工時長短不是重點，交出有價值的成果才重要！ 思考，不要用蠻力；工作，不能只靠勞力！ 作者安宅和人擁有腦科學博士學位，曾是麥肯錫顧問，現任日本雅虎營運長，他從自己的三種職涯中，發現高效率、高產出的職場工作者都有一個共通點，那就是他們並非「很快地完成工作」，而是動手做之前，氣定神閒地判斷「哪些是有價值而且真正該做的工作？」，以及「真正的問題究竟是什麼？」 一般的待辦工作清單中，有價值且真正該做的工作只有「百分之一」而已；因此，作者主張： ．「解決問題」之前，要先「查明問題」； ．「議題（issue）的品質」比「答案的品質」更重要； ．不是「知道愈多愈聰明」，而是「知道太多會變笨」； ．並非「快速做完每一件事」，而要「刪減要做的事」； ．與其計較「數字的多寡」，不如計較「這件事到底有沒有答案」。 當你面對眼前的工作與問題時，最好慢一點動手，因為，有一件事情比急著動手做更重要，那就是——先判斷「這個issue重不重要」，確認「完成這項工作的目的是什麼？」「真正的問題究竟是什麼？」。如果沒有想清楚就動手，結果往往事倍功半、徒勞無功。 本書從議題思考開始，進而介紹解決問題的全部過程，包括假說思考、成果思考、訊息思考，以及MECE原則（彼此獨立，互無遺漏）、金字塔原理、費米推論等。 一本書，讓你學會從議題開始思考（issue-driven），掌握「先設定問題，再解決問題」的訣竅，交出有價值的成果！

◎前言　Issue Driven：交出有價值成果的生產技術，有何共通點？
不要煩惱：有時間煩惱，不如花時間思考
思考的盛宴：當腦神經科學遇到行銷學

◎序章　本書的思維：脫離事倍功半的「敗犬路徑」
★捨棄常識
☆何謂有價值的工作？
☆千萬不可踏上窮忙的「敗犬路徑」
☆如何具備事半功倍的高效生產力？
☆思考，不要用蠻力；工作，不能只靠勞力
【作者的提醒】細嚼慢嚥，切莫狼吞虎嚥

◎第一章　議題思考：解決問題之前，先查明問題
★查明議題
☆你有沒有個人專屬的智囊團？
★試擬假說
☆重要的是「你的立場是什麼？」
☆凡事都化為文字或語言
☆以文字或語言表達時的重點
★好議題的三個條件
條件一：屬於本質性的選項
條件二：具有深入的假說
條件三：可以找到答案
★用於確立議題的資訊蒐集
☆取得用於思考的材料
☆訣竅一：接觸一手資訊
☆訣竅二：掌握基本資訊
☆訣竅三：不要蒐集過頭或知道過頭
★確立議題的五個解決方式
☆利用一般的做法無法找到議題時
☆解決方式一：刪減變數
☆解決方式二：可視化
☆解決方式三：從最終情形倒推
☆解決方式四：反覆問「所以呢？（So What?）」
☆解決方式五：思考極端的實例

◎第二章　假說思考一：分解議題並組排故事情節
★什麼是議題分析？
☆在議題的起點組排故事情節
★步驟一：分解議題
☆有意義的分解方式
☆「事業理念」的分解
☆分解議題的「模具」
☆缺乏模具時就「倒推」
☆分解議題的功用
☆分解後提出假說
★步驟二：組排故事線
☆事業理念的故事線
☆類似腳本分鏡圖、漫畫分格圖
☆故事線的功能
☆故事線的二個模具
【作者的提醒】MECE與架構

◎第三章　假說思考二：圖解故事線
★什麼是連環圖？
☆製作連環圖的意象
★步驟一：找出「軸」
☆分析的本質
☆定量分析的三個模具
☆表達分析的多樣化
☆從原因與結果思考「什麼是『軸』？」
☆找出如何分析「軸」的方法
★步驟二：將意象具體化
☆填入數值建立意象
☆表達意涵
★步驟三：清楚點出取得資料的方法
☆該如何取得資料？
【作者的提醒】由知覺的特徵看見分析的本質

