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經營者的思考
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內容簡介

如何讓自己不被職場淘汰?如何讓自己成為社會的菁英? 日本兩大企業老闆用數十年工作經驗,讓你思考為什麼工作、告訴你適用各行業的職場生存法。兩大集團的董事長給予上班族的建言:體認企業存在的理由,認知工作的意義,進而創造自我的價值。 本書大多數讀者,應該都是每天在公司上班的人吧。對當事人而言,「在公司上班」其實有多個不同的面向:為了自己、為了家族、為了股東、為了社會……。對他個人來說,公司應該是人生的重要舞台。就是因為希望每個上班族能用這樣的態度來思考工作的意義,同時了解「經營者都在想些什麼」。 本書最想闡述的一件事是,「上班族啊,拿出精神吧!」人與人之間的能力差距並不是那麼大。但為何人與人在公司裡、在廣大的社會上,會出現差距呢?其中一個原因是看你能否努力到最後,另一個是看你是否具有能持續努力下去的熱情與執著心。能否進入企業高層,除了要看當事人的能力如何,也要看他能否不放棄地努力到最後,持續燃燒他的熱情。 【名家推薦】 ◎交通大學經營管理研究所楊千 教授 ◎政治大學企業管理研究所管康彥 教授 ◎成功大學EMBA執行長 蔡明田 教授

導讀

思考與責任  ◎文/楊千(交通大學經營管理研究所教授)

企業的任務:創造財富與分配財富,沒有利潤就沒有財富

  對社會而言,企業有個很基本的任務:創造財富與分配財富。如果不能創造財富,表示這個企業沒有替社會提供價值,它當然就不應該存在。

  如果企業能夠創造財富,當然就對社會提供了它存在的價值。不論提供的是商品或勞務,整個參與活動的人都參與了財富的分配。

  依照丹羽先生的論點,他在就任伊藤忠社長之初,就立下一個基本信念:要讓伊藤忠成為一個「令人興奮的公司」。令人興奮的公司必須是「賺錢的公司」,其次是「分配盈餘的公司」。他認為高階主管一定要有錢味,對金錢流向有敏銳感,「沒有錢味的人做事情不是賠錢,就是獲利不多」。

經營環境總是變動的,所以企業要養成改革力

  經營的環境總是變動的。一個企業在變動的環境中,有時會發現適應性或競爭性受到威脅,甚至自己創造財富的能力也大大減弱。所以企業必須配合環境變化甚至洞察環境變化的方向,要有能力調整既有的方向與努力。換言之,一個企業要能「養成改革力」。

  「養成改革力」是本書的第一章,御手洗與丹羽兩位CEO針對日本產業歷史上的變動說明了他們自己的觀察經歷。兩位從環境變動導致企業遊戲規則的改變、應如何掌握經營的重點、企業整體的思維以及經營者的責任都有很鞭辟入裡的見解。

  經營的重點在於利潤:只要合理的利潤目標達不到,企業就需要改革。切除或整頓虧損的單位絕不手軟。在「利潤優先主義」下,只要一個事業產生不了利潤,佳能就會收掉。比如說,沒有能力自行開發生產PC關鍵零組件的佳能,就在IT泡沫正熱之際做出「退出PC事業」的決定。佳能會裁撤事業但不裁人。要依靠人力停止地震、颱風等天災或許沒辦法,但是,企業是人造的,人就應該能改變它。決定改革成功與否要看人與人的信賴。

  在「利潤優先主義」下,丹羽認為沒有利潤,員工薪資沒辦法調,公司內部
也就瀰漫著悲觀的氛圍。為了掃除公司內的低迷氣氛,必須把膿全都吐出來。什麼是膿呢?就是公司的不良資產、潛在虧損以及負的遺產。為了認列損失,丹羽試過在公司不能配股利時自己減薪,甚至後來在公司虧損時不支薪。他的目的就是要讓大家知道,他也共體時艱。他認為經營者若缺乏必死的決心,改革就不會成功。改革的來源在於追求利潤。在追求過程中的焦慮不算痛苦,應該是可享受的「工作的勁頭」。只有利潤才能確保「員工高興、股東滿意、客戶稱讚」;看到關係人的笑容才感到生存的價值。

  上述對一個企業要能「養成改革力」的說明,其實對鴻海公司的員工根本就是習以為常,在董事長郭台銘語錄就有相當傳神的一句「計畫不如變化,變化不如一通電話」。

所有的改革力完全以整體的優先為考量

  如果兩個組織溝通頻率不高、作業相當獨立自主,當然就應該各自負責自己營業的績效;這兩個組織可以視為兩個利潤中心。如果兩個組織溝通頻率很高、作業相當相互依存,當然就應該以整體的優化與優先為解決矛盾的仲裁依據;這兩個組織應該當作一個利潤中心。

