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【戴明管理經典】新經濟學:產、官、學一體適用,回歸人性的經營哲學
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內容簡介

品管大師戴明的傳世經典 本書是戴明(W. Edwards Deming)辭世之前的最後作品,也是他思想之集大成。在這本書中,不光是談品質、生產力、理想的經營管理,戴明博士總結了他的「淵博知識系統」(The Deming System of Profound Knowledge),在尊重人性、合理的前提下,重新省思傳統經濟學崇尚「競爭」的心態,並倡導以合作代替競爭,以尊重人來代替績效獎勵制度,以系統觀點來診斷並解決問題,對於產業、政府、教育等領域,都能有所幫助。 戴明的「淵博知識系統」是其管理哲學之集大成,包括系統觀、知識觀、變異理論與心理學四個領域: 1. 系統觀是指整個組織,為了達成一致的、恆久的「目的」而共同運作。此一目的最為重要,否則組織將成一盤散沙,成員不知為何而工作。因此要將組織或生產過程視為一個系統。另外,必須判斷系統是穩定的,或是不穩定的(利用管制圖);只有生產系統是穩定的,才可以談「精實系統」、「豐田生產系統」等等。 2. 知識觀。因為人無法全之全能,因此碰到問題、思考、執行、再檢討計畫,不斷反覆以求改善,應該運用PDSA(Plan, Do, Study, Act)循環,持續學習以求系統的最佳化。戴明博士強調,如果沒有理論,就沒有什麼需要修正,人們也不會進步。理論是預測的基礎,會需要不斷修正或發展新的理論;唯有「理論」加上「經驗」,才能成為真正的「知識」。   3. 變異理論則是提醒管理者必須了解變異(variation),才能找出造成問題的共同原因與特殊原因,若能善用統計方法,找出特殊原因所在,排除特殊原因之後,剩下的就是共同原因。重點是:系統造成的錯誤屬於共同原因(common cause),偶發事件造成的錯誤則是特殊原因(special cause)。共同原因需要由最高階主管帶頭,從系統著手改善才行;特殊原因則需要當事人知錯能改,並且負起責任。然而,人們常把系統問題歸咎於特殊原因,或將特殊原因怪罪於系統,導致真正的問題無法解決。戴明博士藉由紅珠實驗(red bead experiment)和漏斗實驗(funnel experiment)說明,必須留意外力的介入與過度干預所造成的變異。 4. 戴明的心理學主張,員工基於自己內在的動機,想要做好工作,才是可貴的。外在的激勵、過分的肯定或獎勵,將會摧毀員工的內在動機。例如,生產線上的工人對於自己的技藝引以為傲,這是內在動機;但是獎金制、依績效給薪、強迫排名,則會摧毀人們的內在動機、自信心與上進心,也會破壞人們的合作意願,這在企業組織、或是學校,都有數不清的例子。 戴明的「淵博知識系統」、「管理十四要點」,都是管理學的寶藏。當人們普遍在組織當中飽受不良的管理方式肆虐,身為管理者、領導者應該檢討本身的系統與管理方式,深切自省,才能改變,邁向健全的經營管理,與永續的競爭力。 本書是戴明的最後經典,臻於哲學之境,值得細心體會。並建議參照《轉危為安》一同閱讀。 【本書特色】 品管大師戴明,畢生研究精華的永恆經典! 本書涵蓋了系統觀、知識觀、變異理論與心理學,對於產業、政府、教育等領域,都能有所幫助。 【名家推薦】 戴明是世界著名的品質管理大師,他對日本與美國都具有難以估計的影響力。 ——彼得.杜拉克(Peter Drucker)(管理大師) 《轉危為安》是所有主管都應該閱讀的重要作品。 ——查爾斯.韓第(Charles Handy)(知名管理哲學家) 豐田汽車於1965年獲得戴明獎(Deming Prize),奠定豐田的發展基礎,我確信戴明強調品質管制的理念和理論,對於所有時代的人都非常適用。 ——豐田達郎(豐田汽車前社長) 我以身為戴明的信徒深感榮幸,敝公司全力實踐他的原則,特別是在持續改善及全員參與這兩方面。 ——唐納德.彼得森(Donald E. Petersen)(福特汽車前執行長) 戴明是我們的導師、催化劑、良心,偶爾也是馬鞍下的芒刺,逼使我們正襟危坐。 ——詹姆斯.貝肯(James K. Bakken)(福特汽車前北美區副總裁) 戴明之於管理,如同美國開國元老富蘭克林之於公眾良心,是指引,也是先知,更是有力的推動者。 ——羅伯.芮奇(Robert B. Reich)(美國前勞工部長、加州大學教授) 戴明博士對於遇到的每一位日本人都表現出熱忱,坦誠地交換意見,他的高尚情操深深地打動了每一位向他學習的人。他打從內心喜愛日本和日本人,以誠意與熱心全力辦好每一場他所開設的課程,這就是我們之所以敬愛他的原因。 ——小柳賢一(Kenichi Koyanagi)(日科技連(JUSE)前事務局長) 日本人民把日本產業得以重生,以及收音機及零件、電晶體、照相機與縫紉機等產品成功行銷全球,歸功於戴明博士在日本講學時所做的努力。 ——1960年戴明獲頒日本二等瑞寶獎章(The Second Orders of the Sacred Treasure)得獎事由 如果要品質管理領域的菁英們推薦一位大師,此人非戴明莫屬。 ——《財星》(Fortune) 戴明是品質管理哲學大師。 ——《商業月刊》(Business Month)

目錄

戴明博士生平簡介 2015年版導言 《轉危為安》和《新經濟學》譯序 前言 第2版解說 戴明自序 第1章 現況省思 第2章 損失重大 第3章 系統導論 第4章 淵博知識系統 第5章 領導力 第6章 人的管理 第7章 紅珠實驗 第8章 休哈特與管制圖 第9章 漏斗實驗 第10章 一些變異的教訓 附錄 物品與服務的持續採購 圖表索引 譯名對照

序跋

戴明自序
  本書是為在現行管理方式肆虐下生活的人而寫。這種管理方式導致了既大且久的損失,使我們步向衰退。大多數的人誤以為,現行管理方式存在已久,而且牢不可破。事實上,它是現代的發明——一個經由人們的互動方式而創造出來的牢籠。這種互動使得我們生活的所有層面——政府、產業、教育、醫療——都深受其害。   我們都在競爭的氣氛中成長,不論是人與人,或者團隊、部門、學生、大學之間,都充斥著競爭。經濟學家教導我們,競爭會解決我們的問題。事實上,我們現在了解,競爭具有破壞性。更好的做法是,每個人都能以「人人皆贏」為目標,如同處於一個系統般共同工作。我們所需要的是合作以及向新的管理方式轉型。   轉型之道就是我所稱的「淵博知識」。淵博知識系統由四大部分所組成,彼此互相關聯:   (1)系統的體認   (2)有關變異的知識   (3)知識理論   (4)心理學   本書的主旨,在為讀者開啟通往知識之道,並且培養追求更多知識的渴望。   我在《轉危為安》書中提到的管理十四要點(14 points for management),乃是運用淵博知識系統,將現行管理方式往最適化轉型下的自然產物。   本書也可做為工程、經濟、企管科系學生的教科書。企管教育的目的,不應該是讓現行管理風格永遠不變,而是要促使它轉型。工程科系學生對所學習的新的工具與工程理論,也需要新的管理方法才能成功地運用。