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權力,野心與榮耀: 古代帝王和當今領袖教你如何帶人、管人、擴張版圖
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內容簡介

偉大的領導者不止視野宏大,也知道如何建立有效的組織。居魯士大帝在容忍和包容的基礎上建立起帝國,這對他那個時代或任何一個時代來說,都是一個相當非凡的成就。(奇異公司總裁)傑克‧威爾許(Jack Welch)以及(思科系統公司總裁)約翰•錢伯斯(John Chambers)也是以類似的方法建立起商業王國,而且他們跟居魯士大帝一樣,保持例外而不是規定。 偉大的領導者知道如何建立共識,並藉由做出對的事(而非對自己有利的事)來激勵人心。色諾芬拋下個人利益領導希臘人走出波斯人帶來的危險處境,這與路‧葛斯納(Lou Gerstner)及安‧麥卡伊(Anne Mulcahy)在挽救IBM與全錄(Xerox)公司時所做的事,相當類似。 領導者重要之處在於人格特質。亞歷山大大帝擁有卓越的領導技巧,讓他得以征服古代世界的東半部,但他最終因為無法控管自己的成就而走向滅亡。在這個企業合作的世界裡充滿了類似的例子,比方說現在受監禁的(泰科公司前CEO,被控於任職期間侵吞、濫用公款與不當買賣股票圖利)丹尼斯‧科洛斯基(Dennis Kozlowski),處於自己王國的頂端過於激動,被自己失控的自負而駛向自我毀滅的高速公路。 偉大的領導者能夠挑戰傳統智慧、跳出窠臼,完成驚人功績。漢尼拔做了一件古代世界裡沒人想得到的事——他為了控制當時的世界而在冬天穿越阿爾卑斯山脈向羅馬宣戰。同樣創新的思考方式讓Google的共同創辦人布林(Serge Brin)與佩吉(Larry Page)打敗最大的兩個競爭者:微軟與雅虎。 領導者必須有成功的野心。凱薩大帝擁有相當大的野心。他讓羅馬走上帝國之路,但成功讓他相信自己像是上帝,使他對於將逐漸擊倒自己的危險視而不見。類似的狀況在領導家合作以及華爾街裡「太空超人」型的領導者之中為數甚多,但漢克•格林伯格(Hank Greenberg),這位在成功高峰時被董事會合力趕跑而被擊垮的、建立AIG保險王國的領導者,該屬最顯著的例子了。 最後,領導是關於保持明智且謙遜的態度,在面對成功以及保持專注在基礎上——讓一個組織日復一日得以運作的基礎。奧古斯都在凱薩被刺殺之後拯救羅馬的分裂,繼續統治世界超過四十年以上,將帝國帶入高峰。讓他成功的是個人的性格、對建設與維護基礎建設所投入對細節的關注,並了解其限制所在。奧古斯都讓羅馬往富足與穩定的方向持續了好幾個世紀,就像史隆(Alfred Sloan),使用了相同的方法,讓通用汽車公司(GM)成為巨大組織,直到現在仍然主宰著汽車產業。

目錄

◎前言——魯迪‧朱里安( Rudy Giuliani )
◎序——史帝夫‧富比世(Steve Forbes)

◎第一部
‧1波斯帝國
‧2居魯士大帝/兼容並蓄

◎第二部
‧3古希臘
‧4色諾芬/建立共識
‧5.亞歷山大大帝/傲慢的代價

◎第三部
‧6迦太基
‧7迦太基的漢尼拔/創新思考

◎第四部
‧8羅馬帝國
‧9朱利烏斯‧凱撒/自負與野心
‧10奧古斯都/安定與節制

◎後記
◎致謝

序跋

◎文/魯迪‧朱里安(RudyGiuliani)

  對美國人而言,這是一個複雜的世紀。有時我們感覺自己是孤單的,忍受著一些過去領袖從未面對過的獨特歷練。《權力、野心、榮耀》這樣一本書,證明了歷史的循環性,提醒我們,歷史上偉大的國家和領袖都曾經遭遇重大的挑戰,或因過度伸張而失敗。若是權力、野心與榮耀間脆弱的平衡被打亂,帝國就會滅亡。

  我們今天所面臨的挑戰,無疑具有重大歷史意義。全球經濟正在崩潰中,所有的人都在看新領袖會如何領導。他們是不是會像亞歷山大大帝(Alexander the Great)一樣,讓偉大的遠見被無法滿足的對奉承的渴望所蒙蔽?還是他們會效法居魯士(Cyrus the Great),大膽地擴張帝國,卻無法讓每個部分和諧運作?