  整體優化比局部優化重要。彼得‧杜拉克生前受訪時,有人問他一生中有沒有什麼後悔的論述,他回答說「利潤中心」是他造的名詞,是一件他後悔的論述。企業內部只有成本中心、責任中心,沒有利潤中心。他認為利潤的中心就是顧客,利潤由顧客處流入企業,企業必須在與顧客互動的介面中好好下功夫。換句話說,這就是御手洗先生說的:應該主動「向利潤的根源逼近」。

  然而,如果組織把利潤貢獻切割的很細,比較容易產生「國中有國」或「企業內企業」的現象。許多公司用損益概念來查核各單位的營運,其主要目的在於管理會計的需要。簡言之,大家只願協助自己所屬事業部,不會以公司整體角度看事情,也愈來愈不關心其他事業部的情形。部門間關係不良甚至緊張。御手洗認為用合併報表的精神來做「合併評鑑制度」可以改善這個毛病。當把利益綁在一起,人們比較會有團隊精神。比如分公司的績效與總公司綁在一起,總公司就不會塞貨,整體的庫存就會下降。 策略決定組織,組織決定制度

  一個企業要創造財富必須要配合策略擺出一個實際能戰的架勢。「組織應如何安排」是本書的第二章。本章說明兩位在組織佈局上的理念與做法。組織是由人組成,所以對人的認識與組織行為的運作兩位先生有相當的著墨。

人身上流著動物的血

  丹羽先生更喜歡在全書的許多對話中引用「要知道人身上流著動物的血」。所謂「動物的血」指的是人的弱點或是人的本性。比如說自保是人的本性,員工為了自保可能會隱藏過失。所以丹羽先生認為光靠制度不見得能完美地統治一個組織,他點出了企業經營最難的部分在於人。

愛社精神可培養倫理

  二○○六年EMBA首次到北大交流,我們邀請經濟研究中心院長林毅夫教授講授中國十一五計畫的思維。我深刻地記得他推崇儒家責任倫理的觀點,他說:一個人人講究責任的團體一定表現得比一個人人講究權力的團體來的好。我深深相信這句話的道理。台灣政府部門過去幾年被一群養成教育都講究權力的律師們主導, 當然業績一塌糊塗。

  御手洗先生認為美國提倡外部董事是由公司外部的人監督公司內部的人是很奇怪的事;丹羽先生稱這種現象為「他律他省」,不適合日本文化,日本人崇尚的「自律自省」遠比他律他省要好。此外,御手洗先生認為愛社精神可培養倫理。

  對公司有歸屬感、有榮譽感,想和公司不斷成長下去,想讓公司愈變愈好,這就是愛社精神,這種精神就能夠超越本位主義;愛公司比愛自己所屬的部門更多就是一種體現。另外,員工的合作與自主性團結改善也是常見的例子。我們近年在組織行為的領域中也增加了一項企業的「公民行為」,有些人的範圍只侷限自己的家,有些人可以擴大到整個社會。比如說,我在一些學校看到有人會隨手撿起垃圾,這種公民行為其實就是來自愛社精神。只要培養愛社精神,人們的行為就會更合企業倫理。

集體智慧或集體決策是一個重點

  知識管理中很重視「知識分享」。隱性知識的分享靠「社會化」的群體聚會。交換心得、討論議題、尋求共識、分享價值觀等都是知識分享。佳能公司每天上午都有近一小時非正式或聊天式由高階主管參與的朝會,到了九點就會準時結束。我在台灣也看過很多類似的例子。通常一個群體非正式的聚會頻繁,到了正式會議進行時,大家都會很有默契,會議的效率與效能也都能很好。伊藤忠每週也有一次與海外分支機構的朝會,它的目的也是要確保「橫向整體力量的串連」。因為一週才有一次,所以每次進行約莫兩個半小時到三小時。這種聊天會也沒有固定主題,但是見面溝通(或視迅或電話)絕對有幫助。佳能與伊藤忠的朝會因為都是非正式的會議所以都沒有會議紀錄,這一點更能建立人與人間知識的分享,同時也建立人與人之間的默契及信任。

