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巴菲特選好公司的9大原則:看股神親手為波克夏打造企業護城河
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  • 巴菲特選好公司的9大原則:看股神親手為波克夏打造企業護城河

  • 作者:勞倫斯.康寧漢(Lawrence A. Cunningham)
  • 出版社:商業周刊
  • 出版日期:2024-04-25
  • 定價:520元
  • 優惠價:79折 411元
  • 優惠截止日:2024年6月20日止
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內容簡介

★巴菲特的價值投資實戰——波克夏★ 《巴菲特寫給股東的信》編者親訪巴菲特與關鍵人士, 記錄股神57年內買進50家好公司, 建立市值約8,800億美元的企業帝國, 挖掘9大選股原則和波克夏永續發展的祕密。 本書是唯二特別獲得巴菲特許可,在波克夏股東大會現場販售的書。市面上有很多書讓你了解巴菲特的人生故事和投資哲學,而本書直擊巴菲特如何打造出波克夏帝國。 ◎波克夏如何締造傳奇? 波克夏如何從長日將盡的小紡織廠,成為聲名遠播的選股公司?巴菲特怎麼創造出20多年內,平均超過大盤2倍以上的獲利? ◎掌握波克夏子公司和投資組合的共同點 波克夏擁有超過67家重要子公司,雖橫跨金融、製造、民生、珠寶、化學、家族企業等眾多領域,卻能歸納出共通點。巴菲特看中的併購企業、投資標的的標準是什麼? ◎學巴菲特選價值股的9大原則,了解波克夏(BERKSHIRE)的護城河 .原則一:精打細算(B,Budget-conscious) 「蓋可保險」不同於業務員推銷,採用的是DM廣告行銷,把省下來的錢回饋給顧客,將省一塊賺十塊的節約精神展露無遺。 .原則二:真誠(E,Earnest) 「全國產物保險」和「通用再保」做競爭對手不願或無力接手的生意,提供長期、良好的理賠頂級服務,將一諾千金轉化成利潤。 .原則三:信譽(R,Reputation) 「克萊頓房屋」靠謹慎放貸度過金融危機,「班傑明摩爾油漆」為維護高品質,犧牲市占率也在所不惜。標榜童叟無欺、誠信至上會迎來高報酬。 .原則四:家族力量(K,Kinship) 家族企業致力於永續經營,而波克夏賦予經營自主權,讓雙方惺惺相惜。巴菲特解決「內布拉斯加家具城」的家族糾紛,也讓「赫爾茲伯格鑽石」美夢成真。 .原則五:開創精神(S,Self-starters) 為別人訓練飛行員的「飛安公司」;首創分時共享的「利捷航空」;以實驗精神製作冰淇淋的「冰雪皇后」,都是靠實驗、創新,白手起家大賺錢。 .原則六:不干涉原則(H,Hands off) 波克夏秉持權力下放,但堅持不能破壞公司信譽。「頂級大廚」透過沒有固定上班時間,也沒有指定推銷區域的銷售團隊打天下,這群銷售團隊展現了充分授權有回報。 .原則七:精明投資(I,Invertor savvy) 併購時,慎選對象和價格,創造無人能敵的成長率。「MiTek」同時採取補強型和增強形購併。「路博潤」靠併購強化內部技術和專利,並打開各方觸角。 .原則八:堅守基本產業(R,Rudimentary) 腳踏實地,不碰新奇或冒險事業。「BNSF鐵路」精進本業,扭轉鐵路文化。「蕭氏工業」建立品牌、經營零售店失敗,後回歸製作CP值高的地毯。 .原則九:永續(E,Eternal) 波克夏從不斷被轉手的企業中,發現價值,並成為它們的避風港。「布魯斯運動鞋」因而能重回小眾路線,「森林河」才能大膽追夢,逆轉命院。 (本書為《少了巴菲特,波克夏行不行?》改版) ◎本書特色 1. 從波克夏併購和投資組合,了解巴菲特精準投資的標準 巴菲特是波克夏的護城河,本書告訴你巴菲特如何評估好公司的價值選股思維邏輯和準則,讓你將企業無形的價值轉換成實質的利潤。 2. 一本書了解波克夏的過去、現在和未來 市面上少有完整介紹波克夏之作,從紡織廠轉型為控股公司(第1篇)、不斷衍生領域高度分散的子公司和投資組合(第2篇),以及後巴菲特時代的布局和接班(第3篇)。 3. 巴菲特支持的精采企業故事、理論有據 巴菲特為作者引薦重要人物調查、受訪,加上作者從眾多資料去蕪存菁,最後由巴菲特修正草稿錯誤,共同勾勒出各家企業的風貌。 推薦(按姓氏筆畫排列) 王之杰(《今周刊》研發長) 湯明哲(麻省理工學院企管博士、台灣大學前副校長、長庚大學校長) 雷浩斯(價值投資者、財經作家) 闕又上(暢銷財經作家) 「康寧漢是波克夏忠實支持者熟悉的作者與學者,巴菲特欽點他記錄與整理波克夏著名的年報。這次他帶著我們朝新方向前進,直接深入巴菲特買下的公司,這是本見解深刻的重要著作。」 ——《勝券在握》(The Warren Buffett Way)作者/ 羅伯特.海格斯壯(Robert G. Hagstrom) 「透過獨特的企業故事,以及波克夏和巴菲特共同具備的重要價值觀,如正直、自主、創業精神和長遠發展的眼光,精彩描繪了波克夏67家子公司,以及股神巴菲特的8800億美元的企業帝國。」 ——《富比士》雜誌(Forbes) 「你可以從作者整理的九項企業文化和特質,作為以後找尋未來全球一流企業或台灣的下一座護國神山。把這良好的篩選技巧,融入血液,進入骨髓,是投資高手不可少且要做的功課。」 ——暢銷財經作家/闕又上 「本書所闡述的,正是蒙格寫下波克夏成功的四大原因之一:集團的有益特質。不只是波克夏集團的執行長,世界各地的價值投資者都會奉行相同的價值觀,而且毫不妥協。」 ——價值投資者、財經作家/雷浩斯

