周年慶
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麥肯錫教我的思考武器:從邏輯思考到真正解決問題
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  • 書已絕版已絕版,無法販售

內容簡介

工時長短不是重點,交出有價值的成果才重要! 思考,不要用蠻力;工作,不能只靠勞力! 作者安宅和人擁有腦科學博士學位,曾是麥肯錫顧問,現任日本雅虎營運長,他從自己的三種職涯中,發現高效率、高產出的職場工作者都有一個共通點,那就是他們並非「很快地完成工作」,而是動手做之前,氣定神閒地判斷「哪些是有價值而且真正該做的工作?」,以及「真正的問題究竟是什麼?」 一般的待辦工作清單中,有價值且真正該做的工作只有「百分之一」而已;因此,作者主張: .「解決問題」之前,要先「查明問題」; .「議題(issue)的品質」比「答案的品質」更重要; .不是「知道愈多愈聰明」,而是「知道太多會變笨」; .並非「快速做完每一件事」,而要「刪減要做的事」; .與其計較「數字的多寡」,不如計較「這件事到底有沒有答案」。 當你面對眼前的工作與問題時,最好慢一點動手,因為,有一件事情比急著動手做更重要,那就是——先判斷「這個issue重不重要」,確認「完成這項工作的目的是什麼?」「真正的問題究竟是什麼?」。如果沒有想清楚就動手,結果往往事倍功半、徒勞無功。 本書從議題思考開始,進而介紹解決問題的全部過程,包括假說思考、成果思考、訊息思考,以及MECE原則(彼此獨立,互無遺漏)、金字塔原理、費米推論等。 一本書,讓你學會從議題開始思考(issue-driven),掌握「先設定問題,再解決問題」的訣竅,交出有價值的成果!

目錄

◎前言 Issue Driven:交出有價值成果的生產技術,有何共通點?
不要煩惱:有時間煩惱,不如花時間思考
思考的盛宴:當腦神經科學遇到行銷學

◎序章 本書的思維:脫離事倍功半的「敗犬路徑」
★捨棄常識
☆何謂有價值的工作?
☆千萬不可踏上窮忙的「敗犬路徑」
☆如何具備事半功倍的高效生產力?
☆思考,不要用蠻力;工作,不能只靠勞力
【作者的提醒】細嚼慢嚥,切莫狼吞虎嚥

◎第一章 議題思考:解決問題之前,先查明問題
★查明議題
☆你有沒有個人專屬的智囊團?
★試擬假說
☆重要的是「你的立場是什麼?」
☆凡事都化為文字或語言
☆以文字或語言表達時的重點
★好議題的三個條件
條件一:屬於本質性的選項
條件二:具有深入的假說
條件三:可以找到答案
★用於確立議題的資訊蒐集
☆取得用於思考的材料
☆訣竅一:接觸一手資訊
☆訣竅二:掌握基本資訊
☆訣竅三:不要蒐集過頭或知道過頭
★確立議題的五個解決方式
☆利用一般的做法無法找到議題時
☆解決方式一:刪減變數
☆解決方式二:可視化
☆解決方式三:從最終情形倒推
☆解決方式四:反覆問「所以呢?(So What?)」
☆解決方式五:思考極端的實例

◎第二章 假說思考一:分解議題並組排故事情節
★什麼是議題分析?
☆在議題的起點組排故事情節
★步驟一:分解議題
☆有意義的分解方式
☆「事業理念」的分解
☆分解議題的「模具」
☆缺乏模具時就「倒推」
☆分解議題的功用
☆分解後提出假說
★步驟二:組排故事線
☆事業理念的故事線
☆類似腳本分鏡圖、漫畫分格圖
☆故事線的功能
☆故事線的二個模具
【作者的提醒】MECE與架構

◎第三章 假說思考二:圖解故事線
★什麼是連環圖?
☆製作連環圖的意象
★步驟一:找出「軸」
☆分析的本質
☆定量分析的三個模具
☆表達分析的多樣化
☆從原因與結果思考「什麼是『軸』?」
☆找出如何分析「軸」的方法
★步驟二:將意象具體化
☆填入數值建立意象
☆表達意涵
★步驟三:清楚點出取得資料的方法
☆該如何取得資料?
【作者的提醒】由知覺的特徵看見分析的本質