換言之,學校的目的,是要讓學生為未來而非為過去作準備。   本書前兩章描述現行的管理方式,並且建議較好的做法。第三章談系統的理論。在最適系統中每個人都受益——股東、供應商、員工、顧客。第四章介紹淵博知識系統,可以提供一種外界觀點,使我們能更了解我們所工作的組織並促使其最適化。以後各章則進一步闡釋第三章與第四章的理論,並穿插企業、教育界、政府部門的相關實例及應用情形。   許多人對於本書的完成都有貢獻,我會在書中各處指明。在此特別感謝我的祕書西西莉婭.克利安的全力貢獻。

內文試閱

  淵博知識系統   現在風行的管理風格一定要轉型。一個系統無法了解自己。轉型必須仰賴來自外界的觀點。本章的目的,正是要提供一種外界觀點——放大透鏡——我稱之為淵博知識系統(system of profound knowledge)。它提供了一組理論地圖,協助我們了解自己工作其間的組織,使我們得以在組織內取得最佳的成果,從而對整個國家有所貢獻。   外界的觀點。淵博知識由4大部分所組成,它們彼此之間相互關聯:   .對於系統的了解   .有關變異的知識   .知識的理論   .心理學   我們要了解「淵博知識」並加以應用,並不用對於上述任何一部分或全部都又專又精。適用於產業界、教育界以及政府的「管理十四要點」(參考《轉危為安》第2章),就是這種外來知識的自然應用例子,它們可以將現行的西方管理風格,轉型為對整個系統最為有利的做法。   此處所提議的「淵博知識系統」的任何一部分,都不宜單獨分開。它們彼此之間有互動。因此,如果缺乏「變異的知識」的話,其心理學的知識也就不算完整。負責管人的管理者應該了解,所有的人都是不同的。這並不等於說,我們可以將人排等級。我們也需要了解,任何人的績效,大部分是受他所屬的工作系統所支配,而該系統是由管理團隊或當局所負責的。一位心理學家只要具備紅珠實驗(第7章)所揭示的粗淺變異知識,就不至於會認為將人員排等級的計畫會改善工作,也不會再願意參與績效排序的工作。   心理學與變異理論(統計理論)的應用,兩者之間關係頗深,例子實在不勝枚舉。例如,檢驗員所能檢剔出的不良品數,與工作量大小有關(約1926年,哈羅德.道奇〔Harold F. Dodge〕在貝爾電話實驗室即有相關報告)。檢驗員為了不致誤判任何人的成果,會讓落在不合格邊緣的產品過關(《轉危為安》第304~305頁)。我在該書第304頁,還提到一位檢驗員為保住300個人的工作,而刻意將不良品比率壓低在10%以下。   某位教師為了不想有「大刀」(當人)的綽號,會讓成績在不及格邊緣的學生過關。   恐懼會讓人帶來錯誤的數據。通知壞消息的人,下場經常是很慘的。因此,我們往往看到人們為了保住工作,只對上司報喜而不報憂。   由公司總裁所任命的委員會,只會報告總裁想聽到的消息。他們敢不這樣行禮如儀地討好嗎?   依據扭曲的數據所做的計算與預測,只會帶來混淆、挫折與錯誤的決策。   公司只依會計數字等形式的績效來評量績效的方式,會迫使員工在過程中動手腳,並會以不實的承諾來誘騙顧客去購買他們並不需要的東西,來達成其銷售額、總收入或成本目標(注2)。   負責轉型的領導者以及相關的管理者,都必須學習個人心理學、群體心理學、社會心理學,以及變革心理學。   變異的知識,包括了解「穩定系統」(stable system),以及了解變異的特殊原因(special cause)與共同原因(common cause),這些都是管理某個系統,包括人的管理,所不可或缺的。本書從第6至10章,將陸續作深入的探討。   系統   系統是什麼?