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Peopleware:腦力密集產業的人才管理之道
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  • 書已絕版已絕版,無法販售

內容簡介

暢銷二十年,與《人月神話》齊名的專業管理經典! 微軟公司20年來成功的祕密——讓腦力人才發光發熱吧! 如果您讀過《人月神話》還不過癮,這本暢銷二十年的專案管理聖經《Peopleware》將可滿足您工作上所有的需求。如果您每天有接不完的電話、辦公室吵得要命、加班是常態、還有開不完的會……您應該看這本書! 《Peopleware》1987年一出版就引起轟動,因為它一針見血指出了團隊管理的關鍵──如何管理天馬行空、能力特強的腦力工作者。書中強調,腦力密集產業(知識型企業,例如軟體開發、研發工作、或所有創意型工作)的核心是人,不是技術,應該給予這些工作者充分的自由與信任。傳統的勞力密集產業管的是員工的「身體時間」,而腦力密集產業要管的是員工的「腦力時間」。如何帶領好這些腦力工作者,適才發揮,就是這本書的重點。 本書讀來辛辣而幽默,加上務實的建議、作者豐富的專案經驗,帶動了一股熱潮,Peopleware在軟體業也成了專有名詞。它和《人月神話》共同被譽為軟體書中「兩朵最鮮豔的奇葩」。《人月神話》關注的是「軟體開發」本身,而《Peopleware》關注的是軟體開發中的「人」。1999年第二版推出,又增加8章的新內容。書中談到一些重要觀念: .人在時間壓力下不會把工作做得更好,只會做得比較快,結果被迫交出低品質產品,自尊心受損,最後辭職不幹。 .團隊殺手一覽表:防禦式管理、官僚作風、實體隔離…… .塑造凝結團隊(jelled team)的方法…… .容許建設性的混亂,過度強調秩序只會排擠人才。 .給員工一個足夠安靜、不受無謂干擾的辦公環境。 .知識工作者就像自由電子,無為而治才是最有效的管理。 .終極的管理罪惡,就是浪費員工的時間。例如儀式性的會議。 如何真正發揮人才的力量,這本書做了最佳建議。對於今天越來越重要的知識型產業、創意產業,這本書都值得參考。對於管理者來說,則是每年都該讀一次。  ※本書原有中文譯本《天才當家》,經濟新潮社重新取得中文版權後,將該譯文由《人月神話》譯者錢一一先生修稿、審訂,期能更精確呈現原文精要。並特請作者Timothy Lister撰寫中文版序,書末並附有索引。 【專業推薦】 ◎「為什麼微軟公司有那麼多生產力超高的團隊?主要就是因為,微軟公司的經理人幾乎都讀過《Peopleware》。我極力推薦這本書,它是每個軟體經理人都必讀的書,而且不是讀一次就好,要每年都讀一次。」~Joel Spolsky ◎「近年來,軟體工程領域的一大貢獻是DeMarco和Lister所寫的《Peopleware》,其基本論點是『我們在工作中所面臨的,在本質上,主要都是社會性的問題,而非技術性的問題』……我由衷地推薦這本書。」~Frederick P. Brooks, Jr.,《人月神話》作者 ◎「我強烈建議你為自己買一本《Peopleware》,再買一本給你的老闆。假如你就是老闆,就買來送給每個部屬一人一本,再買一本給你的老闆。」~Ed Yourdon,軟體業知名作者及顧問 ◎「書中的許多建議如今已成為各家領銜公司的口號:為開發人員提供專屬辦公室、關掉廣播系統、提供可設定「請勿打擾」的電話、對軟體工作的應徵者舉辦試鏡等等。就憑這本書之前深遠的影響力,新版的《Peopleware》是少數我不必看就先買下來的書。」~Steve McConnell,《IEEE Software》 ◎「作者以900多位程式設計師與分析師參與研究所獲得的實際經驗做為立論基礎,全書富含真知灼見與新穎做法,使讀者與管理者可以從新的、更好的角度來看待重要議題。本書傳達的訊息相當重要,是每一位軟體管理者及軟體管理顧問的書架上都應該要有的一本書。」~T. Capers Jones ◎「作者談的都是保證精彩的議題,包括時程預估、空間需求、安靜的工作場所、電話、團隊的催化劑、工作場所中的樂趣、開放的心態、徵人時的面試,以及其他許多主題。」~Albert L. LeDuc,《CAUSE/EFFECT》 ◎「狄馬克和李斯特兩人都很會說故事,而且對於專案管理觀察入微。」~John H. Taylor,杜邦公司 ◎「讀起來很有趣,這是因為作者是從其顧問工作所經歷到的歷險故事來進行分析,並提供解決之道,也由於其中的忠告都有紥實的學識做為後盾,使得這本研究精闢的書極具說服力。」~《PC World》 ◎「透過一個個精選範例、突如其來的反諷、審慎的推理,甚至提供數據,李斯特和狄馬克毫不留情地顛覆了許多傳統智慧,即使你不同意作者們的話,也能享受他們的敘述方式,進而深入思考。好好讀完這本書,然後把書交給你的老闆,或者,只要你敢,就交給你的部屬。」~Alan Campbell,《Computing》,倫敦

