,就算你可能覺得這是最令人興奮的步驟,也得阻止自己直接跳過來。      .逃離常規      前文已說明,如果你想要生出寶貴的點子,就需要跳脫群體標準、常規的思考。再者,如果你連自個兒的常規和心智窠臼也能跳脫,那就更好不過了。這個階段就是要你闖入陌生的思想領域。      丹尼爾.康納曼(Daniel Kahneman)在著作《快思慢想》(Thinking, Fast and Slow)中,假設我們絕大部分的思想是直覺、無意識的。我們傾向沿著久經考驗的心智路線前進,因為它們簡單、熟悉、神經連結也比較強。但是光坐在書桌前,強迫自己做陌生的思考,你可能走不了太遠。那就是我傾向運用技巧和工具來強迫自己朝新方向思考的原因。這樣的演練會透過下列方式助你想出新的點子:      ● 改變你腦袋裡的東西   ● 改變你腦袋的運作方式   ● 改變你想當然耳的假設   ● 改變規則   ● 改變你的環境      在此階段,天生的趨異可為你帶來優勢,但就算具有這種優勢,你也會想力求新鮮、跳脫自己習慣的做事方法。      倘若不繼續挑戰自己,就連最棒的爵士樂手也會落入窠臼、了無新意。求新求變,能確保你的思考不會變鈍。      .選擇趨異      最好的創意工作是化為玩耍;提出新規則給人們依循、新方式給人們互動、不同的角色給人們履行,並界定一致努力的目標。若做得恰當,這種方法相當強而有力,因為那讓人們跳脫日常工作慣例,創造一種暫時的新狀態,提供人們運作。      更重要的是,好的玩耍狀態會消除那些動輒扼殺點子的事物。例如先入為主的評斷、重重限制的過程、內部政治、高階主管的恐懼。他們創造了人人不分層級都可貢獻己力的環境。      我們稍後將在本書探討如何有效管理群體的思維。      .去蕪存菁      這個步驟不光是要生出點子,更要生出最好的點子。而這就需要判斷了。      判斷常被視為消滅可怕構想的過程,但常因處理不當,往往扼殺了絕妙點子。反之,你若將其用於發現機會而非查出問題,它的威力會更加強大。如此一來,有潛力的點子就可能存活而獲得精進了。因為在這個階段,點子還不大可能被徹底考慮清楚,尚未做好上路的準備。      要善於判斷,需要累積經驗。你做得愈多,就愈知道該注意哪些事項。      如果這個階段進行順利,你將會有一票潛力雄厚的點子。現在,是釋放那些潛力、將點子化為奇思妙想的時候了。      要善於判斷,需要累積經驗。   你做得愈多,就愈知道該注意哪些事項      .琢磨      產生構想的階段要我們盡可能廣泛思考。那著眼於生出許多形形色色、妙趣橫生的點子。這些點子自然只是初步構想。很多時候,它們不過是暗示「這可能有點用處」的指標,它們很可能不是每個必要條件都符合,你甚至不知道究竟可不可行。這都沒有關係。      這個步驟是要我們從思考的廣度轉往思考的深度。      我們要挑出最好的點子,讓其盡善盡美。我們要在這裡把粗糙的點子轉變成特別之物。      .莫忘初衷      你該就所選擇的每一個點子做的第一件事,便是提醒自己它們有多棒。點子就像笑話。同一則笑話,你只有在第一次聽時會笑,之後再聽到,就沒那麼好笑了。同樣地,你愈是研究某個點子,那看起來就沒那麼出色。最後你可能會忘記當初它到底是哪裡特別,而提出平凡、妥協的產物。      請用幾個句子解釋這個點子到底好在哪裡。愈簡單愈好。加以敘述、說明它為什麼特別,並列出該緊緊抓住的要素。現在我們就拿最早的Dyson吸塵器做實驗,可能會是這樣:      ● 這是一部用氣旋技術代替集塵袋的吸塵器。   ● 它特別之處在不會失去吸力、強迫你購買新的集塵袋才能繼續運轉。   ● 重要的元素包括動力不歇、設計優美、看得到收集的灰塵,以及易於使用。      緊抓住這些,不時的回頭提及這些,尤其在自己快要失去信心時候。除非你有非常充分的理由,不要任憑自己從該處漂走。      .可以更妥善地解決問題嗎?      你已經明白自己的點子一開始好在哪裡,現在你想看看能否讓它變得更好。      回到你最初的目標。這個點子做得到你希望它做到的一切嗎?如果不能,你能否做些調整,讓它更適合那份簡報呢?如果你在過程一開始已具體指明目標,現在就是把那些目標拉出、一一完成的時候了。      現在檢視你的點子,看看有無任何不利條件。有你的受眾或組織裡的決策者會反對到底的東西嗎?試著盡可能化解這些問題。      只要確定一點:你的替代方案不會傷害一開始讓點子那麼好的特色。比方說,倘若你真的很喜歡一個可望助你脫穎而出的行銷點子,就別添加任何會讓你更像競爭對手的成分,那只會削弱點子的力量。專心強化點子的強項、削弱點子的弱點。

作者資料

戴夫‧柏斯 Dave Birss

擁有二十年廣告經驗,前奧美廣告創意總監,為許多世界級品牌構思創意,並領導眾多英國頂級代理商的創意部門,包括Poke、Ogilvy One和McCann Worldgroup。同時贏得許多獎項。 曾任職The Drum 雜誌編輯,並在世界各地的大學和機構授課。著作有「將用戶引導到創造性思維」,後來創辦線上雜誌Open ForIdeas,並且創立一套R.I.G.H.T THINKING創意思考學習系統,協助各國企業改造創意部門的工作效率。

基本資料

作者:戴夫.柏斯(Dave Birss) 出版社:馬可孛羅 書系:Act 出版日期:2022-06-07 ISBN:9786267156025 城邦書號:MA0053 規格:膠裝 / 單色 / 284頁 / 14.8cm×21cm
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