◎第四章　成果思考：進行實際分析
★什麼是產生成果的輸出（output）？
☆不要貿然縱身跳入
☆不要「先有答案」
★剖析難題
☆交出成果的兩難
☆難題一：無法提出所想要的數值或證明
☆難題二：以自身的知識或技巧無法讓界線明確
★明快找出答案
☆擁有多個辦法
☆重視循環次數及速度

◎第五章　訊息思考：統整「傳達訊息」
★實現「本質性」「簡單化」
☆一鼓作氣
★推敲故事情節
☆三個確認程序
☆程序一：確認邏輯結構
☆程序二：琢磨流程
☆程序三：準備好「電梯測驗」
★琢磨圖表
☆這樣圖解就對了！
☆訣竅一：徹底落實「一圖表一訊息」的原則
☆訣竅二：推敲縱向與橫向的比較軸
☆訣竅三：統整訊息與分析的表達方式
【作者的提醒】「完成工作」吧！

◎作者後記：從累積小成功開始

◎致謝
◎圖表索引

前言
Issue Driven：交出有價值成果的生產技術，有何共通點？

　　我至今所見識過的「具有高生產力的工作者」都有一個共通點，那就是他們「做一件工作的速度並非比一般人快十倍、二十倍」。因為發現了這項特性，於是我花費了相當長時間去探尋「究竟他們有什麼不一樣的地方？」「『交出有價值成果的生產技術』的本質究竟是什麼？」這些問題的答案。

　　到目前為止，我在麥肯錫顧問公司（McKinsey & Company）擔任管理顧問長達十一年的時間，途中曾離開職場，以「志在成為科學家」為出發點，赴美攻讀腦神經科學（neuroscience）博士學位，之後再回到職場。當時，我有另一個發現，那就是無論屬於職場還是科學界，「交出有價值成果的生產技術具有共通點」。

　　有一次，我將這樣的內容寫在個人的部落格上，竟引發了始料未及的回響。我在某個周末早晨寫下的文章，瀏覽人數高達數千次。由於我當初只是隨興寫寫，而且內容不是那麼平易近人，因此，收到這麼大的回響，老實說我很吃驚。而且，收到的留言多數是「我終於懂了！」「我想知道更多！」這類的回應。那時候我覺得「說不定分享這樣的內容，可以幫助許多人」，這就是促成我寫本書的動機。

　　坊間充斥著以「解決問題」「思考術」為主題的書。不過，其中大部分是介紹工具和技巧；不過，以「產出真正有價值的成果」為觀點所寫的書，似乎很少。對於那些必須在期限之內產生有意義成果的人而言，必須思考的事情究竟是什麼？就是本書的內容。

　　本書中也會介紹幾項關鍵的思考方式，可是，並非只是單純地介紹技巧（know-how），而是定位在工具箱，介紹來協助完成真正該做的事。「邏輯樹」（logical tree）、「彼此獨立、互無遺漏」（MECE，發音為mee-see，mutually exclusive and collectively exhaustive）、「架構」（framework）……，每一項只要正確使用，都是強有力的工具，但光是知道這些工具，並不能就此找到答案。有句話說：「如果你手上只有槌子，任何事物看起來都像釘子。」（If all you have is a hammer, everything looks like a nail.），雖然是種比喻，不過確實點明了弄不清目的而單純使用工具是很危險的。也就是說「輸出的意義，在於能產生什麼成果」，從工具下手，根本無法引導出這個答案。

　　那麼，究竟什麼是真正的關鍵？

　　那正是本書標題所提出的「議題」（issue）。

　　「何謂議題」？關於這一點，我將透過本書慢慢說明，事實上，關鍵就在於針對「要對什麼找出答案？」這件事情胸有成竹，並且果斷採取行動。

　　了解議題並從議題思考出發，可以讓計畫進度大幅提升，還可防止混亂的發生。看不見目的地的行動會感覺很辛苦，但只要看見終點，力量就會湧現，換句話說，交出有價值成果的生產技術的目的，正是「議題」。