正如我們在第3章所提到的,系統是由相依的組成部分之網絡所組成,透過其共同運作,來達成該系統的目的。一個系統必須有目的;系統沒有目的,就不算是個系統。   我們在第3章也學會了:系統也需要管理。   系統各部分之間的相互倚賴愈高,彼此之間就愈需要溝通與合作,而同時就越需要整體性的管理。圖9顯示由低至高的相依程度。   事實上,正是由於管理者未能了解各組成部分的相依性,採用了目標管理法,從而造成損失。雖然公司內的各部門都各有職責,但其產生的效果並不是相加成的,而是相依的、互動的結果。某一部門自行其是,雖說達成了本身的目標,卻會讓其他部門損失慘重。對於這一點,杜拉克先生的闡述很清楚(注3)。   運作良好、優秀的交響樂團,就是系統的好例子。樂團的每位團員並不會自顧自地演奏,競相爭取聽眾的叫好,而是要相互支援。個別來看,一流樂團的各樂手並不必然是全國最佳的。   因此,倫敦的皇家愛樂交響樂團的140位團員,每位都要支援其他139位團員。聽眾對於某一交響樂團的評價,多半不是針對耀眼的個別演奏者,而是團員之間彼此搭配的默契。樂團指揮就是管理者,必須促成各演奏者之間的合作,讓樂團像一個系統,每位團員都能相互支援。交響樂團還會有其他目的,比方說,演奏者與指揮者都要能享受工作的樂趣。   組成部分的義務。各組成部分的義務,是將其最好的,貢獻給系統,而不是追求本身在生產上、利潤上、銷售上或其他任何競爭性指標上的極大化。某些組成部分的運作方式,甚至會讓自身虧損,以追求整個系統的最大利益。   我們在第3章中提過一些例子,包括差旅部門為節省旅費,導致出差者的效率大減;還有採購部門節省了初期的購料成本等,卻導致下游的重大損失。   關於變異的知識   生活就是變異。變異無處、無時不在,無論是在人與人之間,或在產出、服務、產品之中。透過變異,我們對於過程以及在其中工作的人員,可以知道些什麼呢?   身為教師,有必要懂得一些變異的知識嗎?希羅.哈克奎博德(Heero Hacquebord)提過,他6歲大的女兒剛上學幾星期之後,有天帶回來一張老師的字條,上面寫的壞消息是,目前共考過兩次試,令媛的2次成績都在平均之下。老師提醒家長:要注意往後可能的問題。其他接到同樣字條的家長,也都感到很擔心。他們很希望能相信哈克奎博德先生的話,也就是這種比較是沒有意義的,但是,他們仍然會擔心。另外一些學生家長也接到字條,內容則是令郎在2次考試的成績都在平均之上,請為這位天才做好準備吧。或者是,令媛第1次考試的成績在平均之上,但是第2次則落於平均之下。   這位小女孩知道自己2次考試成績都落在平均之下,心裏會產生負面的影響。她會感到羞辱、自卑。她的父母把她改送到另一間學校,他們懂得培養兒童的信心。她恢復了自信心。   萬一她無法恢復信心呢?也許一輩子就毀了。有多少小孩有同樣的遭遇,卻沒有獲得正面的支援、協助?這,沒人會知道。   這位教師竟然沒有察覺:每次考試,必然會有大約一半學生的成績在平均之上,另外一半則在平均之下。正如為某個地方的人作膽固醇檢查,也有一半的人的膽固醇值會在平均值之上。這個事實,任何人都無從改變。   在什麼情況下,數據會顯示過程已達穩定狀態(stable state),而且產出的分布是可以作預測的呢?過程一旦進入統計管制狀態(state of statistical control),就具有可界定的能力(definable capability);而不在穩定狀態的過程,則沒有可界定的能力,也就是說,其績效無從預測起。   我們在嘗試改善結果的時候,經常會犯兩類錯誤,兩者的成本都很高(《轉危為安》第361頁)。在第8章。我們還會作深入探討。