◎第四章 成果思考:進行實際分析
★什麼是產生成果的輸出(output)?
☆不要貿然縱身跳入
☆不要「先有答案」
★剖析難題
☆交出成果的兩難
☆難題一:無法提出所想要的數值或證明
☆難題二:以自身的知識或技巧無法讓界線明確
★明快找出答案
☆擁有多個辦法
☆重視循環次數及速度

◎第五章 訊息思考:統整「傳達訊息」
★實現「本質性」「簡單化」
☆一鼓作氣
★推敲故事情節
☆三個確認程序
☆程序一:確認邏輯結構
☆程序二:琢磨流程
☆程序三:準備好「電梯測驗」
★琢磨圖表
☆這樣圖解就對了!
☆訣竅一:徹底落實「一圖表一訊息」的原則
☆訣竅二:推敲縱向與橫向的比較軸
☆訣竅三:統整訊息與分析的表達方式
【作者的提醒】「完成工作」吧!

◎作者後記:從累積小成功開始

◎致謝
◎圖表索引

序跋

前言
Issue Driven:交出有價值成果的生產技術,有何共通點?


  我至今所見識過的「具有高生產力的工作者」都有一個共通點,那就是他們「做一件工作的速度並非比一般人快十倍、二十倍」。因為發現了這項特性,於是我花費了相當長時間去探尋「究竟他們有什麼不一樣的地方?」「『交出有價值成果的生產技術』的本質究竟是什麼?」這些問題的答案。

  到目前為止,我在麥肯錫顧問公司(McKinsey & Company)擔任管理顧問長達十一年的時間,途中曾離開職場,以「志在成為科學家」為出發點,赴美攻讀腦神經科學(neuroscience)博士學位,之後再回到職場。當時,我有另一個發現,那就是無論屬於職場還是科學界,「交出有價值成果的生產技術具有共通點」。

  有一次,我將這樣的內容寫在個人的部落格上,竟引發了始料未及的回響。我在某個周末早晨寫下的文章,瀏覽人數高達數千次。由於我當初只是隨興寫寫,而且內容不是那麼平易近人,因此,收到這麼大的回響,老實說我很吃驚。而且,收到的留言多數是「我終於懂了!」「我想知道更多!」這類的回應。那時候我覺得「說不定分享這樣的內容,可以幫助許多人」,這就是促成我寫本書的動機。

  坊間充斥著以「解決問題」「思考術」為主題的書。不過,其中大部分是介紹工具和技巧;不過,以「產出真正有價值的成果」為觀點所寫的書,似乎很少。對於那些必須在期限之內產生有意義成果的人而言,必須思考的事情究竟是什麼?就是本書的內容。

  本書中也會介紹幾項關鍵的思考方式,可是,並非只是單純地介紹技巧(know-how),而是定位在工具箱,介紹來協助完成真正該做的事。「邏輯樹」(logical tree)、「彼此獨立、互無遺漏」(MECE,發音為mee-see,mutually exclusive and collectively exhaustive)、「架構」(framework)……,每一項只要正確使用,都是強有力的工具,但光是知道這些工具,並不能就此找到答案。有句話說:「如果你手上只有槌子,任何事物看起來都像釘子。」(If all you have is a hammer, everything looks like a nail.),雖然是種比喻,不過確實點明了弄不清目的而單純使用工具是很危險的。也就是說「輸出的意義,在於能產生什麼成果」,從工具下手,根本無法引導出這個答案。

  那麼,究竟什麼是真正的關鍵?

  那正是本書標題所提出的「議題」(issue)。

  「何謂議題」?關於這一點,我將透過本書慢慢說明,事實上,關鍵就在於針對「要對什麼找出答案?」這件事情胸有成竹,並且果斷採取行動。

  了解議題並從議題思考出發,可以讓計畫進度大幅提升,還可防止混亂的發生。看不見目的地的行動會感覺很辛苦,但只要看見終點,力量就會湧現,換句話說,交出有價值成果的生產技術的目的,正是「議題」。

  我希望透過本書能讓讀者了解。在「交出有價值成果的生產技術」中,這個議題發揮什麼功效?有什麼功能?該如何區分議題?以及如何處理議題?