　　我希望透過本書能讓讀者了解。在「交出有價值成果的生產技術」中，這個議題發揮什麼功效？有什麼功能？該如何區分議題？以及如何處理議題？

　　「所謂『交出有價值成果的生產技術』，究竟要做些什麼呢？」

　　「所謂論文，究竟要從什麼開始思考起呢？」

　　「所謂問題解決的計畫，該如何進行呢？」

　　無論是企業人還是科學家，希望本書能給那些為「總是無法掌握每天工作或研究中所發生問題的本質」而焦躁不安的人，一點提示。

不要煩惱：有時間煩惱，不如花時間思考

　　「思考與煩惱，究竟有什麼不同？」

　　我時常問年輕人這個問題，如果是你的話，會怎麼回答？

　　我認為可以說有下述二項不同之處。

　　「煩惱」是以「找不出答案」為前提「假裝思考」。

　　「思考」是以「能夠找出答案」為前提，有建設性地真正思考。

　　思考與煩惱看起來很像，但是，實際上完全不同。

　　所謂「煩惱」，是以「沒有答案」為前提，無論多麼努力都只會留下徒勞無功的感覺。我認為除了人際關係的問題，像是情侶或家人朋友之間，「與其說找不找得出答案，不如說其價值在於從今以後繼續面對彼此的這件事」之類的問題另當別論之外，所有的煩惱都是沒有意義的（話雖如此，畢竟煩惱是人的天性，我並不是討厭會煩惱的人……）。

　　尤其是如果為工作（包含研究在內）煩惱，那實在太傻了。

　　所謂工作，是「為了產生出什麼成果而存在」，做那些「已經知道不會產生變化的行動」，只是浪費時間而已。如果沒有明確認清這一點，很容易誤將「煩惱」錯認為「思考」，寶貴的時間就這麼流逝。

　　因此，我總是提醒自己周遭的人：「一旦發現自己正在煩惱，就馬上停住、立刻休息。並且培養能夠察覺自己正在煩惱的能力」。原因是：「以你們這麼聰明的頭腦，不只十分認真，而是超級認真地思考，仍然想不明白的話，就請先停止思考那件事會比較好。因為，你很可能已經陷於煩惱了」。雖然，乍看之下可能會覺得很無聊，但意識到「煩惱」與「思考」的差別，對於想要「交出有價值成果」的人而言是非常重要的事情。畢竟在職場與研究中，需要的是「思考」，自然必須以「能夠找出答案」為前提。

　　「不要煩惱」，是我在工作上最重要的信條。聽過我這個觀念的年輕人當中，大多數的人從了解這句話的真正意義而且進入實踐階段，需要花上一年的時間。可是，在那之後，大部分的人都告訴我：「安宅先生教我們的事情當中，『不要煩惱』這一點最深奧。」 思考的盛宴：當腦神經科學遇到行銷學

　　我想，正式進入本書內容之前，我想先讓各位讀者了解我這個人，也許可以讓各位比較容易了解這本書的內容；所以，容我在此簡單地自我介紹。

　　我在麥肯錫顧問公司服務近十一年左右，長期以來都在消費者行銷領域擔任管理顧問。這當中曾擔任公司內部新進顧問的教練，指導問題解決與圖表製作等。

　　其實，當初我會進入麥肯錫工作，真的是非常偶然的機會。

　　我在童年時期就想要當科學家，高中左右開始將關注力都集中於「人的感知」（perception），對於「為什麼人即使經歷相同的經驗，卻有不同的感覺？」這件事情非常有興趣，為了追尋這個問題的答案而進入研究所，使用腦神經細胞的DNA進行研究。不過，我也逐漸開始質疑：「光看DNA，是否真的可以到達我所追尋的答案呢？」。在那時候，碰巧看見學校公布欄上有麥肯錫的徵人消息，在招募研究員（接近實習生），於是就去應徵。