薪酬激勵是實踐過程中的一個手段

  御手洗先生認為要實施「能產生競爭力的薪資審查制度」。以佳能而言,他看到「終身雇用」如果搭配「年功序列」就會產生員工失去緊張感的現象。政府公務人員就是一個典型的例子,人人只會關心自己能否平安退休,當然對組織的競爭力幫助不大。佳能是將「終身雇用」與「實力主義」搭配使用。在這種制度下,員工的薪酬在「職務」的部分薪資固定,但在「職責」的部分每年變動,將評鑑的基準放在工作而不是人。它的精神是將當事人的能力與成果反映到薪資上。佳能的升遷也是靠實力主義,用的是不同層級的考試。這一點在台灣的奇美也有使用。

  在伊藤忠商事,丹羽先生表示他們也將採用近似的做法。員工薪酬中有部分是固定的用來保障生活,另外一部份是變動的用來彰顯成果。換言之,他也認為兼顧成果主義與年功序列對員工及公司而言是件好事。在這種制度下,大家都會想新的一年更加努力、提升成果。

  經營者的責任之一就是交給繼任的社長前先把公司整頓好,把該吐掉的膿都吐掉;如果固定資產的價值低於帳面價值時,應認列資產損失。這樣子嚴格的評鑑, 比較能把公司的一些髒污清理掉。 不斷溝通是培育人才的一個基本手段

  事在人為,每個企業都有人,企業之間最大的差異就在人。一個組織表設計再完美也要在「佈人力」之後才有靈魂、才有生命。企業中的任何事情都是透過人在做決策。因此,關鍵人才的培育當然就是企業的核心競爭力。丹羽先生認為直接對話才能凝聚共識。比如說,他一直想實踐「處理不良債權」及「削減經費」,因此,他需要向屬下闡述自己的夢想和願景,他必須不斷溝通來製造共識,必須以易懂的言詞反覆地講給大家聽。如果別人覺得「怎麼又講這個」時,那就表示達到溝通的目的了。因為你要傳達的概念已烙印在員工腦中了。老生常談就是這個意思,要達到銘記在心的目的。

  我在陸軍兵工學校服役時的廖非塵隊長,在他負責預官集訓的十多年任內,兵工學校永遠是陸訓部督考第一名。陸軍基本教練操演,按理由步兵學校拿第一才對。在「廖霸子」手下當區隊長當然就要配合劇本賣力演出。我觀察到廖霸子只要看到不滿意的行為就集合部隊,總是「以易懂的言詞反覆地講給大家聽」;有錯必改、現在發現錯現在就改。所以,只要發現有一個受訓學員操作有誤馬上集合部隊再說明一次,「怎麼又講這個」的感覺總是常有的。我們操的時間應該是全陸軍最少的,我們聽訓的時間是全陸軍最多的,我們的績效是全陸軍第一的。每年受訓的人都不一樣,陸軍兵工學校都拿第一;與其稱之為傳統,不如稱之為領導。領導人不斷溝通理念、信心、榮譽感讓全員都有共識。

  御手洗先生也深信「持續溝通」才能找到組織改革的切入點。有人問御手洗先生說:「改革成功的祕訣是什麼?」他以「溝通的次數」來回答,這是個非常簡單易懂的指標。溝通當然也有技巧,御手洗先生常會請求同仁講些「自豪的事」給他聽;讓員工多講些他們工作上自豪的事比較容易激勵員工致力於改善的工作。

企業高層應有的樣子:熱情、有任期規劃、無私、慎獨

  我曾經請教我一位大學同學宣明智,我問他說:「一個職位的任期多久比較恰當?」他不假思索地回答:「做到熱情消失的時候。」我喜歡這個答案。以我個人為例,不論幕後做多少事,至少我正式擔任交大EMBA執行長一職也有六年之久。經常媒體訪問我時,常會提到別的大學又換執行長的事。其實學校的組織章程一直有在修正,但是我並不想用修法的過渡條款來延長我的任期。有一次在會議記錄中我要求EMBA辦公室寫下我任期屆滿的日期,直接給自己一個白紙黑字的解放日期。

  二○○八年六月初有一次我們幾位教授在等待會議之前,程天縱副總裁說明他對鴻海一年的觀察。首先,我們都同意創業家開始的時候大部分是有私心的,是為了自我實現。但是郭董目前已經超越了私心,進入到了無私的境界。御手洗先生認為領導者不能有私心;如果有私心,周圍就會聚集一些也有私心的部下。因為沒有私心,才不會為了個人利益而行動,才能做出對公司有利的判斷,將公司帶向正確的方向。一個資深幹部如果真有私心,早在過程中就露出破綻了。丹羽先生更補充說一個領導人要有「有人在看著我」而捨棄私心的儒家「慎獨」的心態來做事。領導人要能在逆境中更努力,才能對得起所能支配的資源,才算盡到責任。