  「所謂『交出有價值成果的生產技術』,究竟要做些什麼呢?」

  「所謂論文,究竟要從什麼開始思考起呢?」

  「所謂問題解決的計畫,該如何進行呢?」

  無論是企業人還是科學家,希望本書能給那些為「總是無法掌握每天工作或研究中所發生問題的本質」而焦躁不安的人,一點提示。

不要煩惱:有時間煩惱,不如花時間思考

  「思考與煩惱,究竟有什麼不同?」

  我時常問年輕人這個問題,如果是你的話,會怎麼回答?

  我認為可以說有下述二項不同之處。

  「煩惱」是以「找不出答案」為前提「假裝思考」。

  「思考」是以「能夠找出答案」為前提,有建設性地真正思考。

  思考與煩惱看起來很像,但是,實際上完全不同。

  所謂「煩惱」,是以「沒有答案」為前提,無論多麼努力都只會留下徒勞無功的感覺。我認為除了人際關係的問題,像是情侶或家人朋友之間,「與其說找不找得出答案,不如說其價值在於從今以後繼續面對彼此的這件事」之類的問題另當別論之外,所有的煩惱都是沒有意義的(話雖如此,畢竟煩惱是人的天性,我並不是討厭會煩惱的人……)。

  尤其是如果為工作(包含研究在內)煩惱,那實在太傻了。

  所謂工作,是「為了產生出什麼成果而存在」,做那些「已經知道不會產生變化的行動」,只是浪費時間而已。如果沒有明確認清這一點,很容易誤將「煩惱」錯認為「思考」,寶貴的時間就這麼流逝。

  因此,我總是提醒自己周遭的人:「一旦發現自己正在煩惱,就馬上停住、立刻休息。並且培養能夠察覺自己正在煩惱的能力」。原因是:「以你們這麼聰明的頭腦,不只十分認真,而是超級認真地思考,仍然想不明白的話,就請先停止思考那件事會比較好。因為,你很可能已經陷於煩惱了」。雖然,乍看之下可能會覺得很無聊,但意識到「煩惱」與「思考」的差別,對於想要「交出有價值成果」的人而言是非常重要的事情。畢竟在職場與研究中,需要的是「思考」,自然必須以「能夠找出答案」為前提。

  「不要煩惱」,是我在工作上最重要的信條。聽過我這個觀念的年輕人當中,大多數的人從了解這句話的真正意義而且進入實踐階段,需要花上一年的時間。可是,在那之後,大部分的人都告訴我:「安宅先生教我們的事情當中,『不要煩惱』這一點最深奧。」 思考的盛宴:當腦神經科學遇到行銷學

  我想,正式進入本書內容之前,我想先讓各位讀者了解我這個人,也許可以讓各位比較容易了解這本書的內容;所以,容我在此簡單地自我介紹。

  我在麥肯錫顧問公司服務近十一年左右,長期以來都在消費者行銷領域擔任管理顧問。這當中曾擔任公司內部新進顧問的教練,指導問題解決與圖表製作等。

  其實,當初我會進入麥肯錫工作,真的是非常偶然的機會。

  我在童年時期就想要當科學家,高中左右開始將關注力都集中於「人的感知」(perception),對於「為什麼人即使經歷相同的經驗,卻有不同的感覺?」這件事情非常有興趣,為了追尋這個問題的答案而進入研究所,使用腦神經細胞的DNA進行研究。不過,我也逐漸開始質疑:「光看DNA,是否真的可以到達我所追尋的答案呢?」。在那時候,碰巧看見學校公布欄上有麥肯錫的徵人消息,在招募研究員(接近實習生),於是就去應徵。