　　可能「怪人」（我）與「怪公司」（麥肯錫）個性相合吧？我順利通過面試、開始工作，馬上就受到麥肯錫以有系統的方式整理問題解決的精神感召，而且覺得這與我自己所嚮往的科學世界也很接近，加上體驗到工作樂趣，於是決定不讀博士班，選擇在拿到碩士學位、從研究所畢業後，就直接進入麥肯錫工作。

　　我很幸運，進入麥肯錫之後負責消費者行銷這個領域，與我關注的「人的感知」有密切的關係，即便不是進行腦科學研究，但因為接觸實際的人們，可以明瞭人的感知受什麼影響而起心動念。

　　當時在麥肯錫工作時，過著相當「刺激」的日子；不過，我仍然一直有「想回到科學界」的想法。心想：「照這樣工作下去，如果一直沒有取得博士學位，恐怕會後悔一輩子……」。

　　進入公司後第四年時，我突然有強烈的念頭，開始準備重回校園進修；加上大學時代恩師的推薦，決心從麥肯錫離職、赴美進修。可能也是因為我特殊的經歷奏效，成功進入以腦神經科學研究領域享有盛譽的美國耶魯大學（Yale University）。

　　在研究所要具備英文能力（為了不被當掉）、還有維持像樣的成績已經很辛苦，但是，更慘的是必須選擇實驗室（研究室）。學校有一個稱為「輪番研究」（rotation）的制度，必須在三個實驗室各待滿一學期以上做研究。不過，我在第三個實驗室原本打算開始進行取得博士學位的研究，但是，卻和指導教授吵架，就從那邊跑出來。

　　當時已經留美二年半左右，好不容易為了取得學位而再次跑遍大學內各研究室的結果，進入一位新進教授的實驗室。新進教授躍躍欲試，但還沒有指導學生的經驗，我挑戰的是風險很高的題目，沒想到一舉成功。在開始研究一年之後，聽到學位審查委員會的教授們對我說：「You are done!（你已經可以畢業了！）」

　　一般來說，完成論文取得博士學位，平均需要六至七年，我之所以能夠以三年九個月的時間過關，一半是好運，剩下的一半，絕對必須歸功於在麥肯錫工作時，所受的思考訓練以及問題解決技巧。

　　當時，原以為這輩子就這樣一直當個科學家直到終老，但是，人生際遇真是無法預測。

　　二○○一年九月十一日，美國發生九一一事件。當年我住在距離曼哈頓車程約三十分鐘的地區，之後搭車經過連接往曼哈頓的橋時，平時看慣的雙子星大樓已經不復存在。搭乘地鐵時，總會遇到有乘客忍不住啜泣，連同其他的乘客也受到影響哭出聲來；每天過著意想不到的怪異生活，導致健康失調。因為還有家人的緣故，於是決定回到日本，並且重返麥肯錫工作。

　　再次回到麥肯錫，每天還同時兼負公司內部教育訓練。二○○八年，因緣際會轉職到日本雅虎（Yahoo! JAPAN）擔任營運長，在處理各種經營管理的課題之間，努力以顧客觀點創新服務。

　　雖然這段自我介紹有點長，不過，如實呈現我到目前為止的人生縮影。我希望能將身為科學家、管理顧問和營運長，融合點點滴滴的三種職場體驗，整合這些不可思議的經驗與現身說法，將真正重要的精華傳授給各位讀者。

　　那麼，開始吧！

序章　　本書的思維
──脫離事倍功半的「敗犬路徑」

捨棄常識

　　本書中所介紹的「從議題開始」的思維，與世間一般的想法會有很大的落差。最重要的就是要先「捨棄一般常識」。以下試著舉出本書中具代表性的幾個思維。現在也許會讓你覺得「咦？」，但是，當你讀完本書而且親自實踐之後，相信我，你一定會點頭贊同這些思考方式。

