別用你知道的方式管員工：Netflix、Google、麥肯錫讓年營收倍增、生產力飆升的顛覆性管理

◆亞馬遜網路書店、權威商業書評網800-CEO-READ編輯選書 13個正在撼動全球職場的管理策略， 讓革命性的管理，為你的公司創造革命性的業績！ 非傳統的時代，需要非傳統的管理！ 別再讓過時的管理方法偷走生產力、偷走員工信任、偷走營收數字， 向世界頂尖企業學習， 如何為公司的弊病，找到革命性的解藥！ 看Netflix、Google、P&G、星巴克、麥肯錫……， 這些產業龍頭為什麼能維持卓越地位不墜？ 勇於挑戰與顛覆不合宜的商業策略，正是其中一個成功關鍵！ 本書挑戰了過去總被視為理所當然的管理原則，例如： ◎用彈性工時帶來絕對信任，Netflix市值上漲二百五十倍 採取休假制度無上限，Netflix員工的生產成果反而加倍； 放寬報公帳的繁瑣規範，Netflix員工的出差支出反而下降！ 被賦予絕對信任的團隊將自己與公司視為命運共同體， 一切行動都以公司的最大利益為準則！ ◎Google讓優秀團隊選擇自己的新戰友，讓個別員工發揮最大效益 一次面試可以了解一個人多少？用錯人永遠是主管心中的痛， Google讓工作團隊有機會選擇即將加入的新夥伴， 降低了未來合作可能面臨的磨擦，一開始就將用錯人的風險降到最低！ ◎限制電子郵件使用，法國源訊公司讓員工更能聚精會神 雪花般飄來的電子郵件，不僅會偷走員工二三％的工時， 許多不重要的公告、群組信與確認信， 更會讓員工無法聚焦在發想真正重要的事務！ 限制郵件使用時段，才有機會創造最高績效！ ◎付錢鼓勵不適任的人離開，Zappos一開始就選中對的人 為了留住真正認同公司的員工，Zappos在試用期就祭出4000美元的誘因， 讓想離開的人不用怕找不到工作而勉強留下。 願意留下來的人，即使接下來遇到職務上的瓶頸， 也會想到自己一開始所放棄的4000美元，而有更多動機克服難關！ ◎不讓績效考核降低士氣，Adobe的回饋與激盪更能看見未來目標 每次績效考核過後，帶來的往往是員工的不平與埋怨， 認為自己一整年的付出卻只換來簡化的評等作為升遷依據！ Adobe摒棄曠日費時的考核，改用更頻繁的回饋與激盪， 讓主管更能掌握員工工作狀況，員工也更能看見未來目標！ 作者援引上述知名企業與哈佛大學、康乃爾大學等的實驗研究， 證實這些看似獨樹一格的管理策略，確實能夠提升組織績效、凝聚員工動力， 為公司帶來超乎預期的成果！

前　言　為公司的弊病，找到革命性的解藥 第一章　偷走二三％工時的電子郵件 ──法國源訊公司用企業社群網路，讓員工更能聚精會神 第二章　前線員工才是營收飆升的關鍵 ──價值數百萬美元的一堂課，如何扭轉星巴克頹勢？ 第三章　無限制休假反而表現更好？ ──彈性工時帶來絕對信任，Netflix市值上漲二百五十倍 第四章　如何用四千美元創造超低離職率？ ──付錢鼓勵不適任的人離開，Zappos一開始就選中對的人 第五章　打造公開談論薪資的環境 ──全食超市開放查詢薪資，讓員工更願意為了績效拚命 第六章　別讓競業條款限制了你自己 ──P&G把競爭對手變成自身競爭力，打造十億美元的品牌 第七章　績效考核為什麼扼殺了員工績效？ ──不讓評等結果降低士氣，Adobe的回饋與激盪更能看見未來目標 第八章　單一面試不再害你用錯人 ──Google讓優秀團隊選擇自己的新戰友，讓個別員工發揮最大效益 第九章　組織圖不是阻礙企業成長的框架 ──IDEO採取專案導向，創造團隊之間多元的「人才交易」 第十章　打造擁有「掌控感」的辦公環境 ──開放室辦公環境讓注意力、創造力、生產力通通走下坡 第十一章　放下生產力，是永遠維持高生產力的前提 ──麥當勞到英特爾，休長假如何帶來超高報酬？ 第十二章　每個人都是自己的負責人 ──精簡階層、自我管理，奇異工廠大幅降低五○％成本 第十三章　靠離職員工締造優秀人才網絡 ──盤據各大產業龍頭的麥肯錫人，讓麥肯錫恆久保持頂尖 後記　重新創造管理的引擎