目錄

〔推薦序〕 本書揭露巴菲特選股的無形特質 雷浩斯 〔推薦序〕 投資者該關注的是價格,還是價值? 闕又上 〔推薦序〕 巴菲特的成功之道 湯明哲 〔推薦序〕 重新定位巴菲特和他打造的超級企業 王之杰 序言 湯姆‧墨菲 前言 致謝 序章──波克夏的傳奇 第一篇 巴菲特這樣打造波克夏 第一章 緣起──波克夏,讓巴菲特上了重要的一課 買下紡織廠,卻被迫永久關閉 進軍保險業、報業,打造前所未有的點券集團 低價買進時思糖果公司 以高買低,購併魏斯可金融公司 奠定早期基礎的第三椿購併──《水牛城晚報》 巴菲特改變了所羅門的文化 第二章 多角化經營──美國近一半的州,都有波克夏子公司總部 波克夏未來的縮影──斯科特菲茨 和巴菲特一拍即合──費區海默 四大事業部門,涵蓋了保險、能源、運輸等 併購金額從千萬到幾百億美元不等 代價最高的錯誤購併案──德克斯特鞋業 波克夏購併公司時,大多會取得全部股權 立足於美國,業務遍布全世界 第三章 文化──九種文化特質,讓波克夏歷久不衰 公司的價值觀,是其文化的核心 巴菲特認為,管理是為了提升股東利益 正面的企業文化,也會帶來亮眼的財務表現 第二篇 巴菲特選好公司的九大原則 第四章 原則一和二 精打細算與真誠──為客戶精打細算,說到就要做到 最高的精打細算──蓋可保險 把省下的錢回饋給客戶 精算正確費率,再承擔風險──全國產物保險 展現真誠,說到做到──通用再保 第五章 原則三 信譽──誠信不但是美德,也會帶來實質好處 靠信譽安然度過金融危機──克萊頓房屋 以創新手法取悅顧客──喬丹家具 企業文化也可能不堪一擊──班傑明摩爾油漆 浴火重生的企業──佳斯邁威 第六章 原則四 家族力量──重視員工和傳統,世代不斷延續的企業 成功解決家族紛爭──內布拉斯加家具城 典型的波克夏公司──威利家具 重新得到永續經營的契機──星辰家具 加入波克夏是美夢成真──赫爾茲伯格鑽石 第四代接班人的重大抉擇──班寶利基珠寶 第七章 原則五 開創精神──實驗、創新,小本事業也能變大企業 以飛行專業闖出一片天──飛安公司 首創飛機分時共享制──利捷航空 桑圖里曾被認為是巴菲特的接班人 兒童產品一炮而紅──家崙公司 打造熱銷牛仔鞋──賈斯汀 曾經獨霸市場的品牌──艾克美磚材 以實驗精神製作冰淇淋──冰雪皇后 加盟主充分擁有自主權 第八章 原則六 不干涉原則──權力下放給子公司,主管授權給員工 不干涉,其實也是不得不然 專業顧問團隊教你做菜──頂級大廚 顧問才是公司最寶貴的資產 經銷商的自主勝過行政成本──斯科特菲茨 波克夏的自治文化 索科爾事件帶來的重大考驗 在波克夏,誠信沒有灰色地帶 授權員工有其價值 第九章 原則七 精明投資──購併時,不融資也不用股票 透過購併,創造無人能敵的成長率──麥克連 大力進行補強型購併──MiTek 購併帶來新技術和專利──路博潤 波克夏最大的投資管道──波克夏海瑟威能源 第十章 原則八 堅守基本產業──腳踏實地,做自己在行的事 不賠錢,比賺錢重要 扭轉鐵路產業的文化──BNSF鐵路公司 每年股本報酬率超過二○% 低成本、高品質的地毯批發商──蕭氏工業 放棄建立品牌,回歸本業 員工數最多的子公司──鮮果布衣 第十一章 原則九 永續──歷經不斷轉手考驗的企業,在波克夏找到永久家園 打造以五十年為期的願景──布魯斯 逆轉命運,不再當企業孤兒──森林河 找到永遠的家,重返好時光──東方貿易 美好的美國價值──CTB 不亮眼卻優秀的公司──CORT家具租賃 把事業交給精心挑選的新老闆──TTI 第十二章 波克夏的縮影──從馬蒙集團,一窺後巴菲特時代的波克夏 即使創始人過世,依然屹立不搖 兄弟合作無間,打造龐大私人企業 運用八○/二○法則經營公司 馬蒙集團也具備九大原則與成功特質 企業的賣家最愛這兩家公司 第十三章 波克夏的投資組合──擁有護城河的公司,才會成為投資對象 投資美國運通、可口可樂等具有強大文化的公司 管理者和股東的完美組合──《華盛頓郵報》 差一點買下吉利 巴菲特每年免費幫忙打廣告──可口可樂 精打細算的超級零售商──沃爾瑪 金融危機時獲利最大的投資──USG 不是子公司,也不是投資組合──亨氏公司 第三篇 波克夏的未來 第十四章 誰來接班?