目錄

〈第二版序〉
〈初版序〉

◎第一部 ?管理人力資源
1. 當下,有個專案即將失敗
2 .做起司漢堡,賣起司漢堡
3 .維也納等著你
4 .品質──倘若時間允許的話
5 .重審帕金森定律
6 .苦杏仁素

◎第二部 ?辦公室環境
7. 傢俱糾察隊
8 .「從上午九點到下午五點根本做不了任何事」
9 .在空間上省錢
※插曲:生產力評量與幽浮
10 .腦力時間與身體時間
11 .電話
12 .把門找回來
13. 雨傘步(辦公空間的永恆之道)

◎第三部 ?適任的人
14. 霍布洛爾因素
15 .僱用雜耍小丑
16 .很高興能待在這裡
17 .自我修復系統

◎第四部 ?培育高生產力的團隊
18. 一加一大於二
19 .黑色團隊
20 .團隊殺手
21 .義大利麵晚餐
22 .敞開心胸
23 .團隊形成的化學作用

◎第五部 ?在此工作應是樂事一樁
24. 混亂與秩序
25 .自由電子
26 .霍爾格‧丹斯克

◎第六部 ?續集
27. 再談團隊殺手
28 .競爭
29 .流程改善計畫
30 .讓改變發生
31 .人力資本
32. 組織學習
33 .終極的管理罪惡是……
34 .打造社區

.註釋
.參考文獻
.索引
.譯後記

內文試閱

第2章 做起司漢堡,賣起司漢堡

   產品開發工作在本質上就跟產品製造不同,但從事開發工作的經理人,其思維還是常常承襲了製造業的管理哲學。

   假如你是一家速食連鎖店的經理人,採取以下促進生產力的措施相當合理:

   ◎絕不容許錯誤,盡量讓機器(人力機器)的運作平穩順暢。
  ◎嚴禁員工上班時間打混摸魚。
  ◎將員工視為可替換的機器零件。
  ◎盡可能維持穩定狀態(甚至不准思考如何運作得更快,或怎麼停下來)。
  ◎程序標準化,一切都按規矩來。
  ◎不必實驗──那是總部的人該做的事。

  倘若你從事的是速食業(或任何製造業),以上做法相當合理,但你不是。把「做起司漢堡,賣起司漢堡」的心態帶到開發領域,後果恐怕不堪設想,不但打擊部屬士氣,還會使他們不再專注於手邊真正的問題,這種管理風格與開發工作完全格格不入。

  要有效管理腦力工作者,就必須採取與上述幾乎相反的措施,接下來便是我們提供的相反方案。

■允許犯錯
  對大多數腦力工作者而言,偶爾犯錯是工作中既自然又健康的一部分,但卻經常與聖經裡所講的罪惡劃上等號,這個心態要費很大的功夫才能改變。

  醞釀不容許出錯的氣氛,只會使人產生防衛心理,不再敢嘗試可能導致不良後果的事。當你嘗試將流程系統化,引進嚴苛的方法論(methodology),使部屬為了避免犯錯而無法做出任何重要決策,便助長了這種防衛心理。你為禁止犯錯所採取的措施,或許能提升一點點技術水平,但團隊社會學將深受其害。

  相反的做法就是鼓勵犯錯,偶爾不妨問問部屬曾經走過哪些死胡同,並讓他們知道「一個也沒有」並非最佳答案。要是有人對死胡同津津樂道,請恭喜他──這正是公司看中他的原因之一。

■管理:膚淺的定義
  管理很複雜,以致於很難給它下一個簡單的定義,不過,我們在倫敦一場專業協會會議上遇到一位資深經理人,他倒是把這一切看得很單純,並用一句簡單的話總結了他的想法:「管理就是踢屁股。」這相當於說,管理者負責所有思考,底下的人只需照辦。這對製造起司漢堡也許可行,但對靠腦力而非勞力工作的人卻行不通,在這種環境裡的人必須讓腦子運轉順暢,踢他屁股或許能讓他動一動,卻無法促使他發揮創意、發明與思考。

  就算踢屁股真能提升短期生產力,長遠來看卻可能沒什麼用:對任何員工來說,自己的衝勁已低到得靠上司助其一「腿」之力,再沒有比這種感覺更令人洩氣的了。

  踢屁股管理最大的悲哀,在於根本多此一舉。你很少需要採取嚴厲手段才能讓部屬工作下去,因為大部分的人都熱愛他們的工作,甚至你有時還得想辦法讓他們少做一些,以便完成更多有意義的事(請參考第3章)。