　　當一家公司成功且快速成長時，通常特別容易犯下這樣的錯誤。這正是霍華．舒茲（Howard Schultz）和星巴克（Starbucks）在二○○七年左右學到的教訓，當時星巴克成長得過於快速，因此一些咖啡店開始出現問題。幾乎從一開始，舒茲就一直是星巴克的關鍵人物。雖然在技術上來說，舒茲並不是創辦人，但是他一手打造這家廣受歡迎的咖啡連鎖店，後來更是將星巴克從懸崖邊緣救起。當時他的手段就是先不看公司成長，而是把重心放在「夥伴」身上（「夥伴」一詞是星巴克的用語，指的就是員工）。 　　舒茲生於一九五三年，成長於紐約布魯克林（Brooklyn）的公共住宅。他的童年經歷深深影響將員工擺第一的信念。舒茲的父親曾做過各式各樣的藍領工作，沒有一份工作包含類似健康保險的福利。七歲時，舒茲的父親腳踝骨折，因此丟了貨車司機的工作，當時舒茲親眼目睹全家陷入愁雲慘霧的狀況。在父親療傷的期間，家中三餐幾乎快要難以為繼，而舒茲從未忘記那段艱苦的歲月，這段歲月後來深深影響他的領導風格。 　　舒茲靠著運動員獎學金念完大學，在畢業後先從事全錄（Xerox）推銷員的工作。由於他在短時間內就表現得十分出色，因此在年僅二十六歲之際，就被挖角成為漢馬普拉斯家用百貨（Hammarplast）的副總裁暨總經理。漢馬普拉斯家用百貨是瑞典居家用品製造商Perstorp AB的美國子公司，這家子公司的旗下產品之一是一台義式咖啡機，而這台咖啡機最重要的顧客之一是西雅圖的一家咖啡烘焙業者，也就是星巴克。 　　在搭機前往參訪星巴克後，舒茲就決定搬到西雅圖，加入這家咖啡公司，並且成為股東，擔任行銷主管一職。舒茲在星巴克只待了四年：在前往義大利旅遊後，他認為星巴克應該要將義式咖啡館的模式引進美國，但是由於舒茲無法說服其他的事業夥伴，因此決定要創立自己的公司。幾年後，舒茲得知他的前事業夥伴打算出售星巴克，於是進行收購，並且將星巴克與自己的新創公司合併。 　　身為星巴克領導者的舒茲相信，如果想要擴張公司規模，最好的方式就是改善顧客體驗，而改善顧客體驗的最佳做法就是重視前線員工。「我們相信，如果要滿足，甚至超越顧客的期待，最好的方式就是聘請到好的員工，並且提供員工訓練。」舒茲說：「只要員工對好咖啡懷抱熱忱，我們都會在他們的身上投資。」舒茲打造許多訓練課程，希望藉由這樣的投資讓「夥伴」成長，最終在櫃檯以及與顧客互動的工作過程中發光發熱。 　　舒茲一方面受到童年的影響，另一方面也希望凸顯前線夥伴的重要性，因此他開始提供所有夥伴全面的健康保險，甚至包括每週工作滿二十小時的兼職員工在內。在舒茲的領導下，隨著公司對於夥伴的投資增加，星巴克也開始蒸蒸日上。二○○○年，舒茲卸下執行長一職（但仍然是公司的董事長）。當時星巴克急速成長，光是在舒茲卸任的前一年就已經開設一千多家分店。然而，在少了舒茲對夥伴的重視後，如此高速的成長最後反而衍生問題。 　　幾年後，到了二○○七年，舒茲開始愈來愈擔心星巴克的成長速度。舒茲觀察到，由於許多元素紛紛消失或是被稀釋，「星巴克體驗」正逐漸式微。與顧客的互動似乎開始缺少人情味。舉例來說，很少咖啡師會記得常客的名字。店長看起來並不以自身的工作而覺得自豪，也沒有為自己的分店進行投資。許多人都太過專注於帳面數字，卻不夠重視公司的價值傳承。「我們肩負著重大的責任，一方面是針對我們的顧客，另一方面則是針對十五萬名工作夥伴與他們的家庭，他們都仰賴我們的領導。」舒茲在一份寫給高階主管的備忘錄中如此寫道。 　　備忘錄寄出的幾天後，媒體聽到風聲，而一系列的討論就此展開，內容談到星巴克的品牌，以及這家公司的未來前景等。二○○七年稍晚，星巴克的財務狀況也開始呼應舒茲的憂慮。雖然和前一年相比，營收仍有成長，但是增加的百分比卻低於公司的平均值。二○○八年，星巴克宣布舒茲將回任執行長一職。 　　舒茲很清楚，如果要扭轉星巴克的頹勢，優先順位應該為何。