  每一位領袖都有責任從過去的成功與失敗中學習。史帝夫‧富比世和約翰.普雷瓦帶領我們走入歷史上偉大領袖的原則、作法、風格和結果的引人入勝的巡禮,亦給了今日的讀者可以用於自己生活的明白教訓。

  閱讀本書讓我想起自己在一九九四年當上紐約市長後所面臨的問題。紐約的觀光企業幾乎像是靠著維生系統在維持。沒有人願意開車到紐約,因為在隧道裡他們會被陌生人搭訕;沒有人要停留在紐約,因為旅館稅無理地高。那些有意願在紐約花錢的人害怕遇到俗稱「抹車仔」(”squeegee man”,註:原指刷洗擋風玻璃的人)的人,揮著一根噁心的擦車刷帚要求施捨。若是要停留過夜,他們將面對百分之二一‧二五的旅館稅——約是全美國最繁忙城市平均的三倍。結果可想而知。一九九三年商業界在紐約舉辦的會議比前五年減少了一半——專業會議管理協會(Professional Convention Management Association)實質上抵制了這個城市。

  我們告訴紐約市民,這些是棘手的問題。抹車仔自認「有權」走到車陣中間威嚇訪客,而旅館稅高居不下是因為紐約市和州政府迫切需要這筆收入。我在任內決心要解決這些問題。我不止為了解決問題,更重要的是讓紐約人看到進步與改革的可能,而且可以得到實際成果。

  我就任市長後行動之一是寫信給州長,請求撤銷百分之五的州旅館稅,然後把紐約市的稅從百分之六降到百分之五。這只是一小步,卻有著重要的象徵性意義——紐約市在之前從沒有減過稅。任何大企業的領袖都無法與每一個成員個別溝通,因此象徵非常重要。我要傳達的有力訊息是,我相信較低的稅所帶進的更多商業活動,會彌補眼前收入的短少。關於降低旅館稅的狀況確實如此,幾個月內,旅館稅在百分之五時的收入反而比百分之六時來得高,因為有更多的遊客來到紐約市。
  同時,我們開始著手對付抹車仔的問題。一般認為他們的人數約在一到兩千人之間,但當我們請警方研究這個問題時,很驚訝地發現警方只找得到大約一百八十人。為了不與憲法第一修正案的問題糾結,我們採取了一種創新而且完全合法的方式,以任意穿越馬路為由開立交通罰單。畢竟,穿梭於流動的車輛間不論對駕車者或抹車仔來說都一樣危險。在這個過程中,我們不但確認這些人的身分,還清除了犯罪行為,而這項非常顯著的成功,為接下來紐約市一系列重大的改革打下了基礎。這項早期的勝利成為接下來八年的起點。

  史帝夫‧富比世比大部分的作家更了解象徵的力量。史帝夫身為出版界著名的領導者,了解一個大組織必須訂定清楚的目標並負起自己的責任。若是某個代表富比世的人做了不負責任的事,那麼對於大眾以及富比世機構的其他人而言,就好像富比世本人做了那件事一樣。

  同樣地,一個領袖在整個組織裡的地位,可以將好的想法廣泛傳播。富比世本人曾強力支持「美國稅法過於複雜」的想法,讓他暫時放下營利事業而成為改革社會的力量。史帝夫為了傳播這個想法並提供簡單易行的解決方方案而加入公開辯論,成為簡化、公平化稅收制度運動的領導人。
  約翰.普雷瓦也有令人欽佩的首創精神,經常親自實地勘查。約翰符合了我認同的領導原則之一:「自己去看」。

  例如,關於漢尼拔(Hannibal)越過阿爾卑斯山的實際路徑,數世紀以來爭論不斷。約翰實地去探索各種可能性,最後才在他的書裡斷論漢尼拔所走的路。約翰也到世界各地去探訪曾是亞歷山大大帝及其他古代人物的戰場,其中有些地區對美國人並不友善,但約翰設法看到了自己需要看的東西,幫助他了解歷史。

  領袖決定了部屬的走向。若是他想要得到部屬支持,就必須把優先次序界定清楚,並設法讓他人理解。在我們步入這個新領導時代,以及史無前例的經濟混亂的當下,現在還太早也還無法知道我們的國家會如何,而《權力、野心、榮耀》是本了不起的歷史導引。它不但是帝國起落的參考指引,也是當代企業領袖在歷史架構裡的嶄新檢視。