■我們沒有時間思考工作,只有時間做工作
  當你奉命完成一項工作時,你的時間有多少比例會用在實際去做這項工作呢?絕對不是百分之百。應該會把一些時間用在腦力激盪(brainstorming)、調查新方法、想辦法避免做次要工作、閱讀、技能訓練,甚至打混。

  我倆都認為,當年我們自己擔任經理人的時候,也都沒有把這件事做對,我們花太多時間去嘗試把事情做好,卻沒有足夠時間提出一個關鍵問題:「這件事真的該做嗎?」穩定狀態的起司漢堡思維,讓我們連嘴上說說關於工作的想法的時間都沒有,只知全心全意做事。若要為沒時間思考找藉口,則此藉口通常是時間壓力──但是難道有不受制於時間壓力而完成的工作嗎?

  當風險升高時,多思考的重要性就大幅增加。遇到真正困難的工作,就必須學習以更少時間做事,而以更多時間思考工作本身。工作越艱險,團隊成員學習良好互動與相處融洽就越重要。如果專案訂了一個不可能達到的完成日期,那更不能不經常進行腦力激盪,甚至還得舉辦專案餐會或類似活動,以促進團隊成員更有效率地合作。

  但這些都是天性,大家都知道,也會這麼做,是嗎?錯。我們一心一意做事,而只有不到5%的時間是花在規畫、調查新方法、訓練、讀書、預估、編預算、訂時程與安排人力(5%是來自於分析系統開發專案的結果,不過應該也適用於更廣泛的情況,甚至所有類型的受薪工作者)。 第10章 腦力時間與身體時間

  一如第9章提及的IBM聖塔特瑞沙辦公室研究,建築師麥丘及其同僚曾在動工前,試圖了解開發人員在從事不同工作模式時所耗費的時間。根據他們的結論,典型的員工一天工作時間分配情形如下:

◎單獨工作:30%
◎與另一人工作:50%
◎與另兩人或更多人工作:20%

  從噪音的觀點,此統計的重要性不言而喻:員工一天之中有30%的時間對噪音很敏感,其餘時間則是噪音的製造者。由於工作場所中,有單獨工作的人,也有在一起工作的人,工作模式衝突在所難免,而單獨工作的人所遭受的干擾最大,雖然他們在任何時候所占的比例都不高,卻不能忽略他們。一個人真正做工作的時間是在獨處時,其他時間則多用於次要活動、休息和聊天。

■神馳
  當一心一意埋首工作時,人會進入一種理想狀態,心理學家稱之為神馳(flow)。神馳是一種有如冥想、深深沉醉其中的狀態,人在這種狀態下會產生一股陶醉感,而且時間是在不知不覺中流逝:「我埋首工作,一抬頭,已過了三個小時。」不會有累的感覺,工作似乎是順其自然地往前進展。想必你一定經常處於這種狀態,我們在此就不多贅言。

  並非所有工作者都必須進入神馳狀態才具有生產力,但從事工程、設計、研發、寫作或其他類似工作的人,則必須處於神馳狀態,因為這些需要高度集中精力的工作,只有進入神馳狀態才會做得好。

  很不幸,神馳狀態並不像開關一樣說打開就能進入,進入主題之前需要緩慢地沉澱,先投入十五分鐘或更久的專心,而且在這段心靈洗滌的期間,你對噪音和干擾會特別敏感。干擾多的環境會讓人很難或無法進入神馳狀態。

  就算已進入神馳狀態,仍然會被針對你而來的干擾(例如,你的電話)或頑固的噪音(「注意!呼叫王小明,王小明請撥分機……」)而中斷神馳。每次中斷,就必須從頭再來一段心靈洗滌,心靈洗滌的時候,你並沒有真正在工作。

  除了喪失有效的工作時間,伴隨而來的挫敗感也很要命。一次次試圖重返神馳狀態,卻每次都被打斷,員工不會有好心情,處於箭在弦上不得不發之際,卻落得硬生生被拉回現實,渴望專注思考卻不可得,還得不斷把心力用在適應現代辦公室強加在他身上的各種混雜指令間的切換。

  這種情況若經常發生,大概所有人都要準備找新工作了。身為管理者,你也許比較不能體會無法進入神馳狀態的挫敗感,畢竟,你大部分的工作就是干擾別人──這就是管理──但為你工作的人需要進入神馳狀態,任何妨礙都會有損其工作效率與滿足感,此外,也會增加完成工作的成本。 第16章 很高興能待在這裡

  本章一開始先來一段隨堂測驗:

  ◎第一題:貴公司這幾年來,員工離職率是多少?
  ◎第二題:取代一名離職者的平均成本是多少?