  可能「怪人」(我)與「怪公司」(麥肯錫)個性相合吧?我順利通過面試、開始工作,馬上就受到麥肯錫以有系統的方式整理問題解決的精神感召,而且覺得這與我自己所嚮往的科學世界也很接近,加上體驗到工作樂趣,於是決定不讀博士班,選擇在拿到碩士學位、從研究所畢業後,就直接進入麥肯錫工作。

  我很幸運,進入麥肯錫之後負責消費者行銷這個領域,與我關注的「人的感知」有密切的關係,即便不是進行腦科學研究,但因為接觸實際的人們,可以明瞭人的感知受什麼影響而起心動念。

  當時在麥肯錫工作時,過著相當「刺激」的日子;不過,我仍然一直有「想回到科學界」的想法。心想:「照這樣工作下去,如果一直沒有取得博士學位,恐怕會後悔一輩子……」。

  進入公司後第四年時,我突然有強烈的念頭,開始準備重回校園進修;加上大學時代恩師的推薦,決心從麥肯錫離職、赴美進修。可能也是因為我特殊的經歷奏效,成功進入以腦神經科學研究領域享有盛譽的美國耶魯大學(Yale University)。

  在研究所要具備英文能力(為了不被當掉)、還有維持像樣的成績已經很辛苦,但是,更慘的是必須選擇實驗室(研究室)。學校有一個稱為「輪番研究」(rotation)的制度,必須在三個實驗室各待滿一學期以上做研究。不過,我在第三個實驗室原本打算開始進行取得博士學位的研究,但是,卻和指導教授吵架,就從那邊跑出來。

  當時已經留美二年半左右,好不容易為了取得學位而再次跑遍大學內各研究室的結果,進入一位新進教授的實驗室。新進教授躍躍欲試,但還沒有指導學生的經驗,我挑戰的是風險很高的題目,沒想到一舉成功。在開始研究一年之後,聽到學位審查委員會的教授們對我說:「You are done!(你已經可以畢業了!)」

  一般來說,完成論文取得博士學位,平均需要六至七年,我之所以能夠以三年九個月的時間過關,一半是好運,剩下的一半,絕對必須歸功於在麥肯錫工作時,所受的思考訓練以及問題解決技巧。

  當時,原以為這輩子就這樣一直當個科學家直到終老,但是,人生際遇真是無法預測。

  二○○一年九月十一日,美國發生九一一事件。當年我住在距離曼哈頓車程約三十分鐘的地區,之後搭車經過連接往曼哈頓的橋時,平時看慣的雙子星大樓已經不復存在。搭乘地鐵時,總會遇到有乘客忍不住啜泣,連同其他的乘客也受到影響哭出聲來;每天過著意想不到的怪異生活,導致健康失調。因為還有家人的緣故,於是決定回到日本,並且重返麥肯錫工作。

  再次回到麥肯錫,每天還同時兼負公司內部教育訓練。二○○八年,因緣際會轉職到日本雅虎(Yahoo! JAPAN)擔任營運長,在處理各種經營管理的課題之間,努力以顧客觀點創新服務。

  雖然這段自我介紹有點長,不過,如實呈現我到目前為止的人生縮影。我希望能將身為科學家、管理顧問和營運長,融合點點滴滴的三種職場體驗,整合這些不可思議的經驗與現身說法,將真正重要的精華傳授給各位讀者。

  那麼,開始吧!

內文試閱

序章  本書的思維
──脫離事倍功半的「敗犬路徑」


捨棄常識

  本書中所介紹的「從議題開始」的思維,與世間一般的想法會有很大的落差。最重要的就是要先「捨棄一般常識」。以下試著舉出本書中具代表性的幾個思維。現在也許會讓你覺得「咦?」,但是,當你讀完本書而且親自實踐之後,相信我,你一定會點頭贊同這些思考方式。

●    「解決問題」之前,要先「查明問題」
●    「提升答案的品質」不夠看,「提升議題的品質」更重要
●    不是「知道愈多愈聰明」,而是「知道太多會變笨」
●    與其「快速做完每一件事」,不如「刪減要做的事」
●    與其計較「數字多寡」,不如計較「到底有沒有答案」

  句子的前半是一般的想法,句子的後半就是本書要介紹的「從議題開始」的思維。各位讀者只要先了解,這與單純從「為了提升生產力而重視效率」這個解決方式(也就是與所謂「提升效率的技術」)有所不同即可。
何謂有價值的工作?