內文試閱

第一部 第二章
2 居魯士大帝


容忍和包容的教訓
他轉過身,賜給各處各地憐憫
——居魯士筒碑

居魯士如何建立帝國:
化夢想為行動

  居魯士不甘心只做個伊朗南部山中逰牧民族的統治者,於是向人民提出令人興奮的願景:連結中國、印度和西方的高利潤商隊路線穿過伊朗,居魯士相信在那裡策略性的建立起帝國,可以成為支配古世界東半部的勢力。

  居魯士為了推銷夢想,他集合人民,命令他們花一天的時間挖洞。他們從頭到尾抱怨工作太累而且沒有用處。第二天居魯士要他們吃、喝、跳舞消磨時間。當他問他們喜歡哪一個時,答覆是意料之中的。居魯士告訴他的人民說,他們可以建立一個帝國來享受悠閒和財富,或是留在深山裡一輩子挖洞。他留意到,滿足有時讓人們太安於一貫的做事方法,而看不見改變可帶來的好處。



  居魯士是我們所知最早會用自己的構想,來強調他的觀點的領袖之一。在我們這個時代,這方面能和居魯士並駕齊驅的商業領袖,大概沒有人能比得上可能是全世界最有錢的華倫‧巴菲特(Warren Buffet)。被譽為「奧瑪哈的聖賢」(the Sage of Omaha,譯註:巴菲特生於美國內布拉斯加州的奧瑪哈市,故有此稱)的巴菲特,應該會欣賞居魯士的見解:一個人想要成功,最需要知道的是怎麼把馬騎得好、把弓箭射得準,以及說實話。

  二○○八年《紐約時報》專欄版一篇關於在當前經濟不振,投資者該怎麼辦的文章裡,巴菲特建議:「在別人貪心時擔心,在別人擔心時貪心」。身為歷來最成功的投資者,巴菲特每年在他掌握股權的柏克夏‧海瑟威( Berkshire Heathaway)公司年會上,都會對一群聚精會神的聽眾,提供類似關於經濟的意見和財務的智慧。由於巴菲特不拘泥卻又成功達到財務成就的方式,這個年會不同於一般年會,是只有站席而沒有座位的。

  《富比世》雜誌在一九六九年首次報導巴菲特時,他還只是個默默無聞的財務管理員。是什麼引起大家對他的興趣?那時巴菲特完全退出股票市場,而《富比世》雜誌對原因感到好奇。巴菲特與傳統觀念和大家的看法背道而馳,他意識到股票市場即將滑落,而他是對的。五年後,當華爾街歷經經濟大恐慌以來最糟的衰退,處處都是悲觀的論調時,《富比世》回頭再次訪問巴菲特。巴菲特說自己正在熱切地買進。他從沒看過這麼好的便宜貨——「我像個後宮裡性飢渴的瘋子」——時間證明他是對的,股票市場比衰落前漲了二十倍。當二○○八年股市再度崩潰時,巴菲特堅守自己的立場,再一次在市場上找便宜貨,對高盛( Goldman Sachs)、奇異和著名的哈雷機車公司,做大額投資。

領袖如何建立長遠的帝國

  居魯士的第一步,是統一住在山脈東邊沙漠裡的游牧民族,以此擴張控制範圍。一旦完成後,他開始與附近美索不達米亞平原中較大的王國建立盟邦。居魯士的策略性盟邦建立得愈成功,他住在北方的外公就愈疑忌。終於,在西元前五五○年,亞士帖基派了一支軍隊要讓他孫子知道誰是主宰。但老國王已逐漸變得獨裁,很多顧問和軍事指揮官受夠了他。軍隊一離開米底,指揮官就帶著所有的部屬投效了居魯士。

  為了因應部隊的變節,亞士帖基又派了第二支軍隊,由他親自指揮。但是,他們還沒出米底國境,指揮官便把亞士帖基用鏈子鎖起來交給居魯士。老國王已變得自滿而與臣民脫了節,他不為人民的利益,只為自己的權益以致丟了王位。居魯士表現了著名的寬容,赦免了祖父,讓他安適的隱居狀況下度過晚年。米底的人民被邀請以平等合夥的方式,加入居魯士共同創建未來。