  為什麼慎獨這麼重要?按道理講,領導者身旁要有忠諫之士,但是敢諫言的人,其實不多。絕大部分CEO一定有的特質就是能夠忍受孤獨,許多時候只有自己在做決定;所以在一些大機構尋找接班人時,除了能群策群力,也將候選人「能處理孤獨時間」當做一項能力考量。也因為要平衡孤獨,御手洗先生盡量創造與員工接觸的機會。丹羽先生怕自己變笨,一直都是搭電車上班,透過親身體驗員工的生活,來體會員工的心裡與感受。

經營者是「信用受託」

  在代理理論中,業主因為沒有能力或沒有時間,會委託代理人來完成任務。股東大會委託董事長為代理人,董事會委託經營團隊為代理人。換言之,經營者是信用的受託者,所以就不能有私心,要能自律自省。企業是社會的公器,但實際讓企業運作的是從業員,所以經營者一定要傾聽各種抱怨及建議。雖然是這麼說,不表示公司要採用民主主義。事實上,公司政策從來就不是「少數服從多數」。公司的重要決策都是領導者下的,因為權力大所以相對的責任也大。

  如果要進一步問「經營者的責任是甚麼?」這時所謂的信用受託就已經不再侷限在法律的層次。依照我上課的說法,經營者的責任在於對得起所能支配的資源。對得起的意思是,對得起資源的機會成本,對資源有個交代。人員也是資源,對人有交代就是要對人負責。

  如果資源是鈔票,最高的合法利息就是它的機會成本。你如果借了一百萬拿去做生意,賺不到超過利息的利潤,你就對不起這一百萬的鈔票,你就沒盡到責任。
一個人如果在你手下工作不如他在別的地方工作滿意,你就對不起他,你就沒盡到責任。上述所謂的「利息」或「在別地方工作」,是資源因為被你支配而犧牲被他人支配它的機會,這些被犧牲的機會中成本最高的就稱之為機會成本。機會成本經常是事先不知道的,經營者通常都以為自己會對得起所能支配的資源。

  但是,世事難料。沒有人能完全知道未來的,所以,經營者要真正的負責任,
那個責任實在很大。我記得零八年六月底在新竹科學園區,一次的訪談中,鴻海科技集團李光陸副總裁提到他與一位自行創業的外商會談的故事。李光陸副總裁說在短短的會談中,這位外商不斷的進入一個焦慮的狀態,問他:「下一步該怎麼辦?」 他認為這是創業家典型的行為。我想,如果每個經營幹部都有這種小老板心態,這個企業會很有希望的。這時,經營者的「信用受託」已經不是法律問題,而是自我期許、自我負責、自我要求;也就是說,經營者要為他的「一世英名」有個交代。

  經營者就像真正的歷史人物,要在可信的歷史中留下自己的故事;這個故事是受人欽佩當做典範的。

內文試閱

領導者應有的樣子

■ 領導者要親自設定目標──御手洗

  丹羽先生先前提到要培育菁英,這點我也有同感。我認為,日本缺乏真正的領導力。一直以來,日本的組織做什麼事都要拿來共同討論,給人一種由下而上的「民主主義」感覺。也就是說,沒有培養出領導者。

  依我之見,這只能算是假性的民主主義而已。組織如果沒有一個能判斷各種狀況、好好設定目標、帶領組織前行的人,就會朝錯誤方向邁進。這種時候,到底要由誰來負起責任呢?合議制這種東西乍看之下很棒,但花費時間做成的決定事項,不過是不負責任與妥協下的產物而已。

  我認為,企業的經營,原則上是「由上而下」的。

  談到「由上而下」,或許會給人一種獨裁者的感覺,好像什麼事都要獨斷決定,而且會要求部屬去做一些難以實現的事。不過,我指的不是這個。我的「由上而下」是指,組織高層的角色在於,徹底看清世界情勢與經濟情勢,然後訂出能讓組織的實力發揮到最大限度的目標,藉以把組織帶往正確的方向。這是不能透過共同討論來決定的。正因為組織領導者的責任很重,才有資格命令部下。

  此外,在經營環境瞬息萬變的現在,只要判斷或因應稍微一慢,可能就會要命。如果什麼事都靠共同討論決定,會失去經營應有的速度。正因為如此,才必須採「由上而下」的方式。

  但這並不表示「由下而上」的方式就完全不需要了。等到高層設定出明確的目標、付諸實行的時候,傾聽現場的聲音就很重要了。除了現場的人們有時會對達成目標的具體方法論與實行手段有較好的想法外,也必須相互討論、取得共識,讓事情推動得更順利。