  為了提升生產力,最先應該思考的是所謂「生產力」究竟是什麼呢?從維基百科(Wikipedia)查到的結果是「在經濟學中,生產要素(勞動及資本等)對於生產活動的貢獻度。或者由資源產生附加價值時的效率」,但這個說明還是讓人摸不著頭緒。

  在本書中所說的「生產力」定義很簡單,就是「以多少的輸入(Input)(投入的勞力及時間),產生多少的輸出(Output)(成果)」。以算式表示,則如【圖表1】所示。

  若想提高生產力,就必須事半功倍──刪減勞力和時間但交出相同的成果;或者必須以相同的勞力和時間產出更多的成果。到此為止,相信各位讀者都可以一目瞭然。

  那麼,究竟什麼是「更多的輸出」呢?換句話說,對於企業人而言,就是能夠確實產生對價關係;對於研究者而言,可以收到研究費的那份「有意義的工作」,究竟是什麼呢?
在我曾經任職的麥肯錫顧問公司中,將這種「有意義的工作」稱為「有價值的工作」。對於專業工作者來說,清楚地意識到這一點是很重要的。所謂專業工作者,就是指不僅要具備經過特別訓練的技能,更要以該技能從顧客那方取得對價,同時提供有意義的輸出(成果)。也就是說,如果不知道「有價值的工作究竟是什麼?」這個問題的答案,根本就無法提高生產力等。

  請各位花一分鐘左右的時間,冷靜地仔細思考。

  對於專業工作者而言,所謂有價值的工作是什麼?

  怎麼樣呢?

  我至今向許多人問過這個問題,但是,能回答我明確答案的人並不多。時常聽到的是類似以下的答案:

●    高品質的工作
●    仔細的工作
●    沒有其他人能夠勝任、無人能取代的工作

  這些答案雖然也算部分答對,但都無法說切中本質。

  所謂「高品質的工作」,只是將「價值」換成「品質」而已。那麼,一旦問起「品質是什麼?」就回到原來的老問題。對於「仔細的工作」也是一樣,若說「只要是仔細的工作,無論什麼工作都是有價值的」,恐怕有很多人會不贊同吧?最後一個「沒有其他人可以勝任的工作」,乍看之下似乎很正確,但請再仔細想想。所謂「沒有其他人可以勝任」,通常都是些幾乎不具價值的工作,正因為沒有價值,所以才沒有人會來做。

  「高品質/仔細/沒有其他人能夠勝任」這些答案,其實連問題本質的邊緣都沒沾上。

  「有價值的工作究竟是什麼?」

  就我的認知,「有價值的工作」是由二條軸所構成。

  第一條軸是「議題度」,第二條軸是「解答質」。以「議題度」為橫軸、以「解答質」為縱軸所展開的矩陣如【圖表2】。

  「議題」(issue)這個詞,在本書的「前言」中也有提到,但也許有些人並不熟悉。以「issue」的日文片假名為關鍵字搜尋時,也許可以找到的說明不多,但以英文「issue」搜尋,則會找出許多定義。我在此所說的「issue」是符合【圖表3】的定義。

  在滿足A與B雙方的條件下才是issue。

  因此,我認為的「議題度」是指「在自己所身處的局面下,對於該問題要找出答案的必要性有多高」,然後「解答質」是指「對於該議題度,目前可以提供明確答案的程度」。

  【圖表2】價值矩陣的右上象限,涵蓋的內容屬於「有價值的工作」,愈靠近右上方價值就愈高。如果想從事有價值的工作,所處理主題的「議題度」與「解答質」都必須雙雙提高。如果想要成為擔任解決問題的專業工作者,時常將價值矩陣納入思考是很重要的事情。