  計分方式:兩題都答得出來,就算過關,此外皆不及格。結果大多數人都過不了關。

  說句公道話,這種事可能不是你份內的工作。好吧,再提供另一種計分方式:只要貴公司有任何人知道這兩題的答案,就算過關。大多數人還是過不了關。我們避免量測離職率的原因,一如癮君子避免與醫生認真地討論健康問題──這會造成許多困擾,而且結果都是壞消息。

■離職率:明顯的成本
  一般我們所接觸到的離職率在每年80%~33%之間,這代表員工的平均在職時間為15至36個月,假設貴公司目前的離職率落在這個範圍,則員工平均兩年多一點就會離職。無論是透過人力仲介或公司內部的人事單位,聘雇一位新人的成本相當於一個半月至兩個月的薪水。新人一旦錄用,或許就會立即參與專案,於是他的時間便完全奉獻給專案。然而,這是帳目上的假象,眾所皆知,新人第一天上班幾乎不會有任何貢獻,甚至更糟,因為其他人還得花時間引導他進入狀況。

  幾個月後,新人開始有一點貢獻,五個月內,他終於完全上手,於是,公司為新人起步所付出的合理代價,估計大約是每位新人會損失三個月的工時。(顯然,如果工作內容更加深奧難懂,起步成本就會更高,或高很多。)所以取代一位離職者的總成本,大約是四個半月至五個月的員工薪水,相當於這位新人做下去整整兩年後累計付給他的薪水的兩成。

■離職率的隱性成本
  員工離職的成本占所有人力成本的兩成,但這只是看得見的人員流動成本,更令人感到不安的是看不見的成本,而且情況更糟。

  在高離職率的公司裡,員工傾向採取一種破壞性的短期觀點,因為他們知道自己不會待太久。於是,舉例來說,當你為部屬爭取更好的工作場所時,別太驚訝某個高層人士會這樣反駁:

  「等等,老兄。你講的都是要花大錢的事,我們要是給工程師那麼大的空間,還有噪音防護,甚至隱私,說不定到最後每個月都得為每個人多花五十塊錢!再乘上全公司的工程師總數,這可是成千上萬的一大筆數目,我們怎麼可能花這麼多錢!我跟大家一樣都很重視生產力,但你沒看到我們第三季的數字有多糟嗎?」

  當然,對於以上說法,最無懈可擊的回答就是,現在先投資一個合理的環境,未來便可避免另一個可怕的第三季。不過,勸你還是省省吧,你遇到的是一個眼光短淺的人,再怎麼無懈可擊也左右不了他,此人大概也快離開公司了,短期支出對他而言是一筆實實在在的支出,至於長期利益則根本不具任何意義。

  在高離職率的組織裡,沒有人願意採取長期觀點。

■員工為何離職
  對正打算換工作的人而言,其理由跟所牽涉到的人的個性一樣,有各式各樣的。一個流動率高到近乎病態(超過50%)的組織中,大部分走人的原因不外乎以下幾點:

◎過客心態:同事之間缺乏長期的工作參與感。
◎可有可無的感覺:管理就只是把員工當成可替代的零件(既然離職率這麼高,沒有人是無可取代的)。
◎覺得對公司忠誠很可笑:誰會效忠一個把員工當成零件的公司?

  此處還包括無形的影響,也就是離職率會刺激離職率。由於員工做沒幾天就離職,公司便不需要把錢花在訓練上,既然公司對員工不做任何投資,員工便會認為離職也無妨。

■永續經營的理念
  這些年來,我們有幸能為少數幾家離職率超低的公司效命並擔任顧問,這些最優秀的公司並非都一個樣,不過,有一個共通點就是它們全部都著迷於使自己成為最優秀的,無論在走廊上、工作會議,以及閒聊時,這始終是共同的話題。相反的情況也是如此:不是「最優秀」的公司很少或從不討論這個話題。

  最優秀的公司本能地會去努力使自己變成最優秀的,此一共同目標帶來了一致的方向、共同的滿足感,以及強大的凝聚效果,在這裡可以感受到永續經營的氣氛,讓人覺得只有笨蛋才會去別處找工作──其他人會覺得你瘋了。有些很有企圖的公司會直接營造出這種社區感,例如,讀者文摘和部分惠普公司的辦公地點,就有公司為員工們開闢的社區花園,每到午休時間,花園裡便充滿了業餘耕種或鋤草的農夫,也有人隔著圍籬討論番茄的種種,有時還會舉辦最甜的豌豆或最長的胡瓜比賽,也有以物易物的活動,你可以拿一些大蒜跟別人交換玉米。

  你可以證明社區花園在短期內根本沒有任何意義,這些開銷都會出現在本季的財務報表上,於是大部分的公司都會立即打消這個念頭。但對最優秀的公司而言,短期利潤並非唯一考量,更重要的是成為最優秀的,而這是個長期的概念