●    「解決問題」之前，要先「查明問題」
●    「提升答案的品質」不夠看，「提升議題的品質」更重要
●    不是「知道愈多愈聰明」，而是「知道太多會變笨」
●    與其「快速做完每一件事」，不如「刪減要做的事」
●    與其計較「數字多寡」，不如計較「到底有沒有答案」

　　句子的前半是一般的想法，句子的後半就是本書要介紹的「從議題開始」的思維。各位讀者只要先了解，這與單純從「為了提升生產力而重視效率」這個解決方式（也就是與所謂「提升效率的技術」）有所不同即可。
何謂有價值的工作？

　　為了提升生產力，最先應該思考的是所謂「生產力」究竟是什麼呢？從維基百科（Wikipedia）查到的結果是「在經濟學中，生產要素（勞動及資本等）對於生產活動的貢獻度。或者由資源產生附加價值時的效率」，但這個說明還是讓人摸不著頭緒。

　　在本書中所說的「生產力」定義很簡單，就是「以多少的輸入（Input）（投入的勞力及時間），產生多少的輸出（Output）（成果）」。以算式表示，則如【圖表1】所示。

　　若想提高生產力，就必須事半功倍──刪減勞力和時間但交出相同的成果；或者必須以相同的勞力和時間產出更多的成果。到此為止，相信各位讀者都可以一目瞭然。

　　那麼，究竟什麼是「更多的輸出」呢？換句話說，對於企業人而言，就是能夠確實產生對價關係；對於研究者而言，可以收到研究費的那份「有意義的工作」，究竟是什麼呢？
在我曾經任職的麥肯錫顧問公司中，將這種「有意義的工作」稱為「有價值的工作」。對於專業工作者來說，清楚地意識到這一點是很重要的。所謂專業工作者，就是指不僅要具備經過特別訓練的技能，更要以該技能從顧客那方取得對價，同時提供有意義的輸出（成果）。也就是說，如果不知道「有價值的工作究竟是什麼？」這個問題的答案，根本就無法提高生產力等。

　　請各位花一分鐘左右的時間，冷靜地仔細思考。

　　對於專業工作者而言，所謂有價值的工作是什麼？

　　怎麼樣呢？

　　我至今向許多人問過這個問題，但是，能回答我明確答案的人並不多。時常聽到的是類似以下的答案：

●    高品質的工作
●    仔細的工作
●    沒有其他人能夠勝任、無人能取代的工作

　　這些答案雖然也算部分答對，但都無法說切中本質。

　　所謂「高品質的工作」，只是將「價值」換成「品質」而已。那麼，一旦問起「品質是什麼？」就回到原來的老問題。對於「仔細的工作」也是一樣，若說「只要是仔細的工作，無論什麼工作都是有價值的」，恐怕有很多人會不贊同吧？最後一個「沒有其他人可以勝任的工作」，乍看之下似乎很正確，但請再仔細想想。所謂「沒有其他人可以勝任」，通常都是些幾乎不具價值的工作，正因為沒有價值，所以才沒有人會來做。

　　「高品質／仔細／沒有其他人能夠勝任」這些答案，其實連問題本質的邊緣都沒沾上。

　　「有價值的工作究竟是什麼？」

　　就我的認知，「有價值的工作」是由二條軸所構成。

　　第一條軸是「議題度」，第二條軸是「解答質」。以「議題度」為橫軸、以「解答質」為縱軸所展開的矩陣如【圖表2】。

　　「議題」（issue）這個詞，在本書的「前言」中也有提到，但也許有些人並不熟悉。以「issue」的日文片假名為關鍵字搜尋時，也許可以找到的說明不多，但以英文「issue」搜尋，則會找出許多定義。我在此所說的「issue」是符合【圖表3】的定義。