  大部分的人都會認為,工作的價值取決於矩陣中的縱軸「解答質」。而且傾向於對橫軸的「議題度」,也就是不大注意「課題質」。然而,如果真的想從事有價值的工作,給予一般世間有意義的印象,或者是真的想賺錢的話,這個「議題度」才是更重要的。

  原因在於對於「議題度」低的工作,無論如何提高其「解答質」,從受益者(顧客、客戶、評價者)的角度來看,價值仍然等於零。

千萬不可踏上窮忙的「敗犬路徑」

  那麼,該如何才能達成「有價值的工作」,也就是矩陣右上方區域的工作呢?無論是誰,工作或研究都是從左下方區域開始。

  在這裡絕對不可以犯的大忌就是「打定主意進行大量工作,朝向右上方前進」。這條「藉由勞力、蠻力往上走,取道左邊以到達右上方」的解決問題方式,我稱之為事倍功半的「敗犬路徑」(詳見【圖表4】)。

  下列這段話很重要,請仔細研讀。

  世上大部分被稱為「可能是問題」的「問題」,事實上,幾乎都不是商業或研究上真正有必要處理的問題。如果全世界被稱為「可能是問題」的「問題」共一百個,則在當下應該要清楚判斷出是非黑白的問題,頂多只有二或三個左右而已。

  對於矩陣中橫軸「議題度」低的問題,無論多麼努力而拚命擠出解答,終究不能提高其價值,只流於窮忙而已。這種「只要靠努力(勞力)和耐力(蠻力)就能得到回報」的工作方式(自認為「沒功勞也有苦勞」),將永遠無法到達右上方「有價值」的區域。

  另一個變數是縱軸「解答質」,我們也來思考看看。

  這也是在工作剛開始的時候,一般都屬於在較低的區域。到目前為止,我看過許多人在職場中的成長過程,大多數的情況,都是在初入職場的一百件工作當中,只有一或二件開花結果。

  以前的我也是一樣,現在想起剛進麥肯錫工作時的第一個專案,每天都做一大堆分析,然後畫出十至二十張左右的圖表。在專案進行的幾個月之內,我就畫了五百張左右的圖表,但是,最後放進報告裡的卻僅僅只有五張而已。如果計算「最終輸出(output)的產出率」,只有百分之一。橫軸「議題度」是由上司嚴格評估,這麼一來,我所處理的縱軸「解答質」的成品率就只有百分之一。   因此,不經思考就悶著頭工作,至少不可能到達「議題度」和「解答質」都很高的境界,以【圖表5】表示這個概念,右上方象限中,橫軸「議題度」和縱軸「解答質」交集之處,就是所謂「有價值的工作」。由於這是百分之一左右的成功率,所以算起來要完全符合的機率只有百分之零點零一,也就是說一萬次的工作中,只有一次像樣的工作。

  這麼一來,將永遠無法產生「有價值的工作」,也無法造成改變,只會留下窮忙一場的感覺罷了。而且當大部分工作都以低品質的輸出含混帶過時,工作會很粗糙,很可能將變得無法產生高品質的工作。也就是一旦步上「敗犬路徑」,極有可能將來成為「失敗者」(敗犬)。

  雖然可能你擁有超乎常人的體力與耐力,即使透過「敗犬路徑」也能成長。然而,充其量也只能如此,到了你成為主管時,也一樣教導部屬以努力和蠻力工作,但是,你終究無法勝任領導者的角色。畢竟,只靠努力與蠻力,想要到達右上方「有價值的工作」區域幾乎是不可能的事情。而且,一旦踏上「敗犬之路」,等於宣告你根本不可能擔任領導者。

  如果真的想要接近右上區域,應該採取的解決方式極其簡單明快。首先,提升橫軸「議題度」,然後提升縱軸「解答質」。也就是採取與「敗犬路徑」相反的取道右邊的解決方式。一開始,鎖定商業與研究活動的對象上徹頭徹尾是有意義的部分,也就是「議題度」高的問題。