  征服而後包容成為居魯士建立帝國成功模式的模範。居魯士把米底融入他建構的帝國,給他們充分的公民權和參與權。他對米底的風俗和宗教表現了非凡的寬容,而相對地也從他們的支持、經驗和財富得回利益。逐漸地,「波斯」和「米底」逐漸融合成一個民族。



  網際網路的網路管理與通訊技術的首要供應商思科系統( Cisco Systems)總裁約翰‧錢柏斯( John Chambers),是一個在包容政策方面會得到居魯士肯定的商業領袖。思科大部分的成長來自於收購,錢柏斯從不受制於「必須自己發明的」心態。如果有某個公司的某項產品謀合思科的策略,縱使思科已投入相當大的資本在本身的研發心血上,錢柏斯仍會毫不遲疑地去取得。思科不斷需要新的技術或革新現有技術,來因應新的市場。如果它無法自己發展,它就出去收購 ,幾乎像是在組合一張拼圖。像居魯士一樣,錢柏斯是個整合者。

  當二○○○年高科技市場衰退的時候,正在蓬勃發展的思科突然間「碰壁」。錢柏斯斷然應對,解雇了百分之十五的職員,把自己的薪水減到每年一美元。同時,他保持創新和擴張,繼續透過收購建立帝國,這個策略說明了為什麼思科今天成功地支配著全世界數據傳送的管道。然而,思科是商業世界的一個罕例。常見的狀況是,當公司達到像居魯士那樣的成功時,最後多被競爭對手擊垮。

如何鞏固帝國

  當居魯士逐漸建立帝國時,他發現部落組織的散漫系統已不再足以管理帝國。他把征服的區域劃分成各個領地( satrapy ),也就是州郡,發展了一套新的、更有效率的管理系統。米底成為這種管理系統的第一個單位。這種管理單位增加到二十三個,在後續的兩個世紀,都是帝國組織的基礎。

  每個轄地有個州長或總督( satrap),意即「王國的保護者」。國王指派一個官員給總督協助民事業務和收稅,並派發一支軍事衛戍部隊,協助確保總督政令的施行。從表面上各方面看起來,每個總督是獨立自主的,地方政府組織和法令如常運作,然而,居魯士從中央掌控重要的權責。總督失敗和不忠會被嚴厲地懲罰,正如成功和忠貞會被重賞一樣。每位總督的兒子被留在居魯士宮中,表面上是為未來領導的角色受教育,實質上是做為人質,以保證其父親的忠誠。

  居魯士為了進一步監視總督,會指派人員擔任主要的財務官員和指揮衛戍部隊的將領。兩者都有權力越過總督,直接向國王報告州郡行政異常事宜。兩世紀以後,當亞歷山大大帝在波斯廢墟上建立帝國的時候,也採取同樣的策略。

  居魯士之後繼位的國王,在他們州郡首長之上建立了第二層的控制。被視為「國王耳目」的特使,每年仔細地視察每個轄地,包括資料的稽核,以確保該繳給國王的稅賦沒有任何遺漏。   全美最大的報業公司甘乃特(The Gannett Company),是一個基於居魯士會讚賞和認同的原則而建立起來的帝國。它在美國國內出版八十五種日報及九百種非日報,外加在英國有十七種日報。除此之外,資產內包括了二十三家電視台。

  弗蘭克‧甘乃特( Frank Gannett)在一九○六年買下他第一家報紙《艾米拉報》 (Elmira Gazette),到一九五七年他去世時,數目已增加到二十二家。甘乃特跟他的繼承者,耐心但持續地收購美國各地家族擁有的報紙,建立了一個龐大而成功的報業帝國。像亞歷山大和凱撒那樣用赤手空拳去打拼的方法,在這種行業裡不會有效,因為大家都不肯放棄像「親生骨肉」般的心血結晶。甘乃特和他的總裁,如已故的保羅‧米勒( Paul Miller ),使用像烏龜一樣慢速收購的方法,收到了成效。

  不同於威廉‧赫斯特( William Randolph Heatst )、亨利‧魯斯( Henry Luce)和其他出版業大亨,甘乃特從不發佈指令要求編輯該寫些什麼。編輯自由是報社老闆重視的要件,也促成了很多成功的收購。雖然甘乃特尊重編輯自由,但他要求每個報社要緊控花費、讓收入成長。他的期望跟居魯士沒什麼不同。只要總督每年拿應繳的貢品來充實國庫,居魯士就給他們主權。甘乃特報團不僅僅把「貢品」拿來做紅利和收購;在一九八二年,當時的總裁艾爾‧紐哈斯(Al Neuharth)投資了可觀的資本,發行了《今日美國》( USA Today)來擴張帝國;這份報紙後來成為忙碌的商務旅行者獲得快速新聞資料的主要來源。如今,甘乃特報團和大多數的報業出版商,如同當年波斯帝國受亞歷山大大帝的威脅一般,正因為網際網路的威脅而面對著重大的壓力。