  員工傾向留在這樣的公司,是因為這裡四處瀰漫著期待你留下的感覺,公司願意大量投資在個人成長,無論是攻讀碩士或時間更長的新人訓練,某些機構甚至長達一年。當公司在培育人才上投資這麼多心力時,你很難不注意到這種期待你留下的訊息。

  低流動率公司還有另一項共同特徵,就是廣泛的再訓練(retraining)。你很容易碰到從祕書、發薪職員,或收發室小弟升上來的經理或主管。這些人當初進公司時毫無經驗,通常才剛從學校畢業,當他們需要新技能以做些改變時,公司便提供了這些技能。沒有哪一項工作是死路。 第18章 一加一大於二

  在職場上,我們往往會濫用團隊一詞,把被指派在一起工作的任何一群人都稱做「團隊」。但這其中有許多根本不像團隊,他們彼此對成功的認知都不一樣,也感受不到任何團隊精神,總覺得缺少了什麼──缺少的是我們所謂的凝結(jell)現象。

■凝結團隊的概念
  一支凝結的團隊,就是已經緊密結合到整體力量大於個別力量總和的一群人。這種團隊的生產力超過同樣一批人處於非凝結狀態下的工作成果,同樣值得一提的是,他們從工作中所得到的快樂也超乎你預料工作本身所能給予的。有時,即使公認為超級無聊的工作,凝結的團隊也照樣能樂在其中。

  團隊一旦開始凝結,成功的機會便大幅提升,而且在追求成功的道路上勇往直前,管理這樣的團隊儼然是一大樂事,你大部分的時間只是在幫他們清除障礙,把路開好,免得旁人礙手礙腳:「他們來啦,各位,請讓開點,抓好你的帽子。」你不需要用傳統觀念來管理他們,他們顯然也不需要加油打氣,他們本身就充滿幹勁。

  之所以會有這樣的效果,說來並不複雜:團隊與生俱來就是圍繞著目標形成。(想想運動團隊:沒目標它還能存在嗎?)團隊在凝結之前,其中的成員或許各自擁有不同的目標,但逐漸凝結之後,他們都會接受共同目標。企業目標之所以格外重要,便在於該目標對團體的意義,即使目標本身對團隊成員來說可能是任意的(arbitrary),他們還是會精神抖擻地盡力達成。

■過分樂觀的管理
  有些經理人可能受不了前面的論點,他們對於任何促使員工接受企業目標的計策都非常反感,為什麼要在這上頭煞費苦心?專業的開發人員本來就該接受老闆的目標,這也是受雇條件,這才配叫專業呀。

  相信員工會自動接受組織的目標,正是管理上天真、過分樂觀的象徵。任何人認同組織目標的歷程其實都相當複雜,例如,某個你所認識的資料庫專家卻更喜歡自稱是一位父親、童軍領隊、或當地教育委員會的委員,你不會覺得這有什麼好驚訝的,他在扮演這些角色時,總是會做出設想周延的價值判斷。如果他來上班時不再做價值判斷,那才令人驚訝呢。他會的,他會持續地檢驗一個個對他個人熱情與忠誠的要求。在組織裡工作的人們會持續密切觀察組織的目標,而其中大部分都會被認定為專制、任意的目標。

  身為老闆,此時陷入了兩難局面:你或許接受了企業目標(以低於75萬美元的預算,在明年四月前完成專案),而且是心悅誠服地接受,然而,你的部屬可沒那麼熱中。你很失望,他們的冷漠對你來說可能有如背叛,不過,等等,你自己對企業目標所抱持的強烈熱情,有沒有可能是源自於專業以外的部分?你的老闆或高層難道就沒有耍些小手段,好讓企業目標變成你的目標?若達成公司的使命,肯定會為你帶來更多權力與責任:「今天是阿魯巴專案,明天就是征服全世界!」組織裡所有更高的職位對每一位管理者都非常管用,都可以誘使個人接受企業目標,唯有最下層,也就是真正執行工作的人,這一招無效。我們除了倚賴「專業精神」之外,沒有什麼可以保證大家會朝共同的方向邁進。老天保佑。

  系統的建立是一種任意性的目標,但團隊接受了,團隊正是圍繞著這個目標而形成的。從凝結的那一刻起,團隊成員付出心力的真正焦點就是團隊本身,身在團隊,為的就是要一起追求成功,以及達成目標的喜悅,只要在一起,隨便什麼目標都行。要求他們把對專案的注意力轉移到公司利潤上,不會有任何幫助,反而會使成功變得微不足道,並且失去意義。

  對於達成目標具有強烈動機的經理人可能會注意到,達成目標的並不是團隊,而是團隊裡的人,事實上,所有為達目標所需的工作項目都是由團隊裡的個人來執行,這些項目大部分都是由單獨工作的個人所完成的。