  即使無法在一時之間馬上直接鎖定核心問題,也應該將範圍縮小到十分之一左右。如果是初入職場的社會新鮮人或是研究所新生,還沒辦法進行這項判斷,可以請教自己的上司或研究室的指導老師:「我所想到的問題中,真正具有在當下找出答案價值的問題是什麼?」。一般可以進行這項判斷的應該是上司或指導老師。藉由這個步驟,可以鎖定真正的問題,輕易地將聚焦於一個最重要問題的時間多出十至二十倍。

  然後,在縮小後的範圍中,從「議題度」特別高的問題開始著手。這時候,千萬不能受「解答難易度」或「處理難易度」這些因素所左右,總之就是要從「議題度」高的問題開始。

  由於在未經訓練狀態下的輸出會分布如【圖表5】一般,為了提高「解答質」,首先必須針對各個議題確保充分的討論時間。

  讀者們應該已經知道,為了達成這個解決方式,無論如何一開始的步驟,也就是縮小範圍於「議題度」高的問題,即使要多花費時間也勢在必行。如果貿然地「這也做,那也做」根本無法成功。即使抱持必死的決心工作,也終將無法因此而學會工作。「反正就是先做到死再說」的這種想法,在「從議題開始」的世界中是不需要的態度,甚至是有害的。中斷沒有意義的工作,才是重要的。

如何具備事半功倍的高效生產力?

  在了解「有價值的工作」的本質之後,接著就來思考看看它的產生流程,換句話說,就是具有高生產力的人都是如何處理這部分的。

  首先,先試想未經思索就進行工作或研究的話,究竟會如何。

  假設在從星期一至星期五,以五天時間針對某項主題需要統整出一些內容,各位讀者是不是時常會發生以下的情況呢?

  星期一  因為不知道方法而一籌莫展

  星期二  仍然焦頭爛額

  星期三  暫且先到處蒐集可能有用的資訊及資料

  星期四  繼續蒐集

  星期五  淹沒在堆積如山的資料中,再次陷入一籌莫展、焦頭爛額的困境

  那麼,達到交出高價值、高效能成果的高生產力,也就是「從議題開始」的解決方式,究竟是怎麼做的呢?如果是必須在一星期之內就必須要有輸出(交出成果)的案件,分配如同【圖表7】的流程。括弧內是本書中進行說明的章節。

  話雖如此,無論累積多少經驗,也很難只進行一次就突然產出高水準的輸出。重要的是將這個循環「迅速繞完,並繞過多次」。這才是提高生產力的關鍵。當繞過一次循環,可以看出更深一層的論點,再以其為基礎進行下一個循環。

思考,不要用蠻力;工作,不能只靠勞力

  根據我自身的經驗,對於一起工作的年輕人,我時常建議的還有一件事,那就是「千萬不要用蠻力」。

  工時長短根本不是重點,重點在於只要交出有價值的輸出(成果)就好。例如,就算一整天只工作五分鐘,只要按照預定,甚至比預定早一點交出所約定的成果,就沒有任何問題了。那些所謂「我正在拚命工作」「我昨天又熬夜了」的努力方式,在這個追求「有價值工作」的世界裡,根本沒有必要。最慘的類型是明明時常加班或連假日也上班,卻被周遭人認為「交出這種程度的成果,應該用正常的上班時間就夠了吧?」

  連我也是一樣,二十多歲剛進入職場時,總要工作到頭昏眼花的程度,才有做了工作的感覺,著實白費了相當多的時間。雖說年輕時體力充沛,像那樣的工作方式,也算有讓心情愉快的好處;不過,說穿了,其實也不過是自我陶醉而已,所謂的收穫可能也只是了解到自己體力的極限,成長只有在確實產生出有意義的成果(輸出)之後才能獲得。若能持續有價值的工作,並保持其品質,就算「偷工減料」也完全不成問題。如果是問人可以解決的事,那麼問人就好;如果有比現在更簡單的方法可以完成,就該換個方式處理。

  像這樣該以時間基礎做考量還是該以輸出(成果)為出發點做考量,就是「勞動者」與「工作者」的差異,以現代的詞彙來說則是「薪資族」與「企業人」,甚至可說是「上班族」與「專業人士」的差異。