這兩類錯誤是:   錯誤1:把源自共同原因的變異,誤認為源自特殊原因,而作出反應。   錯誤2︰把源自特殊原因的變異,誤認為源自共同原因,而沒有作出反應。   休哈特(Shewhart)博士提出多種程序,教我們如何使這兩類錯誤的經濟損失最小化。(詳見第8章)   穩定和不穩定狀態。過程可能是在統計管制狀態下,也可能不是。如果在統計管制狀態下,則未來可能的變異將可預測,成本、績效、品質,以及數量,也都可以預測,休哈特稱這種情形為穩定狀態。如果過程不穩定,則稱之為不穩定狀態,它的績效無法預測。(詳第7和第8章)   在穩定與不穩定這兩種不同的狀態之下,對人員(領導者、督導員、教師)的管理是完全不同的。如果分不清這兩種不同的狀態,將會造成重大問題。   管理者需要了解各種力量的互動。因為互動有可能強化效果,也可能抵消效果。人事管理人員需要了解系統對於員工績效的影響(第6章)。能認識人與人之間、團體之間、部門之間、公司之間、乃至國與國之間的相依與互動,對我們會有助益。   使用數據之前,先要了解其不確定性的來源。由於測量(衡量)也是一種過程,因此,先要確定測量系統本身是否穩定。   要運用數據,也需要了解計數型研究(enumerative study)與分析型問題(analytic problem)之間的區別。計數型研究針對母體名冊(a frame,抽樣底冊)產出資訊。抽樣理論與實驗設計,還有美國的人口普查,都是屬於計數型研究。另一個計數型研究的例子是,買賣雙方需要估計貨船上所載的鐵礦砂中,究竟含有多少量的鐵。   相反的,對於測試或實驗結果的解讀,則是另一回事。這是一種預測:我們對於某一過程或程序,應該要作某種改變,還是不作改變比較好?無論選擇哪一種,都涉及預測。這就是屬於分析型問題,也稱為推論或預測。分析型問題的目的,是針對未界定或不斷改變的群體,了解其因果結構。在這時,無論是顯著性檢定(test of significance)、t檢定(t-test)或卡方檢定(chi-square),都派不上用場,也就是說,它們對於預測沒有幫助,我們無法對群體作統計推論。半世紀以來,「假設檢定」一直是我們了解統計推論的主要障礙。   某次研討會中的提問。有人請我對於「淵博知識來自系統之外」的說法,再講得詳細一點。他質疑,在系統內的人,難道不是對於系統現況最了解的人嗎?您為什麼會這樣主張呢?   我的回答是:在組織內工作的人,固然知道自己在做些什麼,但是卻不知道如何才能做得更好。他們的盡心盡力與埋頭苦幹,只是將自己目前所陷人的坑洞,挖得更深而已。因為他們的盡心盡力與埋頭苦幹,並不能提供來自組織外界的觀點。   知識理論(注4)   管理就是預測。知識的理論有助於我們了解,任何形式的管理都是預測。連最簡單的計畫——今晚如何回家——都需要基於預測:汽車可以發動、上路,或者巴士或火車會正常行駛。   知識建立在理論之上。知識的理論告訴我們,某項陳述如果在傳達知識,那麼它雖與過去的觀察完全吻合,可是在預測未來結果時,還是會有錯誤的風險。   理性的預測有賴理論以及知識的建構:把實際觀察的情況與預測相比,藉以對理論做有系統的修正並擴充、延伸之。   有個故事說,農莊裏有一隻公雞叫「強啼克力爾」(Chanticleer),牠有一套太陽之所以東升的理論。每天一早,牠就使盡力氣高啼、振翅。如此,太陽就跟著升起來。前述的關聯很清楚:牠的啼聲讓太陽升起。牠的重要性,無可置疑。   有一次出了差錯。在某天早晨,牠忘記啼叫,而太陽依舊升起。這讓牠感到垂頭喪氣,知道自己的理論需要修正了。   人如果沒有理論,就沒有什麼需要修正,也就學不到新知識。   