──少了巴菲特,波克夏是否能長久經營? 波克夏的精神和工作方法已經制度化 誰,將接下巴菲特的棒子? 龐大股東團體,擁有一定的投票權和影響力 傳統派和行動派股東,可能展開拉鋸 巴菲特的多重角色,未來可能分派給不同人 第十五章 波克夏的挑戰──控管龐大的子公司,有時會出現問題 巴菲特的購併方式,其他人難以超越 缺乏統一的通報制度和內控系統 價值觀不同時,誰有最終的決定權? 不開總部會議,也不規定營運方式 第十六章 B‧E‧R‧K‧S‧H‧I‧R‧E──波克夏給我們的重大啟示 為什麼許多公司都想加入波克夏? 商學院教的很多東西,波克夏都不用 波克夏模式可以被複製嗎? 身負重任的領導者,想在工作和生活間取得平衡 參與慈善活動不遺餘力 結語 附錄──波克夏旗下的事業

內文試閱

  【摘錄1】_序章——波克夏的傳奇      ◎巴菲特是波克夏的護城河嗎?      每一家企業都需要「護城河」才能長久,波克夏也必須擁有護城河,才能擊退購併與投資的對手。如果說每一家波克夏子公司都擁有護城河,那麼合理的問題是:波克夏自己的護城河是什麼?有個答案呼之欲出——巴菲特。然而,我將在接下來的內容中,說明答案不僅如此。這是必然的結論,因為人的壽命有限,企業的護城河不能是單一個人,這種形式的護城河將是無法持久的優勢。      有些人認為,巴菲特的崇高地位對波克夏的未來是缺點。例如信用評級公司「惠譽」(Fitch),向來將「巴菲特是關鍵人物」,以及波克夏「找出並購買具有吸引力之營運公司的能力,緊密繫於巴菲特」兩點,特別列為波克夏承受的風險。如果人們覺得一家公司的領導人代表那家公司,公司的永續能力便會遭受質疑。      反過來說,一家企業如果能在傳給好幾位資深領導人後,依舊屹立不搖,即使傳奇領袖已離去也一樣,那麼該企業通常就證明了自己的永續性,BNSF鐵路公司的公司史可回溯至一八四九年,正是這樣的例子。BNSF鐵路公司最早期的領導人之中,有一位是十九世紀的鐵路大亨詹姆士‧希爾(James J. Hill)。希爾強調,一家企業唯有「不再依賴任何單一個人的壽命或努力」時,才可能成就「永久的價值」。波克夏旗下數十間傳承數代的家庭企業,都提供了這方面的範例。有的子公司已經傳承四或五代,而目前在第二或第三代繼承者手中的企業,更是多不勝數。這是相當了不起的成就,因為大部分的家庭企業無法順利傳承,僅三○%成功傳給第二代,一五%傳到第三代,能夠傳到第四代的僅四%。      企業不一定需要順利接班,才能百分之百證明公司將長長久久。波克夏有許多子公司在加入波克夏之前與之後,高層頻頻換人。以班傑明摩爾油漆、通用再保集團、利捷航空等公司為例,它們加入波克夏後,近日突然數次高層異動。我們可以用BNSF鐵路公司之前一位主管的話,來說明這種情形。這名主管提起公司在第一個一百五十年遭遇過重重考驗,然而「這是一家優秀的公司,在遭逢各種困難後,依舊屹立不搖,保住自己在市場上的地位。這說明了BNSF是貨真價實的好公司,裡面都是傑出人才」。      所以說波克夏的「護城河」不能是巴菲特,而當我說「答案不是巴菲特」時,人們接下來會回答:「波克夏旗下的保險公司勢力龐大,擁有金融資源,是波克夏的護城河。」的確,波克夏旗下的保險公司本身擁有大量護城河,例如蓋可保險是成本低廉的汽車保險業者,通用再保集團與全國產物保險也以謹慎承保、金融勢力龐大出名。以上幾間保險公司的保費進帳,遠超過理賠金。保險業者不需成本,就能擁有被稱為「浮存金」(float)的投資基金,因為一直到需要賠償保戶之前,保費都掌握在公司手中。雖然沒有保險公司能避開挑戰,但蓋可保險和通用再保集團過去都經歷過生死存亡的關頭,然而它們實力驚人,而且手中的浮存金提供了大量資本,它們因此得以投資姊妹企業及其他公司的證券。不過這可是波克夏旗下的保險公司貢獻了護城河,並非表示波克夏本身就是護城河。      同理可證,波克夏手中的投資證券,讓波克夏的「護城河」變得更具保護作用,但證券本身不是護城河,因為就算沒有它們,波克夏依舊是無法攻克的城堡。截至二○二三年九月為止,波克夏持有三千四百億美元股票、一千五百七十億美元現金(大部分為一年內到期的美國國庫券),以及僅兩百二十億美元的債券。      除此之外,儘管波克夏永久持有股份,公司並不會像控制子公司般控制投資對象。波克夏今日仍持有一九七○年以來收購的每一間子公司,然而這些年來,波克夏證券投資組合中的數百家公司,有些已不復存在,有些則被收購,還出售了許多證券部位。投資壯大了波克夏的防禦能力,然而它和波克夏旗下的保險公司一樣,都只是護城河一部分的答案。      那麼,究竟什麼才是波克夏的「護城河」?答案是「波克夏獨特的公司文化」。波克夏過去五十年間,以全資方式收購各式各樣的子公司,多角化的程度令人費解,然而波克夏的子公司全都擁有一套獨特的核心價值,最後帶來獨一無二的企業文化,那正是波克夏的「護城河」。      