　　在滿足A與B雙方的條件下才是issue。

　　因此，我認為的「議題度」是指「在自己所身處的局面下，對於該問題要找出答案的必要性有多高」，然後「解答質」是指「對於該議題度，目前可以提供明確答案的程度」。

　　【圖表2】價值矩陣的右上象限，涵蓋的內容屬於「有價值的工作」，愈靠近右上方價值就愈高。如果想從事有價值的工作，所處理主題的「議題度」與「解答質」都必須雙雙提高。如果想要成為擔任解決問題的專業工作者，時常將價值矩陣納入思考是很重要的事情。

　　大部分的人都會認為，工作的價值取決於矩陣中的縱軸「解答質」。而且傾向於對橫軸的「議題度」，也就是不大注意「課題質」。然而，如果真的想從事有價值的工作，給予一般世間有意義的印象，或者是真的想賺錢的話，這個「議題度」才是更重要的。

　　原因在於對於「議題度」低的工作，無論如何提高其「解答質」，從受益者（顧客、客戶、評價者）的角度來看，價值仍然等於零。

千萬不可踏上窮忙的「敗犬路徑」

　　那麼，該如何才能達成「有價值的工作」，也就是矩陣右上方區域的工作呢？無論是誰，工作或研究都是從左下方區域開始。

　　在這裡絕對不可以犯的大忌就是「打定主意進行大量工作，朝向右上方前進」。這條「藉由勞力、蠻力往上走，取道左邊以到達右上方」的解決問題方式，我稱之為事倍功半的「敗犬路徑」（詳見【圖表4】）。

　　下列這段話很重要，請仔細研讀。

　　世上大部分被稱為「可能是問題」的「問題」，事實上，幾乎都不是商業或研究上真正有必要處理的問題。如果全世界被稱為「可能是問題」的「問題」共一百個，則在當下應該要清楚判斷出是非黑白的問題，頂多只有二或三個左右而已。

　　對於矩陣中橫軸「議題度」低的問題，無論多麼努力而拚命擠出解答，終究不能提高其價值，只流於窮忙而已。這種「只要靠努力（勞力）和耐力（蠻力）就能得到回報」的工作方式（自認為「沒功勞也有苦勞」），將永遠無法到達右上方「有價值」的區域。

　　另一個變數是縱軸「解答質」，我們也來思考看看。

　　這也是在工作剛開始的時候，一般都屬於在較低的區域。到目前為止，我看過許多人在職場中的成長過程，大多數的情況，都是在初入職場的一百件工作當中，只有一或二件開花結果。

　　以前的我也是一樣，現在想起剛進麥肯錫工作時的第一個專案，每天都做一大堆分析，然後畫出十至二十張左右的圖表。在專案進行的幾個月之內，我就畫了五百張左右的圖表，但是，最後放進報告裡的卻僅僅只有五張而已。如果計算「最終輸出（output）的產出率」，只有百分之一。橫軸「議題度」是由上司嚴格評估，這麼一來，我所處理的縱軸「解答質」的成品率就只有百分之一。 　　因此，不經思考就悶著頭工作，至少不可能到達「議題度」和「解答質」都很高的境界，以【圖表5】表示這個概念，右上方象限中，橫軸「議題度」和縱軸「解答質」交集之處，就是所謂「有價值的工作」。由於這是百分之一左右的成功率，所以算起來要完全符合的機率只有百分之零點零一，也就是說一萬次的工作中，只有一次像樣的工作。

　　這麼一來，將永遠無法產生「有價值的工作」，也無法造成改變，只會留下窮忙一場的感覺罷了。而且當大部分工作都以低品質的輸出含混帶過時，工作會很粗糙，很可能將變得無法產生高品質的工作。也就是一旦步上「敗犬路徑」，極有可能將來成為「失敗者」（敗犬）。

　　雖然可能你擁有超乎常人的體力與耐力，即使透過「敗犬路徑」也能成長。然而，充其量也只能如此，到了你成為主管時，也一樣教導部屬以努力和蠻力工作，但是，你終究無法勝任領導者的角色。畢竟，只靠努力與蠻力，想要到達右上方「有價值的工作」區域幾乎是不可能的事情。而且，一旦踏上「敗犬之路」，等於宣告你根本不可能擔任領導者。