地球如果是平的,平面歐氏幾何就可以完全適用,其中每一條定理與推論,在本身系統內都正確無誤。   但是在我們的地球上,如果把視野擴及較大型的建築物以及延伸至城市外的道路,這個理論就失靈了。向北延展的平行線並不是等距離,而三角形的三內角和並不是180度。平面幾何有必要做球面修正——結果發展出一種新幾何。   擴大理論的應用範圍,會暴露出不足,而有必要加以修訂或發展新的理論。我們再次看到,如果沒有理論,就沒有什麼好修訂的。如果沒有理論,經驗就沒有意義。沒有理論,就沒有疑問可提出。因此,沒有理論,就沒有學習。   理論是進入世界之窗。理論引領我們作出預測。沒有預測,經驗與範例也不能教導我們什麼。隨便抄襲一個成功的範例,而未經理論的協助來求深入了解,就有可能會造成重大損失。   任何理性的計畫,無論多麼簡單,都包含對於狀況、行為、人員績效、程序、設備,或原料的預測。   資訊並非知識。我們今天有能力與世界任何地方即時通訊,可惜速度並不足以幫助人們了解未來以及管理者的職責。我們許多人都在欺騙自己,認為需要隨時更新資訊,才能跟得上瞬息萬變的未來。但是就算你一秒不停地看電視,或讀遍每一份報紙,也不能感知未來一瞬間的變化。   換句話說,資訊,無論它多麼完整與快速,都算不得是知識。知識需要時間的累積。知識源自於理論;沒有理論,我們就沒有辦法利用即時的資訊。   心理學(注5)   心理學有助於我們了解人、人與環境之間的互動、顧客與供應商的互動、教師與學生的互動、管理者與屬下及任何管理系統的互動。   人人都各不相同。身為人的管理者必須體察到這些差異,並且善用這些差異,讓每個人的能力與性向得到最佳的發揮。然而,這並非等於將人員排等級。如今產業界、教育界與政府的運作方式,卻是假設每個人都相似。   各人的學習方式不同,學習速度也不同。例如在學習技術時,有些人採用讀的方式,有些人採用聽的方式,有些人採用看圖(靜止或動態的)的方式,還有些人則採用看別人怎麼做的方式。   有內在動機與外在動機,也有矯枉過正(over-justification)的現象。   人類與生俱來有與人交往的需要,有被愛與受尊重的需要。   學習是人類出生就有的自然傾向。學習是創新的源頭之一。人人有享受工作樂趣的權利。良好的管理,有助於培養和維護這些先天的正面特質。   家庭環境可能在幼年時期就戕害了兒童的尊嚴與自重,並進而損及他的內在動機(intrinsic motivation)。一些管理實務(例如排等級)會徹底摧毀人的內在動機。(參見第2章、第6章)。   外在動機(extrinsic motivation)有可能間接帶來正面的結果。例如,人們因工作而有金錢收人——這是一種外在獎勵。他準時上班,穿著整潔的服裝,並且發掘出自己的某些能力,所有這一切都有助於提升自尊。   某些外在動機有助於建立自尊。但是,如同第6章的圖10所示,完全順從外在動機,會導致個人的毀滅。為了爭取好等級,寧願壓抑學習的樂趣。在工作上,在目前的體制下,工作樂趣、創新,都比不上好的排名來得重要。外在動機發展到極端,將會粉碎內在動機。   將個人、小組、事業部、地區排等級,等級高的,發給獎金,這樣將會打擊所有相關人員的士氣,包括受獎者在內。    在此重複諾伯.凱勒(Norb Keller)在通用汽車公司(General Motors)所說的話:「如果從12月1日開始,通用汽車公司把每個人的薪水加倍,我相信其績效還是會與現在的一樣。」   他指的當然是高於維持生活水準所需的薪水,而且他所說的加薪,對象包括全體人員,並不是指特選的某群組。   