【摘錄2】_第七章 原則五 開創精神——實驗、創新,小本事業也能變大企業      ◎首創飛機分時共享制——利捷航空      飛安公司最大的客戶,是同為波克夏子公司的「利捷航空」。利捷航空的創辦人桑圖里和優奇、惠特曼一樣,名列波克夏偉大創辦人的殿堂。利捷公司的歷史可以回溯至一九六四年,當時數名退休的空軍將領合夥成立「主管噴射機航空公司」(Executive Jet Aviation, Inc.),提供商務噴射機的私人包機服務,以提供卓越的客戶服務與良好的安全飛行紀錄聞名。不過,一九六○年代末,主管噴射機航空曾短暫被賓州中央鐵路(Penn Central Railroad)持有,連帶被母公司的破產風波波及,承受數年的惡名。      布魯克林出生的桑圖里是數學奇才,擁有紐約大學理工學院(Polytechnic University of New York)雙學位,一九七○年代替高盛集團(Goldman Sachs)寫電腦程式,最終在一九八○年成為該公司的租賃部門主管。一九八四年,桑圖里買下主管噴射機航空公司,自行創業。      桑圖里的數學背景被證明是寶貴的資產。主管航空先前的管理者留下公司過去二十年間的詳細包機業務紀錄,包括:目的地、中途停留點、淡旺季、飛行時間,以及儀器維修事項。桑圖里的數學頭腦,發現數字之間有相當值得注意的關聯,他的事業直覺嗅到有利可圖的商機。      桑圖里蒐集數據,漸漸想出新的營運方法,不再提供單次包機,而是把飛機的股份拆散,同時賣給好幾家公司,接著由他的公司負責管理飛機,換取客戶的服務費。他想:既然這種「分時共享制」(time share)在不動產的世界很成功,為什麼航空業不試試看?      桑圖里解決了一個數學/商業問題:如果售出一定數量的飛機股份,需要增加多少架飛機,才能讓客戶有需要時,一定有飛機可以用?這個問題的答案視公司規模而定。舉例來說,假如公司售出整整一百架飛機的股份,公司將需要多擁有二十六架待命機,才能保證所有客戶隨時都有飛機可用。如果售出八百架飛機的股份,則只需要多八十架。共享的規模即使變大,這依舊是資本密集的事業,但報酬率會提高。      桑圖里可說是藝高人膽大。接下來十年間,他讓自己的願景變成價值十億美元的事業。一九八六年時,桑圖里買下八架西斯納公司的Citation S/IIs飛機,並招募頂尖機師駕駛這些飛機。早在那個年代,就有許多大客戶痛恨航空公司固定的航班行程帶來的麻煩,但很少人負擔得起私人飛機,而包機也有令人頭痛的問題。桑圖里提出共同持有飛機的模式是新的解決方案,介於固定航班與包機之間,客戶只需要負擔部分成本,就能擁有私人飛機帶來的舒適與自由。      儘管共同飛機沒有私人飛機那麼昂貴,目標客群依舊是有錢的客人,要價不菲。如果希望共同持有飛機、擁有部分使用權,得分擔飛機的成本。依據飛機大小和型號不同,購買價介於飛機價格的十六分之一至二分之一,平均可使用五十至四百小時;另外還要加上每個月的維修費,並按照飛行時數繳交每小時的費用。      共享飛機的好處和傳統的私人飛機一樣,搭機比較有彈性。乘客不需要配合航空公司提供的航線,可以指定出發與抵達的時間及地點,而且起降地點通常是較小型、較方便的機場,飛行里程數較短,可以節省搭機時間。另一個關鍵的優點,則是可以避開民航機場繁瑣的安全檢查。      主管噴射機航空公司後來更名為「利捷航空」,公司採取的飛機共享模式和不動產的分時共享制相同,在早期引發了爭議。大型企業的飛機部門員工,認為飛機共享是貪小便宜的模式;包機公司則說這種省錢模式,是合法、類似老鼠會的龐氏騙局;私人飛機的擁有者也大皺眉頭,主張這麼做可能會影響飛機在外人眼中的價值。      即便有種種爭議,利捷航空還是很快地吸引了數百位客戶,營收驚人。然而成本也高,尤其是添購待命機的成本,讓利潤一直沒辦法提高。公司在一九九○年代初期差點破產,桑圖里出面向銀行貸款一億兩千五百萬美元。除此之外,競爭者也開始進入市場,造成價格難以提高,尤其是利捷航空還想保有業界第一的地位優勢。      如果想保住第一名的位子,就得購買更多待出售的飛機,勢必得增加更多的待命機。桑圖里為了取得資金,向高盛的朋友求援,朋友買下公司二五%的股份。桑圖里和同樣具有創業精神的弟弟文森(Vincent),成功吸引奇異(General Electric)等眾多大型公司,一起讓客戶數目增加為將近七百。除了大型公司之外,為了私人用途,有錢人也會利用利捷航空的服務,例如演員阿諾.史瓦辛格(Arnold Schwarzenegger)、主持人大衛.賴特曼(David Letterman)、網球明星山普拉斯(Pete Sampras)、高爾夫球選手老虎伍茲(Tiger Woods)以及巴菲特等,都在名單之列。      【摘錄3】_第八章 原則六 不干涉原則——權力下放給子公司,主管授權給員工      ◎每年股本報酬率超過二○%      今日以客為尊的BNSF鐵路公司,橫越美洲大陸,運送大量煤礦、穀物、石油、貨物與貨櫃,業務集中在美西三分之二的地區。