  只不過,「做決定」與「下指示」,依然是高層必須負起的責任。

  我經常告訴各部門的部長,以及事業本部的本部長等身為高層的人「要親手設定目標」。當然,公司整體的目標,我也會自己設定。由於肩負著領導組織與部下的責任,我必須先觀察各種狀況,在充份的構思與檢討下,再訂出目標。

  還有一件事很重要,目標最好可以盡可能數據化。像是「以銷售額一兆圓為目標」或是「有息負債依存度要比目前降低百分之十」等等。但這些數字可不能隨便想想就講出來,而必須有確切的佐證或理由,能夠有邏輯地加以說明才行。之所以必須徹底了解世界情勢與經濟情勢,也是因為這類外部因素與各種資訊,都是設定數據時的重要參考。

  領導者如果無法親自設定目標,而只是講一句「好,就這麼辦」就批示了由部下提出的方案,那幹脆讓部下當領導者算了,你根本沒有資格位居別人之上決定事情。

  之所以要設定目標,是為了讓部下清楚知道上司想要做到的目標是什麼。日本企業常會訂定一些「全公司要團結一心共同努力」或是「希望各位同仁更加努力」之類的目標,大家就好像接受了。但這種模稜兩可、不夠具體的目標,反而無法讓全公司成員團結在一起。每個人對於「更加努力」都有不同的標準,可以用不同的方法都解釋得通。

  銷售額比去年增加五百多萬圓,算是達成目標嗎?還是說只增加一百萬圓就可以算達成目標呢?目標如果隨便訂訂,最後會變成「反正銷售額有增加就好了」,馬虎帶過。這樣,就無法從中找出待解決的課題,做為日後參考之用,搞不好還會因此坐失增加一千萬圓銷售額的機會。

  如果事前能判斷出「銷售額增加一千萬圓」是適切目標,那麼即使銷售額增加了五百萬圓,也只能算是達成一半的目標而已。如果只增加一百萬圓,就必須檢討銷售方法是否有問題,然後做必要的修正。目標如果太虛無縹緲,就無法進行這樣的檢討。

  組織的高層,必須率先訂定目標。因此,或許不該說是「由上往下」,而應該以「上面帶頭」來描述,會比較正確。 企業無信不立──丹羽

  在造訪某一流企業的社長室時,我看到一句印象十分深刻的話。在社長室裡掛著一副匾額,上頭寫著「給我流汗、給我用智慧、給我認真工作」。一般而言,企業都是在員工上班的樓層掛上經營理念或員工應遵守的規範等等,但我卻是在社長室裡看到「給我認真工作」這種命令式的話。我覺得,來到這間社長室拜訪的經營高層,比較受到刺激的應該會是「給我工作!」的部份,而比較不是「認真」的部份。後來,在徵得對方同意下,我把它改成「給我流汗、給我用智慧、給我多工作」,然後不斷要求伊藤忠集團的幹部「還不夠、還不夠」。因為我覺得,要求幹部比他們還努力,應該是日本所有企業員工的真心話吧。

  我認為,領導者能夠身先士卒,是一件很重要的事。要改革的話,高層就率先承受苦痛;要提倡「清白、誠實、漂亮」口號的話,高層就得搶在任何人之前自己做到才行。經營者不流汗,就沒人會跟隨你。員工會一直盯著你看。因此,經營者不能夠說謊。

  孔子認為治國有三要,「足食」、「足兵」、「民信」。也就是說,治國必須要有食糧、武器,以及信用。然後他說,其中可以最先捨棄的,是武器。接著,是食糧。最後應該剩下的,是信用。

  國家無「信」則不立,企業也是無「信」不立。「信」是公司對外的企業品牌,對內若無法取得員工信賴,就是經營者失格,企業也會不成其企業。

  因此,必須像前面講的那樣不說謊。也就是說,要經常言行一致。陽明學中,有「知行合一」的說法。既然我說要退還薪水,我就一定做到;既然我決定自己只擔任六年的社長,我就遵守公開承諾,在二○○四年離開社長一職,剛好是六年的任期。

  講過的話,就要負責任。這不正是領導者應該做好的心理準備之一嗎? 領導者不能有私心──御手洗

  在領導者應有的形象之中,我最想告訴大家的是「無私心」。如果高層自己有私心的話,周圍就會聚集一些也有私心的部下。高層如果執著於權力的寶座,不知不覺也會聚集這樣的部下,汲汲營營於自己的利益。