事後,他的一些朋友告訴他,他們很願意加入這個薪水倍增的實驗,不過,他們同時坦承,薪水即使倍增了,並不會影響其績效。   無論是小孩或大人,如果必須一直關心自己的表現,以爭取好成績和獎狀等獎勵,就不能享受學習的樂趣。廢除成績制度,我們教育體制的改進會不可限量。如果必須與他人爭排名,沒有人能夠享受工作樂趣。   現行的獎勵制度其實是十分矯枉過正。對於原本純粹是樂趣和自我滿足的行動或行為,發給金錢獎勵或獎品,就可視為矯枉過正。在這種情形下,金錢獎勵毫無意義,甚至令人有受挫之感。如果獎勵來自他並不尊敬的人,更會使人感到羞恥。   為了說明矯枉過正的想法,我在這裏提出喬伊斯.奧爾西尼(Joyce Orsini)博士告訴我的一個例子:   有個小孩不知基於什麼原因,每天晚餐之後會自動洗碗盤。他的母親對這乖小孩感到很欣慰。某一天晚上,她為了表達感謝,遞給小孩一枚2角5分美金的硬幣。可是從此以後,小孩就不再洗過任何碗盤了。母親付錢給他,從而改變了彼此的關係,也傷害了他的自尊。他過去之所以洗碗盤,純粹只是想享受「為母親做點事」的樂趣。   進一步談獎賞(注6)。如果小孩在學業、音樂,以及運動方面表現良好,父母或師長就以諸如玩具和金錢做為獎賞,那麼他們會學到,績效良好時就會有獎賞。當他們長大成人,盼望有形獎勵的欲望支配了行動,使他們成為依賴外界提供的實物才會有動機,才感到舒服。他們往往會賣力工作去賺很多錢,然後到了中年,卻會感到工作並沒有意義。藉由外部因素來激發動機,賦予意義,終將會損及自尊,讓人感到無法掌握世界,覺得自己無能為力而心懷沮喪。   慈愛的母親、和藹的教師、耐心的教練,都會透過讚美、尊重與支持,來提升兒童的榮譽感與自尊心,進而強化它。當兒童熟練一項新活動,就會覺得自己很能幹,愈來愈趨向內心自行產生動機,並且培養出自尊、自信以及能力。他們覺得所做的事情有意義,也會不斷求改善。   我的兒子塔德(Tad)從5歲到17歲,一直是游泳隊的隊員。小孩參加競賽時,每一隊員都可以得到一面獎牌。獎牌是由像老師這樣的大人物所頒發。他們都為了獎牌而興高采烈,家長們也都跟著高興。游泳隊員原先是為了外在獎勵而努力游得更好,但他們日漸長大時,獎牌慢慢失去了重要性。他們會發現改進績效的樂趣與意義。我的兒子知道他能游得多快,他甚至不再提起獎牌,而習於自動自發,培養了自律的精神。如果他不是在這項活動中發現了價值,那麼每天練習4小時,風雨無阻,實在會變成苦差事。有些家長以金錢或禮物去鼓勵子女游得更好,那麼這些孩童就不是為了游泳而游泳了。   身為管理者最重要的任務,是致力於了解每位屬下心目中最重要的事。每個人的想法都各不相同,也都有不同程度的內在動機與外在動機。這正是為何管理者要花時間去傾聽員工心聲,這一點是如此的重要。管理者應了解,員工所尋求的,究竟是公司的認可,或同事的,還是工作的成果能夠對外發表,還是採行彈性的工作時間,還是有時間到大學去進修?如此,管理者才能夠知道如何給員工正面的結果,甚至能引導某些人以內在動機來取代外在動機。   一些矯枉過正的例子。在底特律某家飯店,有位男士幫我把放在服務台邊的行李,送到我的房間,他可不是飯店的員工。那個箱子相當重,而且當時我又累又餓,急著想在11點餐廳打烊之前去吃點東西,我就拿出兩塊錢塞給他,謝謝他的協助,但他拒絕接受。我傷了他的心,竟嘗試以金錢來獎賞他。他只是想幫我的忙,而不是想賺我的錢。我卻想付錢給他,這使得我們之間的關係為之一變。雖然我是出於善意,但卻弄巧成拙。我發覺以後要小心些。   然而我又再次幹了傻事。