BNSF鐵路的員工數為四萬三千五百人,資產六百億美元左右,年營收超過兩百二十億美元,讓波克夏每年增加五十億美元的淨利。      BNSF公司和整個鐵路產業,最初不得不和貨車產業競爭,但後來取得上風。在二○○○年代初,也就是鐵路主管開始談投資報酬率時,許多數年前簽訂的長期供應商合約開始到期。這些合約當初給很高的折扣,價格僅市價六成,此次續約,各鐵路公司則依市價簽約,資本報酬率因而提高。      波克夏逐步買下BNSF鐵路,一開始先在公開市場以每股七十五美元的價格,多次買進普通股。二○一○年,波克夏已經取得二二‧五%的股份,接著又在進行購併協商時,以每股一百元的價格,取得其餘股份,部分付現,部分用波克夏股票交換。一百美元是波克夏提出的唯一價格,沒有商量的餘地,BNSF鐵路的董事會兩度要求談判團隊提高價格,卻鎩羽而歸。巴菲特向BNSF的團隊解釋,他的分析顯示:BNSF鐵路每股大約值九十五美元,他是為了對BNSF的股東公平,願意讓波克夏付一百美元。此外,他也願意用波克夏的股票交換(用股票換購對波克夏來說,並非前所未聞的購併方式,但波克夏極不願採取這種方式),也願意保證股票至少會值一定價格,但不願意在購併價格上讓步。最後BNSF鐵路並未找其他人投標,因為顧問不認為會出現更優惠的條件。      有人質疑每股百元的價格,是否代表波克夏買貴了,因為這個價格是BNSF盈餘的二十倍以上,從許多標準來看都過高。如果還把BNSF的資本支出超出折舊費的程度(盈餘會因此減少)算進去,倍數就更高了。此外,評論者也懷疑BNSF鐵路部分資產的值錢程度,尤其是鐵路地役權,因為這種權利只對鐵路公司有用,不容易出售。      按照巴菲特的說法,BNSF鐵路每股價值接近九十五美元,那為什麼要付一百呢?答案是BNSF擁有傲人的無形價值,尤其是它和波克夏的文化合拍,而且規模龐大。此外,BNSF尚有成長空間。專家與產業人士——包括羅斯在內——認為鐵路產業還會有最後一波的整併,預測最後會出現覆蓋北美的兩大巨頭,兩大巨頭在所有地區齊頭競爭,其中一家是BNSF。BNSF除了深耕基本事業—在北美大陸輸送能源、糧食與貨物—還展現出精打細算與真誠的特質,誓死維護自己的信譽,以不同於傳統鐵路文化的扁平組織,提倡創業精神。      BNSF把目光放在非常遙遠的長期,定期收購或打造預計可以使用五十年以上的資產,近幾年來,二○一四年股本報酬率都超過二○%,因此,買下BNSF絕對是物超所值。      【摘錄4】_結語      巴菲特獨一無二,波克夏也是獨一無二的,無法複製、無可取代。然而,已經灌輸好整套卓越價值觀的公司,人亡不會政息。巴菲特的話可以再次說明一切:「波克夏特殊的文化,深植於子公司內。我走了之後,我們的事業不會停止運作。」世人全都希望,至少還要再過十年以上,才會發生假設性的車禍情境。當那一天終將來臨時,所有人都會同表哀悼。不過,巴菲特在一九九七年《巴菲特寫給股東的信》新書座談會上,說過一句妙語:「如果他死了,大家所承受的痛苦,將不會多過他本人。」      本書檢視了波克夏及其子公司,也介紹了波克夏的企業文化和選公司原則。波克夏的事業充滿寶貴的精神:蓋可的車險幫客戶節儉持家,克萊頓的組合屋腳踏實地賺錢,班傑明摩爾的油漆重視信譽。我們看到家族企業的例子,包括布朗金、寶利基與蔡德家族的故事,還檢視了多位創業家的例子,包括飛安公司的優奇、利捷航空的桑圖里、小賈斯汀的家族靴子事業,以及讓冰雪皇后能有今日規模的眾多創業者。我們探討了高度自治的公司,包括頂級大廚和斯科特菲茨的子部門,還看到靠著再投資或購併讓事業成長的精明投資者,其中波克夏海瑟威能源、路博潤、麥克連與MiTek是佼佼者。我們也看到了專注於基本事業、只做自己擅長的事的BNSF鐵路、鮮果布衣與蕭氏工業。      雖然波克夏的子公司各具特色,但在它們身上,我們看到了相同的價值觀。它們全都具備永續的特質,就算多次易主,屢屢在槓桿收購者與私募股權之間轉手,依舊奮力生存。此外,馬蒙集團普利茲克兄弟創下的先例,也讓我們相信,即便創辦者撒手人寰,權力下放的龐大企業依舊能永續經營。      巴菲特知人善任,雖然偶爾也有看走眼的時候,但他的成功打擊率絕對名列棒球名人堂。巴菲特擁有舉世十分罕見的才能,單憑直覺就能察覺無形的人格特質,波克夏要是少了他,可能再也無法如此知人善任。巴菲特曾說過,從未有高階主管為了更好的薪資福利而離開波克夏、投靠對手。巴菲特鼓勵經理人學習上進,人人都想為他效命,讓他以自己為榮,這點大概也只有巴菲特能做得到。另外,巴菲特進行購併時,擁有非常強大的決斷能力,不會人云亦云。他之所以有這方面的能力,靠的是每天大量閱讀和驚人的記憶力。要是少了他,波克夏大概也會失去這種過人的決策能力。      巴菲特離開後的波克夏將不再一樣,企業賣家可能不會再主動找上門,波克夏得到的交易條件,大概也不會像往日如此優惠,談判結果也將不如從前有利。