  我們的工作多半都不太需要真正的團隊合作,但團隊還是很重要,因為團隊的作用在於把大家導入同一個方向。團隊的目的並不在於達成目標,而在於統一目標。當團隊朝目標邁進時,團隊成員會因方向更正確而更有效率。

■凝結團隊的特徵
  凝結團隊誕生時,有一些顯著的徵兆,最明顯的就是低離職率,在專案期間,工作已律定明確正在進行,事情沒有做完,團隊成員不會想去任何地方。原本很重要的事物(金錢、地位、升遷),到了凝結後卻變得不再那麼重要,人們當然不會為了多一點點薪水這種老掉牙的理由而離開團隊。

  凝結團隊通常有強烈的認同感,那些為業界津津樂道的團隊都各自擁有生動活潑的名稱:奇異的「Okie編碼人」(Okie Coders)、杜邦的「四人幫」(Gang of Four)、辛辛那提瓦斯暨電力公司的「混沌小組」(Chaos Group)。團隊成員可能有固定的口頭禪、許多共同的玩笑,可能有明確的團隊活動的地方,可能會一起吃中飯,或下班後一同去酒吧裡鬼混。

  好團隊也會有優越感,團隊成員自命不凡,自認比世人優秀,他們趾高氣昂、以霹靂小組自居的態度,惹得團隊以外的人很不高興。

  凝結團隊通常認為產品共同擁有,參與人員喜歡把自己跟大家的名字一起放進產品,或成為產品的一部分,每個人都熱中參與同儕審查,接近完工時,也會用產品圖片來布置團隊空間。

  凝結團隊的最後一項特徵,就是明顯樂在其中。凝結團隊就是令人感到很健康,互動輕鬆、自在而溫馨。 第20章 團隊殺手

  現在開始腦力激盪:找出「促使團隊形成必須做的六件事」。還是很難。最後,在絕望中,我們嘗試運用艾德華.迪波諾(Edward deBono)在《應用水平思考法》(Lateral Thinking)中所提到的倒轉(inversion)技巧。當問題怎麼也解決不了時,迪波諾建議,與其尋找達成目標的辦法,不如尋找達不到目標的辦法,此舉有助於釐清你的混亂思緒,並保有創意。於是,我們從尋找促使團隊形成的辦法,轉為思考讓團隊形成不了的辦法。把這些手段集結起來,成為一套策略,我們稱之為團隊殺手(teamicide)。以下就是團隊殺手的簡單一覽表:

◎防禦性管理
◎官僚作風
◎實體隔離
◎時間分割
◎品質降低的產品
◎虛假的最後期限
◎派系控制

  這些手法中,有些非常眼熟,它們正是各家公司一直在做的事。

■防禦性管理
  身為經理人,在面對大部分的風險時,採取防禦姿態相當合理。假如工作時所使用的裝置經常故障,你就得做好備份;假如客戶老是猶豫不決,你就得費心敲定產品規格;假如承包商傾向「忘記」承諾,每次和他們開完會你就得發布會議紀錄。

  但是,只有一個地方,採取防禦態度一定會遭到反效果:你無法針對無能的部屬,事前採取防護措施。假如員工無法應付手邊的工作,你就註定會失敗。當然,要是這些人真的不適任,你就應該另覓新人;但是你一旦決定與這支團隊共事,最好的策略就是信任他們。任何防禦性手段,無論怎樣保證成功,都只會把事情弄得更糟,短期內或許可以讓你安一下心,但長期而言將不會有任何幫助,還會扼殺所有促成團隊凝結的機會。

「一天,當我向一個專案團隊發表編號9B顧問演說時,我發現自己正在譴責他們,因為他們對某個新系統所提出來的概念,並沒有取得客戶的同意。他們全都面露慚色,其中一人終於說話:「我們都同意應該讓客戶先看過這個東西,但我們老闆已有嚴格規定,未經他的許可,任何東西都不得對外展示。」她繼續解釋,老闆忙到應接不暇,公文匣堆滿了幾個月的工作,他們又能怎樣?只好背地裡做下去,儘管明知最後展示給客戶看時,他們所做的大部分都通不過客戶的檢閱。」 ──李斯特

  這位老闆不相信自己的部屬,擔心部屬會向客戶代表展示錯誤的東西,擔心部屬的錯會牽連自己,只有自己有能力做判斷,其他人統統不可靠。

  假如你就是這位管理者,當然會覺得自己的判斷比底下的人好,你經驗較多,標準也較高,這正是由你來當管理者的緣故。專案裡的每一個階段若是沒有你的介入與判斷,他們就可能會出錯,但那又何妨?就讓他們犯錯吧,你又不是不能推翻決定(並不常),或再對這個案子下達特別的指示。然而,要是部屬認知到自己連一點錯都不能犯,這就等於是清楚而明確地傳達出「你不信任他們」的訊息。沒有比這訊息更能阻礙團隊形成的了。