有一次我搭乘全美航空公司(U.S. Air)的班機,抵達華盛頓國內機場時,有位職員一手幫我提起重重的行李,另一隻手扶著我,護送我出機場,司機正在外面等。我心存感激,匆匆地從口袋掏出五塊錢塞給她。「噢,不要。」我又做了一件錯事。我愣了一下,問她的姓名:「黛比。」之後,我寫信給航空公司的總裁,索取黛比的地址與電話號碼,好讓我有機會向她表達歉意。總裁回覆說,在華盛頓可有好幾位叫黛比的,他不能確定是哪一位協助過我。   我不清楚自己犯過多少次相同的錯誤。   以金錢的形式來報答他人,只是為了求自己的心安,但此一行為屬過猶不及,對於協助我們的人的士氣,卻是一種打擊。論功行賞與績效排序都會打擊士氣,也會製造衝突與不滿。如果公司實行這種錯誤做法,將會自食惡果。而且損失的幅度還難以衡量。   給員工獎賞,最後只會激勵員工去為獎賞而工作。(注7)   對某人表達感謝,可能遠比回報金錢更有意義。   有一次,我因腿部受到感染,一位免疫學者德(Dv)醫生曾為我注射疫苗。我要出院時,收到他送來的帳單。我隨著支票附上一封信,對於他精湛的醫術與悉心的照顧表示感謝之意。數週之後,有一天我無意間遇到他。他早就忘記支票的事,但是那一封信?他完全沒忘。他還隨時把信放在口袋內。他告訴我,那封信對他很有意義,因為讓他知道有人在乎他的關懷。   2年之後,我在華盛頓去拜訪希(Sh)醫生,他隨口告訴我:「我有一天遇到德醫師,他向我提起你。」   假如我在支票上多加5塊錢來表示感謝,那將會如何?那必定會傷害他的心,而又成為一個可怕的矯枉過正之實例。   我認為,在上例中,一種好的表達感謝之意的方式,就是捐一筆錢給醫院,讓德醫生能去治療那些無力負擔醫藥費的病患。

作者資料

愛德華.戴明(W. Edwards Deming)

(1900-1993) 1928年獲得耶魯大學物理學博士之後,婉拒了西屋電器公司的工作機會,前往位於華盛頓的美國農業部工作。1950年,日本科學技術聯盟(JUSE,Union of Japanese Scientists and Engineers)邀請戴明到日本講學。一開始,他在日本教授統計方法,但他發現這只是把美國企業所犯的錯誤原封不動移植到日本而已。為了避免日本企業重蹈覆轍,他的授課方式改以灌輸品質經營的理念和重要性為主,自此奠定日本品質管理的基礎。日本為了感念他,甚至將品質獎命名為戴明獎(Deming Prize),不僅如此,戴明發展PDCA循環,強調管理者必須主動參與公司品質問題的解決活動,廣為世人熟知。 在日本有「品質管理之父」美譽的戴明,在母國卻沒沒無聞。直到1980年6月24日,美國國家廣播公司(NBC)播出〈日本能,我們為什麼不能〉(If Japan Can, Why Can't We?)報導,提到戴明在日本掀起品管風潮,美國才重新認識戴明。他開始在美國與全球舉行為期四天的課程傳授品質管理(人稱為「四日研討會」),讓品管的概念深入世界各地。 他的主要著作包括《轉危為安》(Out of the Crisis)、《新經濟學:產、官、學一體適用》(The New Economics for Industry, Government, Education),中譯本皆由經濟新潮社出版。

基本資料

作者:愛德華.戴明(W. Edwards Deming) 譯者:鍾漢清 出版社:經濟新潮社 書系:經營管理 出版日期:2015-12-22 ISBN:9789866031786 城邦書號:QB1127 規格:平裝 / 單色 / 304頁 / 14.8cm×21cm
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