　　如果真的想要接近右上區域，應該採取的解決方式極其簡單明快。首先，提升橫軸「議題度」，然後提升縱軸「解答質」。也就是採取與「敗犬路徑」相反的取道右邊的解決方式。一開始，鎖定商業與研究活動的對象上徹頭徹尾是有意義的部分，也就是「議題度」高的問題。

　　即使無法在一時之間馬上直接鎖定核心問題，也應該將範圍縮小到十分之一左右。如果是初入職場的社會新鮮人或是研究所新生，還沒辦法進行這項判斷，可以請教自己的上司或研究室的指導老師：「我所想到的問題中，真正具有在當下找出答案價值的問題是什麼？」。一般可以進行這項判斷的應該是上司或指導老師。藉由這個步驟，可以鎖定真正的問題，輕易地將聚焦於一個最重要問題的時間多出十至二十倍。

　　然後，在縮小後的範圍中，從「議題度」特別高的問題開始著手。這時候，千萬不能受「解答難易度」或「處理難易度」這些因素所左右，總之就是要從「議題度」高的問題開始。

　　由於在未經訓練狀態下的輸出會分布如【圖表5】一般，為了提高「解答質」，首先必須針對各個議題確保充分的討論時間。

　　讀者們應該已經知道，為了達成這個解決方式，無論如何一開始的步驟，也就是縮小範圍於「議題度」高的問題，即使要多花費時間也勢在必行。如果貿然地「這也做，那也做」根本無法成功。即使抱持必死的決心工作，也終將無法因此而學會工作。「反正就是先做到死再說」的這種想法，在「從議題開始」的世界中是不需要的態度，甚至是有害的。中斷沒有意義的工作，才是重要的。

如何具備事半功倍的高效生產力？

　　在了解「有價值的工作」的本質之後，接著就來思考看看它的產生流程，換句話說，就是具有高生產力的人都是如何處理這部分的。

　　首先，先試想未經思索就進行工作或研究的話，究竟會如何。

　　假設在從星期一至星期五，以五天時間針對某項主題需要統整出一些內容，各位讀者是不是時常會發生以下的情況呢？

　　星期一　　因為不知道方法而一籌莫展

　　星期二　　仍然焦頭爛額

　　星期三　　暫且先到處蒐集可能有用的資訊及資料

　　星期四　　繼續蒐集

　　星期五　　淹沒在堆積如山的資料中，再次陷入一籌莫展、焦頭爛額的困境

　　那麼，達到交出高價值、高效能成果的高生產力，也就是「從議題開始」的解決方式，究竟是怎麼做的呢？如果是必須在一星期之內就必須要有輸出（交出成果）的案件，分配如同【圖表7】的流程。括弧內是本書中進行說明的章節。

　　話雖如此，無論累積多少經驗，也很難只進行一次就突然產出高水準的輸出。重要的是將這個循環「迅速繞完，並繞過多次」。這才是提高生產力的關鍵。當繞過一次循環，可以看出更深一層的論點，再以其為基礎進行下一個循環。

思考，不要用蠻力；工作，不能只靠勞力

　　根據我自身的經驗，對於一起工作的年輕人，我時常建議的還有一件事，那就是「千萬不要用蠻力」。

　　工時長短根本不是重點，重點在於只要交出有價值的輸出（成果）就好。例如，就算一整天只工作五分鐘，只要按照預定，甚至比預定早一點交出所約定的成果，就沒有任何問題了。那些所謂「我正在拚命工作」「我昨天又熬夜了」的努力方式，在這個追求「有價值工作」的世界裡，根本沒有必要。最慘的類型是明明時常加班或連假日也上班，卻被周遭人認為「交出這種程度的成果，應該用正常的上班時間就夠了吧？」