  大部分管理者都自認為很清楚何時該信任部屬、何時不該,但根據我們的經驗,有太多管理者都搞錯了不該信任部屬的時機,他們所遵循的前提就是,只要部屬能正確地執行,或許可以讓他們完全自治。這根本無助於自治。唯一有意義的自由,就是有自由用不同於上司所用的方法來做事。此一概念廣義來說也成立:擁有做對事情的權利(在你上司眼中或政府眼中是對的)並不重要,唯有擁有做錯事情的權利,才能讓你自由。

  最明顯的防禦性管理伎倆,就是頒布方法論(「我的部屬已笨到沒有方法論就做不出任何系統」),以及管理者的技術干預,這兩點到頭來都註定要失敗。此外,它們也是最直接有效的團隊殺手,一群不被信任的人,不會有什麼意願聚在一起成為緊密合作的團隊。

■官僚作風
  卡波斯.瓊斯(Capers Jones)在1970與1980年代所做的研究中,對系統開發的各種工作類型的成本做出了報告,其中一類就是「文書工作」。瓊斯所講的文書工作,大體上是不用腦筋的紙上作業,這是因為決定文件內容所需要的思考時間,已被歸類在其他活動之中,像是分析、設計,或測試規畫。換句話說,他所分類的「文書工作」純粹是指官樣文章。根據瓊斯的結論,文書工作是系統開發的第二大類工作,在製作一項產品時,其耗費的成本就占掉三成以上。

  不用腦筋的紙上作業根本是浪費,因為有礙工作,故應予譴責,但這並非此處的重點,重點在於官僚作風不利於團隊形成。團隊必須相信自己賴以形成的目標,目標可以是任意的,但至少它得存在。一定要有能彰顯管理信仰的證據在其中,倘若還要叫部屬花三分之一的時間去搞文件,又如何讓他們相信目標的重要性?搞文件的人根本無法讓自己進入霹靂小組的團隊模式,他們將喪失追求成功的熱情。

■實體隔離
  把互動會很緊密的人隔離開來,一點也不合理,周遭的同事會變成噪音與干擾的來源。只有當這些人隸屬於同一團隊時,他們才會傾向於同時安靜,而打斷神馳狀態的情況也會比較少。把他們放在一塊,同時提供了非正式的互動機會,而這正是形成團隊所必須的。

■時間分割
  時間分割不利於團隊形成,也有損工作效率(也許你早已看出端倪)。一個人能掌握的人際交流量有限,同時身兼四個工作團隊,就有四倍的人際交流要進行,而且時間都耗在轉換團隊上。

  沒有人能同時身兼多個凝結團隊,凝結團隊的密切互動具有獨占性,成員的時間若被嚴重分割,團隊就無法凝結。最可悲的,就是我們所允許的時間分割程度遠超過實際所需,甚至傾向於對此默不吭聲。其實只要說出員工一次只能被指派一項工作,就能大幅減少時間分割,並給予團隊真正成形的機會。

■產品的品質降低
  這裡用的標題很好笑,沒有人會談品質降低的產品,他們談的是成本降低的產品,但這兩者通常導致相同的結果。一般採取縮短交付時程的做法,都會導致產品品質降低,而產品的最終使用者向來也贊同這種取捨(犧牲一點品質,以換取提早交貨,或更便宜的產品),但是,這種妥協對開發人員來說相當痛苦。他們的自尊與工作樂趣深受打擊,因為他們必須打造一個品質顯然低於他們能力範圍的產品。

  降低品質很快就會使即將建立的團隊認同感破壞殆盡,開發次級品的同事甚至懶得看彼此一眼,在他們身上找不到共同的成就感。他們了解,一旦可以不再做手上正在做的事,就可以鬆一口氣,等專案結束後,他們都會想盡辦法避開其他團隊成員,去做些更好的東西。 第33章 終極的管理罪惡是……

  終極的管理罪惡就是浪費人的時間,聽起來,這個罪惡好像很容易避免,但其實沒那麼簡單,身為管理者,你也有自己的需要,而這些需要可能剛好跟保留並明智運用下屬時間的念頭相牴觸。

例如:
  你召集部屬開會,自己卻姍姍來遲(你得接一通老闆打來的緊急電話),把大家留在那裡枯等;會議當中,你被人叫出去,就為了跟客戶進行短暫而重要的會談,至於會議,則因你的離席而失去了重點;或者,這場會議本身就是浪費所有人的時間(或許除了你之外)。