  公司內部之所以會形成派系,也是因為高層有「私心」使然。例如,高階幹部全都是自己喜歡的部下,或是對公司外部淨講些對自己有利的話。如果高層是這樣的人,一定會招來一些想藉由拍馬屁討到好處的人。相對於此,就會有人出來批判。這兩批人,就形成有別於原本公司組織的「派系」。因為畢業學校與出身背景而形成的派系,也是出於一樣的原理。

  既然是出於利害關係而結合,這些人在行動時所參考的價值標準,就會變成與公司的利害完全無關。如果派系坐大,甚至可能發展為內部抗爭或是相互扯後腿的情形。

  此外,過於注重自己的名聲,慣於聽人奉承的領導者,會愈來愈疏遠講話不中聽的部下。這會使得組織中的正確資訊無法上傳至高層,甚至可能讓組織走上錯誤的道路,最後整個垮掉。

  一個人在擔任領導者這種有權力的職位時,如果未能在這方面多加注意,甚至可能會影響到公司的存亡。

  反之,如果領導者沒有私心,也就不會為了個人的利害而行動。他會經常做出對公司來說正確的判斷與選擇,也可以把公司與員工帶往正確的方向。

  就因為這樣,我也很重視接班人的挑選。

  前面我已經談到過終身雇用制。如前所述,它不但能培養員工的愛社精神,也很有助於接班人的挑選。在佳能內部,只要進公司約三十年以上,在大約五十至五十四歲左右,就會成為高階幹部。但在那之前,員工的工作狀況、性格等等,都必須接受周遭人士的檢驗。大家每天一起工作,有些事就算沒有刻意想知道,最後也都會知道。正因為如此,員工有沒有「私心」,很快就能看得出來。

  如果一個人能夠在一當上高階幹部後性格馬上轉變,那就另當別論;不過能晉升到高階幹部的人,都是三十年以上擔任各種職務服務至今的,如果真有私心,一定早在過程中就露出破綻了。

  無論如何,我認為「無私心」是領導者絕對必須具備的條件。我自己也時時想著要做到這一點。 身處逆境是否更能努力?──丹羽

  坐上權力寶座後還能夠無私心,是極其困難的一件事。由於人類身上還流有「動物的血」,一個不注意就容易驕傲、高傲起來,腦中也漸漸浮現虛榮心。這一點,我也不例外。

  在這種時候,能夠規範自己的,是神的存在。不過,我原本是個無神論者,因此我指的並非耶穌基督或真神阿拉。

  我所謂的「神」,是自己以外的所有人。如果因為「沒有任何人看到」就偷懶,最後一定會有人知道;如果因為「沒有任何人知道」就打馬虎眼,總有一天大家一定會發現。你說的謊,哪天一定會露出馬腳。反之,如果在沒有任何人看到的地方仍不斷努力工作,有一天一定會有某種回報。

  公司派我外駐紐約時,我曾經在穀物期貨市場中栽過大跟斗。

  那一年,乾旱持續發生。我判斷大豆的價格會上漲,因此不斷買進。然而,當時卻突然出現「會因為下雨而大豐收」的預測,致使大豆價格暴跌,我手中變成持有四、五百萬美元的潛在虧損。那時候,一美元可兌三百零八日圓,換算起來共計約十五億日圓,可以和當時公司的稅後淨利相匹敵了。

  造成這麼大的損失,可不是隨隨便便就能了事的。我甚至想過會被公司開除。不,我應該自己提出辭呈才對。我一向努力學習、累積了許多市場經驗;因此,可以想見這件事對原本自信滿滿的我而言,會帶來多麼難以言喻的挫折感了。我周遭的人也突然疏遠起我來。我徹底嘗到了人類的無情以及自己的軟弱。

  原來,這個世界並沒有神佛的存在──當時的我,就是處於這樣的心境。

  將我拯救出來的,是我當時的上司。他替我挺住來自高層的責備,以「不要隱暪任何事」、「如果公司要開除你,我會先辭職」等話語鼓勵我。

  也由於他的這種鼓勵,後來我拼了命地收集情報。由於還只是「潛在」虧損,我還有挽回的機會。我利用手邊的客觀資料,不斷分析之下,決定賭在當年秋天的寒流之上。結果,大豆的價格急升,我的潛在虧損不但打平,最後還有多餘的利潤。

  到這個時候,我才不得不相信有神的存在。原來如此,一直有人在觀察自己、知道自己在腳踏實地的努力著。這麼去想之後,我才終於豁然開朗。

  當然,因為當時的我是拼了命地收集情報再分析,所以回過頭看,會有這樣的結果,或許也是理所當然。但這麼說充其量只是一種結果論而已。市場行情不同於學校成績,很多時候即使你拼命努力,還是會大虧其錢。我的意思並不是期貨只能靠直覺判斷或運氣,但它也絕非光靠努力與用功就一定能有成果。