「如果要改善每況愈下的美國業務，最重要的一步就是重新重視我們的工作夥伴，特別是前線的夥伴。」舒茲在個人傳記《勇往直前》（Onward）中寫道。舒茲知道，管理階層必須把重心放在咖啡師與店經理身上，因為他們最常和顧客互動。如果管理階層可以把夥伴的培育、發展放在優先順位，夥伴就能好好地照顧顧客。因此，在扭轉工作的初期，舒茲與管理階層的重點放在滿足夥伴的需求，實際做法包括兩項計畫。首先是重新訓練所有的咖啡師，教導他們如何調製出完美的義式咖啡。星巴克在二○○八年二月二十六日關閉全美所有的星巴克一天，這項舉動的成本是數百萬美元的營收損失，甚至還導致公司的股價重挫，公司利用這一天的時間讓工作夥伴重新專注於咖啡的藝術中。第二項計畫則是一場為期三天的星巴克領袖研討會（Starbucks Leadership Conference），這場會議邀請所有店經理參與，並且展現公司對店經理的再度重視和承諾。 　　就像我們在研究中看到的，店經理對於服務利潤鏈的運作有很大的影響力，事關顧客忠誠度與公司的成長。星巴克花費三千萬美元將一萬名店經理送到紐奧良，研討會所安排的活動幫助店經理重新檢視公司的核心價值，並且學習新的技術，讓他們能把份內工作做得更好。店經理也參與培養團隊精神的活動，包括一項要進行一整天的志工計畫。在這項計畫中，參與人員為紐奧良居民提供志工服務，因為當時有許多人正在走出卡崔娜颶風的災害陰霾。整體來說，公司向工作夥伴保證，他們的角色在星巴克的顧客體驗中絕對至關重要。 　　還有另外一項做法也十分關鍵，同樣能確認星巴克對於夥伴的承諾。即便每年要增加三億美元，成本高昂，舒茲仍然拒絕縮減福利計畫，其中也包含兼職員工的健康保險。舒茲依舊堅信，遵守自己的承諾是一件對的事情，而且福利計畫更是「夥伴優先」這項大承諾的其中一個環節。在扭轉公司局勢的期間，舒茲面臨許多要求刪減健康保險福利的壓力，甚至還有大股東親自致電舒茲，告訴舒茲即使刪減健康保險福利也不會受到責備。 　　「我可以從很多事項中刪減三億美元的成本，但是你會想要摧毀這家公司，還有摧毀這家公司所捍衛的信任嗎？」面對憂心健康照護成本的人，舒茲這麼回答。舒茲還表示，如果擔心他的立場會傷害公司財務績效的話，這些人也許應該出售股票。即便是涉及股東價值這類的議題，舒茲依舊相信為員工創造價值應該列為優先事項。「如果你無法為實際工作的人創造價值的話，我並不認為股東價值能夠長久。」他說。 　　漸漸地，在星巴克中實際工作的員工確實也為公司創造價值。舒茲重新把重心放在夥伴身上，並且信任他們能為顧客提供良好的服務，而舒茲也因此看到星巴克開始觸底反彈。雖然遭遇一些困難，而夥伴也針對舒茲的計畫提出嚴肅的質問，不過公司內部的士氣開始逐漸回升，服務也隨之改善。到了二○○九年，新的營收數字終於在兩年內首度出現正成長。星巴克當時已經完成扭轉行動，並且正在向前邁進。在二○一四會計年度裡，星巴克一共賺了一百六十四億美元，或許應該這麼說，星巴克的工作夥伴為公司，和領導者賺進一百六十四億美元，而這家公司在夥伴的身上投資許多。舒茲這位領導者曾兩度離開星巴克，但是每一次都回來將夥伴擺放在優先位置。 　　納雅、梅爾及舒茲都同樣相信，組織的階層體系應該予以翻轉，而顧客應該放在次要的位置。這個想法的理論上很簡單，但是實際上卻不容易付諸實踐。大多數人都聽過太多次「顧客永遠是對的」這句老話，所以無法立刻接受如此突然的顛覆。翻轉組織需要把誰對誰忠誠的對象關係加以扭轉，而上述這些企業領袖展現了，他們首先要對員工忠誠，並且相信員工因此更會對顧客忠誠，為顧客提供更好的服務。這的確是一場豪賭，不過結果也證明了一切。

作者：大衛．博柯斯(David Burkus) 譯者：范堯寬 出版社：商周出版 書系：新商周叢書 出版日期：2016-09-08 ISBN：9789864770779 城邦書號：BW0610 規格：平裝 / 單色 / 288頁 / 14.8cm×21cm