　　連我也是一樣，二十多歲剛進入職場時，總要工作到頭昏眼花的程度，才有做了工作的感覺，著實白費了相當多的時間。雖說年輕時體力充沛，像那樣的工作方式，也算有讓心情愉快的好處；不過，說穿了，其實也不過是自我陶醉而已，所謂的收穫可能也只是了解到自己體力的極限，成長只有在確實產生出有意義的成果（輸出）之後才能獲得。若能持續有價值的工作，並保持其品質，就算「偷工減料」也完全不成問題。如果是問人可以解決的事，那麼問人就好；如果有比現在更簡單的方法可以完成，就該換個方式處理。

　　像這樣該以時間基礎做考量還是該以輸出（成果）為出發點做考量，就是「勞動者」與「工作者」的差異，以現代的詞彙來說則是「薪資族」與「企業人」，甚至可說是「上班族」與「專業人士」的差異。

　　而所謂的專業人士，是指擁有基於特地訓練所具備的相關技能，並負責基於該技能提供特定價值，而由特定顧客獲得報酬的人。由於所提供的畢竟是對顧客而言的價值，即使是以時薪計費的律師或顧問，其對價仍依各自的技能水準而異，也就是說，各自存在所帶來的價值大小而有很大的差異。

　　「工作到極限為止」「以勞動時間取勝」，這些屬於本書中所謂勞動者的思維，只要抱持這種想法，就無法成為「高價值、高效能的生產者」。如本書開頭所述「以相同的勞力與時間工作，能增加多少輸出？」，這才是生產力的定義。

　　專業工作者的工作方式，與「勞動時間愈長賺的錢愈多」這種勞動者或薪資族的想法形成對比。不以勞動的時間，而是藉由「造成變化的程度」獲取對價或評價。或者可以說，存在的意義取決於「可產生多少有意義的輸出」。像這樣開啟專業工作者生存之道的開關，正是打下產生高生產力的基礎。

【作者的提醒】

細嚼慢嚥，切莫狼吞虎嚥
陷於表層邏輯思考的通病

　　最近這幾年遇見令我感覺「頭腦雖然好，但反應卻很制式，沒有深度可言」的人似乎增多了。也就是給人印象是對於所有的事情，都只單純以表層資訊直接進行處理。這些人對工作可以快速熟悉、對答如流。可是，說起話來，就會令人不免擔心「究竟有沒有確實理解呢？」。我想是因為理解與同感的能力太低的緣故吧？

　　每次我指出這一點，對方就以很認真的表情問我：「我聽不懂你說的意思，請解釋一下」。我就會不厭其煩地每次都詳細說明。因為我相信像這樣重複解釋一千次的話，其中可能就會有幾次能促成有意義的變化。

　　「用自己的頭腦去思考」

　　具有基本智慧的人只要經過正確的訓練，這件事並不是那麼難，對於任何事情並非照單全收，而要以基於自己的觀點建構世界觀，如果沒有認清每一個資訊的重要性或層次構造與關連性的話，必定遲早會遭遇困難。

　　只仰賴邏輯架構，而且思考既短淺又表層的人，是很危險的。

　　有一個很有名的實驗，是「讓剛出生的小貓在只有直線的空間內長大，則那隻貓將看不見橫線」。結果，將那隻貓放在方形的桌子上，貓將因為看不見桌緣的橫邊而自桌面摔落。這就是受到一直以來所處理的資訊在腦裡形成的迴路所影響的案例，對於腦而言，「可以處理特定資訊」本來就是「產生特定的意識」，這也就是接近「活化對特定事情的資訊處理迴路」。

　　希望本書的讀者們能夠成為仔細咀嚼資訊的人，也就是可以正確地理解各種意涵、價值和重要性的人。並且，希望各位讀者留意，千萬不要

作者：安宅和人(Kazuto ATAKA) 譯者：郭菀琪 出版社：經濟新潮社 書系：經營管理 出版日期：2012-10-08 ISBN：9789866031205 城邦書號：QB1096 規格：平裝 / 單色 / 256頁 / 15cm×21cm