居魯士的傳奇

  比居魯士的征服更重要的是他的包容政策。除了一些細微的修改,他的政策在他死後兩百年都被繼承者遵循。居魯士能接受個別的差異,了解多元性可以為帝國帶來的好處。他盡可能用信任和包容來戰勝敵人,這個方式在當時是令人驚訝的,因為在那個時代,一般征服的工具是毀滅、屠殺跟奴役。居魯士成功的原因不只因為他是個優秀的戰士,也因為他相信被征服的人不需被奴役或消滅,而可以加入帝國成為有生產力的一份子。

  他對待臣民很寬容,而且似乎能接受其他被征服者的制度和習俗。縱然居魯士傾向於與被征服者平等合作,他仍舊是「萬王之王」。他統治別人的哲學可以如此總結:臣民凡是繳稅、宣誓效忠、維持忠誠,以及某些情況下擔任軍職者,可以依循自己的習俗,而且在某個程度之內可以保留自己的行政方式與律法。



  另一件我們從居魯士學習到可以應用到商業世界的是,在經濟看好時,收購是件容易的事,但要把它們完全地融入公司整體,卻是另一回事。今天常發生的一種情形是,在經濟起飛時組成的的商業帝國,價值遠不如各部門的總合。當這種情形發生時,投資銀行家就會收取高額費用, 拆除他們先前協助具野心的總裁組合而成的企業。這種「買了再賣」的絕佳範例是哈羅德‧賈納恩(Harold Geneen),在後面關於亞歷山大大帝的章節會有更詳細的介紹。一九五九到一九七七年間擔任國際電話電報公司(ITT Corporation)執行長時,賈納恩做了三百多項收購 ,但繼任者艾拉斯科(Rand Araskog)賣掉了兩百五十多項,讓處理交易的投資銀行家們淨賺了數百萬的手續費。

  談到今日與居魯士有相似點的人,沒有比傑克‧威爾許(Jack Welch)更符合的人了。威爾許於一九八一年成為奇異公司(General Electrics)的執行長,與居魯士一樣,他因為有系統的策略而使企業成長。他堅持每一個奇異的分公司都必須是該領域子裡的第一或第二,若不是而且成長遠景不良,他就會賣掉或關閉那間公司。比方說,威爾許絕不會讓奇異去買一個麵包公司,即使它的財務狀況教人動心,而是因為麵包企業缺乏成長潛力。削減開支也許可以暫時地提升利潤,但長遠來看,這個行業並無前景可言。

  幾年後,在威爾許指揮下,奇異 買了三百多家公司和產品,卻賣了兩百多個其他的。收購跟脫手不是為了短期盈利 。威爾許有著周詳的策略,購取最富活力、快速成長的公司 ,而高度的交易成長和生產力因此成為奇異健全的底線。主管有經營業務的空間,就像居魯士讓總督們管理自己的州郡一樣。但他們必須為奇異生產,就像波斯的州郡必須為帝國產生收入。奇異運作的特點在於,它一直在食物鏈向上爬,隨之產生更高的利潤。

  如果說居魯士的戰利品是巴比倫,那麼威爾許的就是信用企業。威爾許注意到信貸行業若是小心用科學方法經營,可以產生巨額的回收。二○○一年威爾許退休時,奇異的營利有一半以上來自奇異信用公司(GE Credit Corporation),一個從保險到出租,到資助重型工業用品、存貨和不動產各種事務均有涉獵的機構。奇異簡直是盡情享用金融服務,然後再積極性地打入也有良好長期遠景的保健器材業。

  威爾許的繼任者傑夫‧伊梅特(Jeffrey Immelt)繼續收購與脫手的策略,賣掉奇異部分的財務資產。伊梅特甚至打算要賣掉奇異的燈泡業務,卻因財務危機無法實行。伊梅特把眼光放在長遠的將來,把這個軟綿綿的巨物推進「綠色」企業和產品。至於一直是奇異大部分成長來源的金融企業是否能維持不墜,將是他領導的最根本考驗。