  而所謂的專業人士,是指擁有基於特地訓練所具備的相關技能,並負責基於該技能提供特定價值,而由特定顧客獲得報酬的人。由於所提供的畢竟是對顧客而言的價值,即使是以時薪計費的律師或顧問,其對價仍依各自的技能水準而異,也就是說,各自存在所帶來的價值大小而有很大的差異。

  「工作到極限為止」「以勞動時間取勝」,這些屬於本書中所謂勞動者的思維,只要抱持這種想法,就無法成為「高價值、高效能的生產者」。如本書開頭所述「以相同的勞力與時間工作,能增加多少輸出?」,這才是生產力的定義。

  專業工作者的工作方式,與「勞動時間愈長賺的錢愈多」這種勞動者或薪資族的想法形成對比。不以勞動的時間,而是藉由「造成變化的程度」獲取對價或評價。或者可以說,存在的意義取決於「可產生多少有意義的輸出」。像這樣開啟專業工作者生存之道的開關,正是打下產生高生產力的基礎。

【作者的提醒】

細嚼慢嚥,切莫狼吞虎嚥
陷於表層邏輯思考的通病

  最近這幾年遇見令我感覺「頭腦雖然好,但反應卻很制式,沒有深度可言」的人似乎增多了。也就是給人印象是對於所有的事情,都只單純以表層資訊直接進行處理。這些人對工作可以快速熟悉、對答如流。可是,說起話來,就會令人不免擔心「究竟有沒有確實理解呢?」。我想是因為理解與同感的能力太低的緣故吧?

  每次我指出這一點,對方就以很認真的表情問我:「我聽不懂你說的意思,請解釋一下」。我就會不厭其煩地每次都詳細說明。因為我相信像這樣重複解釋一千次的話,其中可能就會有幾次能促成有意義的變化。

  「用自己的頭腦去思考」

  具有基本智慧的人只要經過正確的訓練,這件事並不是那麼難,對於任何事情並非照單全收,而要以基於自己的觀點建構世界觀,如果沒有認清每一個資訊的重要性或層次構造與關連性的話,必定遲早會遭遇困難。

  只仰賴邏輯架構,而且思考既短淺又表層的人,是很危險的。

  有一個很有名的實驗,是「讓剛出生的小貓在只有直線的空間內長大,則那隻貓將看不見橫線」。結果,將那隻貓放在方形的桌子上,貓將因為看不見桌緣的橫邊而自桌面摔落。這就是受到一直以來所處理的資訊在腦裡形成的迴路所影響的案例,對於腦而言,「可以處理特定資訊」本來就是「產生特定的意識」,這也就是接近「活化對特定事情的資訊處理迴路」。

  希望本書的讀者們能夠成為仔細咀嚼資訊的人,也就是可以正確地理解各種意涵、價值和重要性的人。並且,希望各位讀者留意,千萬不要

作者資料

安宅和人(Kazuto ATAKA)

現任日本雅虎策略長。1968年出生於日本富山縣,取得東京大學研究所生物化學科碩士學位之後,進入麥肯錫(McKinsey & Company);其後進入美國耶魯大學攻讀腦神經科學課程,花了三年九個月取得平均需費時七年多的博士學位。回日本之後,成為麥肯錫研究小組亞太地區核心成員之一,在飲料、零售、高科技業等領域,從事品牌經營、商品與事業開發等。並且負責東京分公司的新人教育訓練,負責問題解決、分析、圖表製作等課程。2008年擔任日本雅虎營運長,2012年起擔任日本雅虎策略長,推動事業策略課題和大型合作專案,並且負責市場洞察部門與大數據策略等工作。此外,他也擔任資料科學家協會理事,2018年起擔任慶應義塾大學情報環境學部教授。 相關著作:《麥肯錫教我的思考武器:從邏輯思考到真正解決問題》

基本資料

作者:安宅和人(Kazuto ATAKA) 譯者:郭菀琪 出版社:經濟新潮社 書系:經營管理 出版日期:2012-10-08 ISBN:9789866031205 城邦書號:QB1096 規格:平裝 / 單色 / 256頁 / 15cm×21cm
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