篩選機制出現漏網之魚的機會變大,例如較為平庸的新事業,或是令人失望的管理者。如果缺乏大型交易,或是優秀人才並未因此被網羅到旗下,報酬率可能下滑。不過,如果沒有太重大的意外,報酬率也不會差到波克夏就此解體,或是發生其他極端的變化。波克夏不會因為一兩次的小打擊,就喪失永續的能力。      巴菲特樸實無華的作風,以及美國中西部人的鑑賞力、談判技巧與寫作風格,沒有人能模仿。他離開之後,波克夏將以不同風格談判,股東信讀起來也會很不一樣,股東大會也將令人感到少了些什麼。然而,波克夏永遠會購併新事業,讀者會繼續研究波克夏每年的股東信,股東也會繼續成群踴躍地參加年度股東大會。      後巴菲特時代,新領導者帶著波克夏前進時,將帶來不同的風格,事情永遠不會再像從前那樣。然而,波克夏的核心價值擁有獨特的永續能力,雖然我們難以想像沒有巴菲特的波克夏,後巴菲特時代的波克夏將是超越個人的機構,巴菲特的精神也將永垂不朽。

延伸內容

【推薦序】本書揭露巴菲特選股的無形特質
◎文/雷浩斯      二○二四年的現在,股神華倫.巴菲特(Warren Edward Buffett)已是全世界無人不知、無人不曉的人物了。波克夏海瑟威(Berkshire Hathaway,後文簡稱波克夏)即將邁向六十週年,股價也漲到一股A股六十二.八萬美元。每年四月底、五月初,召開波克夏股東會時,全世界成千上萬的人都會前往奧馬哈(Omaha)朝聖。      時間倒退回二十年前,從二○○三年我第一次聽到股神巴菲特這個名稱開始,就花了很多時間研究,而最簡單的方法就是閱讀。      早期臺灣和巴菲特有關的書籍不多,後來隨著巴菲特愈來愈知名,以巴菲特為主題的讀物也多到琳瑯滿目。大部分的書籍內容重複,有些不夠深入,有些彼此矛盾,有些書在經過作者詮釋後,和巴菲特本人的想法不同。      選書成了一大難題,不過我用很簡單的標準來選書:作者必須獲得巴菲特的授權,或者本身是波克夏的多年股東,抑或是具備大眾公信力。      本書的作者勞倫斯.康寧漢(Lawrence A. Cunningham)教授完全符合上述條件,他是知名書籍《巴菲特寫給股東的信》(The Essays of Warren Buffett: Lessons for Corporate America)的編者,同時具有波克夏多年股東的身分,也是巴菲特的好友之一。      說到巴菲特的好友,沒有人比得上已故的波克夏前副董事長查理.蒙格(Charles Thomas Munger)。蒙格曾寫下波克夏成功的四大原因,分別是:      一、巴菲特的有益特質;      二、波克夏集團的有益特質;      三、其追隨者異常強勁的忠誠度;      四、以及好運。      本書所闡述的,正是波克夏集團的有益特質,而本書的起點,是多年來波克夏股東的隱憂:如果有一天巴菲特離開怎麼辦?      大家會有這樣的隱憂,其實一點都不奇怪。放眼望去有誰像巴菲特一樣,能帶領一家公司從淨值十九元,提升到六十年後三萬倍的報酬率?      巴菲特已經高齡九十三歲,好友蒙格在二○二三年十二月仙逝,股東自然會擔憂波克夏的未來。      波克夏是非常特殊的集團,董事長巴菲特靠著驚人的資本配置能力,透過從投資股票市場與收購公司雙管齊下的方式,不斷提升波克夏集團的規模與自由現金流量。      收購後的子公司,巴菲特採取「分權制度」,不干涉子公司的經營,因此巴菲特可以收購成千上百的公司,但對他本人不會增加任何的營運負擔,還能取得更多投資可用的自由現金流。      巴菲特收購子公司之後,對該公司所處的產業營運會更加了解,因此又近一步提升了自己的能力圈。而子公司如果發現同行有人想賣公司,也會將訊息告知巴菲特,讓巴菲特增加更多的投資機會。      透過上述這些模式,形塑出波克夏集團的獨特性。      物以類聚,巴菲特只和他敬佩和喜歡的人一起工作,絕不妥協。可想而知這些子公司的企業執行長,都具備某種特殊相同的人格特質,而人格特質又帶動企業文化。這些獨特的企業文化在本書以九種特質來解釋,同時也代表了巴菲特選股的九大原則。      有人曾問過巴菲特,你對波克夏最殷殷切切的期待是什麼?巴菲特回答:「家,當有企業老闆想要出售他的股權時,波克夏是他們最終歸屬的家。」      家風各有不同,而波克夏的九種無形特質,形成這個家特殊的企業文化。文化是種無形的力量,能將人帶往相同的方向。即使有一天巴菲特不在了,這股力量仍然不會消失。所有巴菲特的繼承者都將維護文化。      雪球仍然繼續滾動,而繼承巴菲特精神的人,不只是波克夏集團的執行長,同時也有世界各地的價值投資者,這些人奉行相同的價值觀,而且毫不妥協。      我們仍往相同的方向前進,雪球滾動,一如既往。      (本文作者為價值投資者、財經作家)   
【推薦序】投資者該關注的是價格,還是價值?