  處於像我這樣抱著龐大的損失、做什麼都挽回不了的狀況時,或是自己遭遇到「已經撐不下去了」的逆境時,要繼續努力下去,是很不容易的事。如果神經不夠強,應該是做不到的吧。但只要想到每個人都在看著自己,就會再次湧現新的力量。這無關於你是否有宗教信仰,而是只要你相信有神的存在而持續努力,就能很快整理好自己的心情。至少我認為,在這樣的信念下不斷努力下去,可以鍛鍊我們、讓我們變得更堅強。

  即使當上領導者,也是一樣。你一瞬間的判斷,就可以左右公司的業績、對公司的存續帶來莫大的影響。領導者對於服務於公司的全體員工及其家人,都負有責任。正因為身處這樣的重責之中,一旦遭逢困難,才更需要想著「有人在看著我」而捨棄私心、在逆境之中加倍努力下去。

延伸內容

經營管理的最佳教材  ◎文/黃茂雄(中華民國工商協進會理事長)

  進入通貨膨脹的時代,不少上班族原來看待工作的價值,似乎面臨重大的挑戰。「為什麼工作?」相信是大部分上班族在面對薪水漲幅永遠不及物價漲幅時的疑慮;然而,台灣讀者何其有幸,這本由日本兩大集團會長合寫的《經營者的思考》,雖然是從老闆的角度來敘述,卻提供了一個完全不同的視野,鼓舞大家「拿出精神來」,只要工作者的想法改變,自我就能成長,而企業也會隨著改變、成長;企業有所成長,整個國家社會也會跟著進步。

  伊藤忠商事是日本前三大綜合貿易集團,事業內容從生活資材、鋼鐵、化學到便利商店的流通事業。而作者之一的丹羽宇一郎先生正是伊藤忠商事的會長,在六年社長任內,以他獨到的經營理念與人才培育方式,讓這個集團從低潮走向巔峰。

  從書中看到丹羽會長以身作則,雖然身為大老闆,卻不坐黑頭車,而是跟一般上班族一樣,每天搭電車上下班,藉由跟一般上班族一樣的通勤方式,讓他更貼近上班族的想法,也因此警惕自己不要忘記傾聽員工的心聲。就是這樣的身教,讓伊藤忠商事成為日本就業者最想進入的企業之一。

  日本佳能公司是生產最先進的生活科技產品的企業,不過御手洗會長卻仍保有日本傳統企業的精神,認為不管經濟是多麼國際化,經營都應該維持在地化,而他實踐所謂在地化的方式,就是將日本許多企業極力改變的「終身雇用制」與「實力主義」同時並行,所以,佳能的傳統是所謂「三自精神」:自發、自治、自覺。他認為,唯有用終身雇用制才能凝聚、安定員工的向心力,同時提高競爭力,讓好的人才留在公司裡,加上實力主義,讓不好好工作的人,自動被淘汰。我們從日本佳能成為全球最大數位相機製造商,就知道御手洗會長力排眾議的經營方針,讓這企業達到最好的成效。

  一家企業要成功,不能不體認到,公司裡最重要的組成,既不是產品也不是股東,而是「人」,唯有人,才能使企業不斷成長。所以這兩位在企業經營管理上成效卓著的企業家,都不遺餘力地培養人才。伊藤忠商事每年送員工出國進修,日本佳能公司開辦「佳能塾」,確實地進行經驗傳承;而且這兩家企業也都同時以「朝會」的方式,傳達公司理念、與員工進行溝通。這些培育人才的方式,都值得我們好好學習。

  目前這兩位企業家都已經從第一線執行者退居為會長一職,但他們成功的培養高階主管與接班人的方式,讓企業沒有停滯地繼續向前。目前台灣也有很多企業從家族經營轉型為專業經理人經營的方式,而要讓企業在交接的時候還能不停止運轉,甚至更進步,這兩位企業家在本書中揭露的經營方式,如「領導者要親自設定目標」、「領導者不能有私心」、「經營者不能忘記自己是﹃信用受託﹄」、「找出適合時代的新收益結構」等觀點,都是台灣企業經營者面臨交棒時最好的借鏡。