  二○○八到二○○九年間,像海嘯般的信用危機,打擊了所有的金融公司,包括奇異在內。為了讓市場和信用評價機構安心,伊梅特籌募了一百二十億元新的資產,並從巴菲特那裡協商了一百二十億元,投資在優先股(preferred stock)上。奇異的管理風格和有條理的方法,讓人想起居魯士在創建和管理帝國的才幹。但奇異仍面對著艱難時期,伊梅特是否真能讓公司繼續運作仍有待分曉。只不過,奇異很有可能會從打擊中重新站起來,像過去一樣繼續蓬勃。



  居魯士在臨終前,失去了身為最高領導者的方向感,就像很多今天的領袖被野心蒙蔽而忘了自己該做的事和該走的方向。例如比爾‧培利( Bill Paley )創建的哥倫比亞廣播公司(CBS),許多年來都位居電視廣播網的龍頭地位。但培利相信他在廣播和電視的成功可以擴展到其他領域,而他的管理技能可以伸展到其他企業,包括鋼琴、玩具、出版和體育。一九六○年代早期,他在紐約洋基(Yankees)隊開始衰落時把它買了下來,但一直到一九七三年以喬治‧史坦布萊納(George Steinbrenner)為首的財團買下這個隊之後,才再開始贏球。然而史坦布萊納付了一千萬,比哥倫比亞廣播公司十年前所付的價格便宜了三百二十萬。

  自認為每件事都做對的領袖,不見得都會成功。一個血淋淋的例子是美國國家金融服務公司(Countrywide Financial)的創辦人安吉羅‧莫茲羅(Angelo Mozilo)。美國國家金融服務公司一度是房貸企業的寵兒,現在卻是二○○七年開始的金融泡沫化的代表。莫茲羅四十年前創立全國 金融服務公司,把它發展為全美最大的貸款銀行。他幾乎固定名列在富比世四百個最富有的美國人榜單上,也被推崇為一位偉大的領袖。

  二○○五年,莫茲羅認知到房貸企業的借貸標準在走下坡,他對於大額貸款借能給任何一個走進銀行大門簽名的人而感到吃驚。雖然他知道不良的借貸操作發生了問題,卻無法抵擋在市場振興時賺錢的壓力。於是美國國家金融服務公司變成了發放有問題貸款的大本營。當數量大額增加時,核准的貸款品質便急速衰退。到二○○七年八月,美國國家金融服務公司被無法償還的貸款壓得透不過氣來,以幾乎不到三年前所值的十分之一賣給了美國銀行(Bank of America)。

  莫茲羅丟了工作,但帶著五千六百萬補償金離開,這還不包括他在金融服務公司垮掉之前賣掉股份所拿到的數億元。照情況看來,他大概走不了太遠,因為他大概會把自己大部分的財富,花在打官司和躲避犯罪起訴上。

作者資料

史帝夫.富比士(Steve Forbes)

史帝夫.富比士是《紐約時報》暢銷書《權力、野心與榮耀》與《華爾街日報》暢銷書《資本主義真相》(How Capitalism Will Save Us)的共同作者。他是富比士媒體集團(Forbes Media)總裁兼總編輯;富比士媒體集團出版的《富比士》雜誌讀者近一百萬人。再加上《富比士》雜誌亞洲版(Forbes Asia)與歐洲版(Forbes Europe),還有授權版本,全球各地讀者近六百萬人。Forbes.com每月獨立訪客達六千五百萬人;富比士網站包括Forbes.com、RealClearPolitics.com、RealClearMarkets.com、RealClearSports.com、RealClearWorld.com。

約翰‧普瓦斯(John Prevas)

作者、冒險家暨古代史教師,曾為了追尋漢尼拔出征路線及追尋亞歷山大大帝的足跡而攀越阿爾卑斯山,途經伊朗、阿富汗,以及巴基斯坦的恐怖份子地區。著有《漢尼拔跨越阿爾卑斯山》(Hannibal Crosses the Alps)、《色諾芬的行軍》(Xenophon’s March)、《眾神的嫉妒》(Envy of the Gods)等書。

基本資料

作者:史帝夫.富比士(Steve Forbes)約翰‧普瓦斯(John Prevas) 譯者:馬中駿 出版社:麥田 書系:麥田叢書 出版日期:2011-11-10 ISBN:9789861736990 城邦書號:RL4064 規格:膠裝 / 單色 / 264頁 / 14.8cm×21cm
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