◎文/闕又上      巴菲特的老師班傑明.葛拉漢(Benjamin Graham),在一九二九年美國經濟大蕭條、股票重挫時,曾說過,一般投資對股票的價格瞭如指掌,卻對價值一無所知。      一般人投資股票,經常是追高殺低,為什麼?彷彿從經濟大蕭條到現在,不僅人性似乎未曾改變,也可以說錯誤的投資觀念,一直沒有獲得很好的重視和澄清。      我常說,一個好投資,一定是由好的「投資哲學」指導好的「投資策略」,再由投資策略找到適合自己的「投資工具」。      「金錢觀」是人「投資哲學」的一部分,你怎麼看待金錢?你如何看待人生?這些都繞不開「哲學」,就像蘇東坡在《前赤壁賦》裡提到:      蘇子曰:「客亦知夫水與月乎?逝者如斯,而未嘗往也。盈虛者如彼,而卒莫消長也。蓋將自其變者而觀之,則天地曾不能以一瞬。自其不變者而觀之,則物與我皆無盡也,而又何羨乎?」      這是有趣,也最難理解的「變與不變」的關係。請問你是以「不變」的視野,還是以「變」的角度,來看待世界呢?這個「變與不變」,也很像投資的「價格與價值的變化」關係。      蘇東坡談到水跟月的變化有變與不變的觀點。以「變」的角度來看,水跟月亮的「形體」,分分秒秒在改變;以「不變」的觀點來看,水跟月亮的「本體」似乎也未曾改變。      同樣地,若看待投資標的「價格」是分分秒秒都在改變,那麼看待「價值」的改變速度就慢得多。因為建立公司就是我們常說的企業文化價值,是日積月累,而本書所揭露的,即「公司的價值觀是公司文化的核心」。      我常這樣比喻,在沙漠中,你用不著追逐狂奔的野馬,因為那會累死你,你只需要在綠洲的水池邊等待,那駿馬終將落腳於此。這是什麼意思?就是追逐股票的價格,在起心動念之間,人很容易追高殺低,最後淪為投資市場中的獵物。相反地,你若在水池邊等待,便是你對價值的堅持,相較於追逐變化的價格,你可能會更神閒氣定,也更優雅地擁有可觀的獲利。      不知道你是否看過台積電的年報?張忠謀先生一再強調台積電的四個價值是「正直、承諾、創新、夥伴關係」,一個公司如果有這四個堅強的信念,而且能落實到所有工作上,自然能夠表現獲利能力跟績效。一旦這良性循環形成,獲利的品質和能力自然能領先同業,最終也會反映在股價上。      張忠謀先生在二○一八年引退,股價從二○一八年至今,成長了三‧五倍,台積電是否因為張忠謀先生的退休,而陷入困境嗎?不但沒有,他深耕三十年的企業文化和價值,目前更是開花結果,台積電最亮麗的日子還會到來!      從蘇東坡的《前赤壁賦》繞了一個圈子,從變與不變談價格與價值,再來看本書的核心,談的其實是公司文化,也是波克夏公司的價值與信仰。從此處入手,你比較不會隨價格逐流,你可以從作者整理的九項企業文化和特質,作為以後找尋未來全球一流企業或台灣的下一座護國神山。你也可以藉著這九項原則決定是否要長期投資波克夏公司。      作者很貼心地把波克夏的九項原則,以公司英文名字的每一個字母為一流企業九項條件命名。這有助於記憶,也是投資者可用來檢視的尺度,值得念茲在茲,所以我也把它默念和默寫一遍,也值得你這樣學習,有助於你檢驗下一個獲利標的。把這良好的篩選技巧,融入血液,進入骨髓,是投資高手不可少且要做的功課。      祝福各位,以後在羽扇綸巾之間,不是對手灰飛煙滅,而是你獲利的標的輕鬆入袋!      (本文作者為暢銷財經作家)   
【推薦序】巴菲特的成功之道
◎文/湯明哲      偉大的公司不僅有厲害的執行長,還要有偉大的策略和文化,才能孕育出卓越且持續永久的事業。巴菲特一手打造的波克夏王國,在購併市場上叱吒風雲,造就了傑出的績效,也顛覆了企業管理的兩個原則。      第一,管理上認為購併不是好策略。市場是有效率的,市價充分反映了公司的價值。購併時可能犯的錯誤太多,犖犖大者為:購併對象錯誤,購併價格太高,購併後整合失敗,因此購併公司發布購併消息時,股價大多會下跌。也因此,購併並不是好策略。但波克夏的成功,幾乎完全建立在購併式的成長(acquisitive growth),這在一般企業中極為少見,其中一定有我們不知道的祕密。      第二,高度多角化的策略績效不佳。美國企業在一九六○年代瘋狂多角化,建立所謂「複合企業」(conglomerate),經過十年的經營,在八○年代又紛紛賣出不相關的企業,追求核心事業,複合企業便成為美國股票市場的票房毒藥。但波克夏卻是相反教材,高度多角化公司的績效,居然也能超越股票市場的兩倍。波克夏的管理,為何可以打破這兩個管理迷思?從《巴菲特選好公司的9大原則》的分析,可以看出波克夏有其獨到的購併策略和管理哲學。      在購併上,波克夏獨到之處很多。第一,追求長期利益,也就是能穩定帶來現金流的公司,例如保險公司,再利用現金流購併其他能創造現金流的公司,因此能源源不絕透過購併成長。第二,波克夏採取「先併再擴」(buy and build)的購併策略,不僅買下子公司,還在進入的產業督促子公司積極進行購併,拓展版圖。第三,以前為了避免和市場競爭,波克夏極少購併股票上市公司,但現在不但投資這類公司(有品牌、能帶來現金流量的公司),也會趁公司股價短期受到衝擊時,購買有長期持有價值的公司。這是趁人之危的策略,但在購併策略上屢試不爽,例如二○○八年金融風暴時,出手投資高盛(Goldman Sachs),獲利不貲。其他的大型購併和投資案,如二○一三年的亨氏(Heinz,番茄醬公司)、二○一六年的精密鑄件(Precision Castparts,飛機零件公司)和二○一九年的西方石油(Occidental Petroleum)均是上市公司,但都趁低併購、購買股權。第四,購併理念相合的公司,並留下高階主管,避免購併後整合的困難。      波克夏採取充分授權的制度,來管理高度多角化的公司,所以購併後力勸原來的高階經理人留下,並由波克夏提供足夠的銀彈用以擴張。所以關鍵不在購併公司,還要購併公司的高階經理人,而且這些高階經理人必須要有波克夏的價值觀,這是公司控制系統中用文化來控制的最高典範。      作者對於波克夏購併的公司都有極為詳細的描述,對於企業賣出的原因和被購併後的發展也有精彩的說明,最後還歸納出波克夏購併管理的準則。對於要以購併為成長方式的企業來說,這是一本值得研究的書;而巴菲特的管理哲學,更值得所有經營者深入了解。      (作者為麻省理工學院企管博士、台灣大學前副校長,現任長庚大學校長)   