「會議一開始,頭幾分鐘都在說笑,老闆安布魯茲跟每個人都能聊上兩句,被點到的人也會哈啦回去,鬧著玩。然後,氣氛驟變,安布魯茲正式主持會議,諸多議題迅速而有效地提出來,每個議題他都會跟其中一位與會者討論,藉由雙方短暫的交談,安布魯茲會聽取現況報告,以便掌握該週的進度。會議期間,時間大致會平均分配給每一位與會者,當某一位跟老闆交談時,其他人就在一旁安靜聆聽。輪到伊蓮向老闆報告時,我看到羅傑心不在焉,顯然正在盤算等一下要怎麼向安布魯茲報告。當會議結束時,安布魯茲分派交辦事項,幾乎人人都有。以上這幅令人熟悉的畫面有什麼問題嗎?我覺得這根本不是一場會議,而是一項儀式。」  ──狄馬克

  當你召集一群人開會,基本的前提就是為了取得某種共識,因而有必要讓大家聚在會議室裡相互交流。這要是變成與會者輪流跟某位關鍵人物交談,便喪失了大家齊聚一堂的用意,也許老闆個別跟每位部屬私下交談就夠了,其他人沒有必要在場聆聽。

  我們一開始就說過,這是為了滿足你的需要──身為老闆的需要──才開的會,或許會耽誤幾位部屬的時間,但有何不妥?為了能持續控管,老闆不就是該這麼做嗎?難道這不是管理並協調眾人行動一致的合理代價嗎?可以說是,也可以說不是。就了解現況的目的而言,召開會議並非絕對必要,還有很多比較不浪費時間的方式可用。之所以要開會,並不在於滿足老闆對資訊的需求,而是為了一再保證(reassurance),這項儀式提供了一再保證的機會,保證每個人都知道老闆就是老闆,既然是老闆開的會,大家就該出席,以示對統治階級的尊重。

■現況報告會議是跟身分地位有關
  召開真正的工作會議必須具備真正的動機,這才把人都找來,針對某個事情集思廣益,目的在於達成共識。根據定義,這樣的會議是一件特別的事,所謂特別,意味著會議不太可能例行性地召開,所以,任何例行的會議多少都令人懷疑具有儀式的目的,而不是為了取得眾人的共識。每週召開一次的現況報告會議(status meeting)就是一個明顯的例子,它的目的看起來像是現況報告,然其真正的意圖卻是現況確認,而且此現況並非工作的現況,而是對老闆的身分地位(status)的確認。

  組織是需要儀式,若真的是為了儀式而召開會議也絕對合理,特別是當專案達到某個里程碑、歡迎新進人員,或慶祝共同完成了某個優秀的工作成果。這種會議並未浪費任何人的時間,它不僅滿足了表達感恩的實際需要,也肯定了所有成員──包括其重要性,及其價值。儀式性的會議若只是用來歌頌老闆,那才叫浪費。

作者資料

提摩西.李斯特(Timothy Lister)

他定居在曼哈頓,全副心力都花在顧問、教學和寫作上。除了《Peopleware》,他與湯姆.狄馬克還合著了《與熊共舞——軟體專案的風險管理》,又與另四位大西洋系統協會的主持人合著《Adrenaline Junkies & Template Zombies: Understanding Patterns of Project Behavior》。李斯特是電機電子工程協會(IEEE)、計算機協會(ACM)的會員,也是卡特資訊科技趨勢委員會(Cutter IT Trends Council)的榮譽會員。 兩位作者同為大西洋系統協會(Atlantic Systems Guild, www.systemsguild.com)的主持人,這是一家專攻系統建構複雜程序、特別著重在人性面的顧問公司。他們從1979年開始,便一起從事有關管理、預估、生產力、企業文化方面的授課、寫作和顧問工作,享譽國際。

湯姆.狄馬克(Tom DeMarco)

他是大西洋系統協會(Atlantic Systems Guild, www.atlsysguild.com)的主持人之一。他從1979年起,就針對專案評估、生產力、管理、企業文化等主題授課、撰述與提供顧問服務,因而享譽國際;他也是卡特聯盟(Cutter Consortium)的成員。1986年,他因「對資訊科學的終身貢獻」獲頒J.-D. Warnier獎;1999年,因「對軟體工程方法的終身貢獻」獲頒韋因.史帝文斯獎(Wayne Stevens Prize)。他的顧問工作主要是擔任專家證人(expert witness),偶爾也接受專案和團隊的諮詢工作。他的寫作主題包含開發方法、組織功能與組織功能失調。 狄馬克的著作除了《最後期限》外,還有與提摩西.李斯特(Timothy Lister)合寫的經典名著《Peopleware》、《與熊共舞》(皆由經濟新潮社出版)。他現居住於緬因州坎登(Camden),並且在附近的緬因大學授課。

基本資料

作者:提摩西.李斯特(Timothy Lister)湯姆.狄馬克(Tom DeMarco) 譯者:方亞瀾錢一一 出版社:經濟新潮社 書系:經營管理 出版日期:2007-12-06 ISBN:9789867889645 城邦書號:QB1054 規格:膠裝 / 單色 / 320頁 / 17cm×23cm
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