  不僅是對企業經營者有益,對許多有心想成為菁英、或是公司內部中高階主管的人來說,這本難得由兩個不同業種的企業家攜手針對上班族,說明經營者的思考方式,讓台灣讀者不必進入他們的企業,也能藉由本書學習到了兩種經營管理的方式。 東方企業變革的現代啟示錄  ◎文/管康彥(政治大學企業管理學系專任教授)

   本書兩位作者是日本兩家大企業集團的董事長,基於其過去成功的企業改革經驗與憂國憂民的愛國情懷,為了如何實現日本的再生與成長,分別針對企業面、工作面、人生面、與國家的將來,進行意見交流,希望能讓上班族體認企業存在的理由,認知工作的意義,進而創造自我的價值,振興國家經濟競爭力。兩位作者都非常強調個人、工作、公司、與國家之間的密切關聯性。

   組織是人生的重要舞台,組織可能是公司、學校、非營利單位、軍隊、或公家機關,每位職場工作者都必須能用正面的態度來思考工作的意義,同時瞭解組織存在的意義,與組織的領導人都在想些什麼。國者人之積,人者心之器,國家的強盛維繫於卓越的人民,每位人民是否具有能持續奮鬥打拼的熱情與執著心。日本的日立製作所株式會社(Hitachi︶近年來進行了連續幾波根本性的變革,在公司的變革理念中非常強調只有到達公司內每一個成員的思維方式與工作技能都轉化提升了,才算是真正的變革。

   一般人總認為日本是一個固步自封而排斥變革改進的國家,事實上在近代史中,日本已經歷過三波巨大的變革,第一波是明治維新將日本轉型成為與歐美列強並駕齊驅的現代化國家,也就是所謂的脫亞入歐,日本當時不再以亞洲國家自居,而是以歐美先進國家為學習定位的標竿。第二波是二次世界大戰之後,由盟軍太平洋戰區司令官美國麥克阿瑟將軍託管時期,所進行的傳統制度合理化轉型,美國派來了許多管理專家到日本長期輔導上課,其中也包含了眾所皆知的彼得杜拉克與戴明等人。

   第三波是泡沫經濟後以企業為主體的現代組織經營管理變革,由於進入新經濟時代後,傳統日本式經營模式已不再適用於新環境,而當時美國最尖端的管理知識並不適用於,也解決不了日本的問題,造成了當時找不出有效因應對策而停滯不前的所謂失落的十年(The Lost Decade),這十年當中日本摸索出現代企業的應變生存法則,保留日本固有的卓越經營特質,並融入部分美國的進步思維產生了現代版的第二代組織再造,使得這個全世界第二大經濟體逐漸恢復其競爭力。

   無論採用日本型組織運作體制或歐美型組織運作體制,都不是一個完美的體制,二十一世紀企業經營所需要的是創新,依據公司所處的狀況,為制度加點創意,所以諸如同時採取終身雇用制與實力主義,不偏成果主義也不偏年功序列的薪資體系構想等,都是近代日本企業變革轉型的產物。書中兩位作者的言論都非常經典,絕非西方企業的思維所常見,內容都是相當發人深省的實務作為,可讀性甚高,相信對於同樣面臨轉型期的台灣企業與政府都會有所啟示。

作者資料

御手洗冨士夫

1935年出生於大分縣蒲江町(現佐伯市)。 1961年自中央大學法學系畢業,進入佳能相機(現佳能)。 1966年前往美國佳能,並於1979年起擔任該公司執行長,在1989年返國。 1995年上任佳能執行長,以「選擇與集中」為方針,把公培育為日本頂尖企業。 2006年3月起亦擔任董事長職務,並於同年5月辭去執行長職務,擔任日本經濟團體聯合會會長。 喜歡的話是「熟慮斷行」、興趣是週末去打高爾夫,共著有《大逆轉》一書。

丹羽宇一郎

1939年出生於名古屋市。在名古屋大學就讀法學系時,以「安保全學聯」(反對修改「日美安全保障條約」的學運)的鬥士身份知名。 1962年畢業,進入伊藤忠商事,其後一直投入食品領域至今。 1968年起九年間派駐美國,並於1998年擔任執行長。隔年以特別損失處理掉4000億圓的不良資產,在2000年讓公司創下當時的史上最高獲利紀錄,世人為之瞠目。 依「任期六年」的約定,在2004年退居董事長職務,2005年又歸還代表權給公司。 著有《工作才能成就人》。

基本資料

作者:御手洗冨士夫丹羽宇一郎 譯者:江裕真 出版社:商周出版 書系:新商周叢書 出版日期:2008-08-12 ISBN:9789866662966 城邦書號:BW0270 規格:膠裝 / 單色 / 240頁 / 14.8cm×21cm
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