【推薦序】重新定位巴菲特和他打造的超級企業
◎文/王之杰      長期以來,台灣讀者對於巴菲特,一直存在著不少誤解。      「股神」,是大部分人對老先生的第一印象,其實,這種買低賣高、靠股票市場賺錢的「投資」生意,早在四十幾年前,就已經不是他領導的波克夏集團獲利的主力,純買賣股票的收入,更只占營業額不到一○%。更正確地說,投資從來不是波克夏的本業,巴菲特愛的是「經營」。其實買股票,只是他取得經營權的手段而已。大家之所以會誤解,也是因為波克夏這個事業體實在太難被定義了。      首先是商業模式。在過去近六十年中,波克夏從小紡織廠壯大成二○二三年全年營收為三千六百四十五億美元的大企業,所憑藉最重要的能力,其實只有一個,那就是:「買」對公司。這樣的行為,跟惡名昭彰的私募基金一模一樣,不同的是,波克夏買了公司,既不裁員、也不整併,更不會換經營團隊自己伸手經營。      一般私募基金,在還沒購併前,就會安排好「出場策略」(exit strategy,簡單地說,就是「賣」公司),但「賣」這個詞,從來沒出現在波克夏的收購條件中,在波克夏眼中,最好的購併,就是買進不賣出,憑著卓越的經營能力,源源不斷產生現金,供給集團之後的需求。      再來,就集團架構來看,波克夏與台灣的金控集團一樣,是個控股公司,但集團既沒有所謂的「總部」,也不進行垂直整合,更不強調集團的「綜效」(synergy)。      波克夏旗下有四家以上的家具公司、兩家頂級珠寶商,從來沒聽說,巴菲特曾召集他們,進行統一採購,也從來不曾要求任何一家旗下企業交出客戶名單,讓總部進行整合,完全違背教科書上購併求綜效的理論。一般認定的奧馬哈集團總部,其實規模只有三十人不到,更蝸居在當地建設公司的一棟大樓裡!      就是因為波克夏這麼難被定位,依現有的商業模式及理論,也很難解釋巴菲特為何成功,因此在全球學術論文的資料庫中,有關波克夏的文獻少得可憐。這個缺口,往往得靠記者或書籍作者的採訪補足,目前坊間比較有質量的波克夏著作,幾乎都靠第一手採訪才能獲得。      然而,巴菲特已高齡九十三,購併腳步不曾變慢,特別是近年來,波克夏胃口愈來愈大,金額最大的幾項購併案,都發生在金融海嘯之後,換句話說,目前書市上有關波克夏的資料,都已經陳舊,無法反映波克夏近年的發展及策略。      所幸,這本《巴菲特選好公司的9大原則》彌補了這項缺憾。      作者康寧漢教授,用了兩年左右的時間,藉著深入訪談,把他早就認識的波克夏集團,重新檢視了一遍。也許因為他學的是法律,全書以企業文化的角度出發,把波克夏集團轄下企業,整理出九種不同特質,再依子公司的特性,拆開來一一分析。      最值得台灣家族式集團企業參考的部分,關於波克夏對於子公司的選擇及管理。作者表示,波克夏的「實際情形比較像是一支優秀籃球隊的文化,求勝心強的球員一般速度較快,肌肉較強壯,身材也比較高大,然而不是每位球員一定得具有這三樣特質。有的球員身高不高,但速度快、肌肉強壯;有的球員速度慢,但身材高大,爆發力驚人,隊伍還是能贏」,這樣的球員構成了球隊文化的基礎,但還須經由巴菲特教練灌輸行為準則,不斷反覆練習之後,球隊文化才能定型。      比較難得的是,全書在讚揚波克夏之餘,也點出了家族式企業經營上的兩難:如何在放手之餘,進行監管;如何在投注家族溫情時,也要求績效表現;當明日之星踩到道德紅線時,巴菲特如何痛心地「揮淚斬馬謖」(請看第八章〈索科爾事件帶來的重大考驗〉一節)。      如果你對波克夏集團或巴菲特經營比較陌生,可以從第一篇波克夏渾沌的創始期開始逐頁看起;若是對巴菲特及波克夏架構已經有初步了解的資深讀者,不妨從後面往前看,尤其是第十二章介紹的「馬蒙集團」(Marmon Group),台灣讀者雖對其陌生,卻是非常可讀的章節。      波克夏在二○○八年購併了這家有百年歷史、但行事低調的公司,因為馬蒙並未上市,一直蒙上一層神祕面紗,康寧漢教授的這本書,第一次讓世人深刻看見這間企業的樣貌。      (本文作者為《今周刊》研發長)

作者資料

勞倫斯‧康寧漢 Lawrence A. Cunningham

美國喬治華盛頓大學法學院教授,在價值投資和企業治理都頗具影響力的思想領袖。 自1996年起編纂並出版《巴菲特寫給股東的信》(The Essays of Warren Buffett: Lessons for Corporate America),著有20多本知名著作,包括《親愛的股東:巴菲特、貝佐斯與20位高績效執行長的經營智慧》(Dear Shareholder:The best executive letters from Warren Buffett, Prem Watsa and other great CEOs)、《信任邊際:巴菲特經營波克夏的獲利模式》(Margin of Trust: The Berkshire Business Model)等。 本書《巴菲特選好公司的9大原則》與《巴菲特寫給股東的信》特別獲得巴菲特允許,在波克夏股東大會現場販賣。 文章見諸大學期刊,如《哥倫比亞法學評論》(Columbia Law Review),業界期刊例如《董事與理事會》(Directors & Boards),以及主流媒體像《紐約時報》(The New York Times)、《華爾街日報》(The Wall Street Journal),位居亞馬遜書店商業和投資類前百大作家之列。 目前與妻子和兩個女兒定居紐約市。

基本資料

作者:勞倫斯.康寧漢(Lawrence A. Cunningham) 譯者:許恬寧 出版社:商業周刊 書系:藍學堂 出版日期:2024-04-25 ISBN:9786267366813 城邦書號:WBBB0199A1 規格:膠裝 / 單色 / 400頁 / 17cm×22cm
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