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轉型,另一種契機:從醫療社團法人化,論私立醫院永續經營之道
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本書適用活動

內容簡介

私立醫院永續經營, 開創醫病雙贏新局! 據《醫療法》規定,「私立醫療機構」係指以醫師「個人名義」所申請設立,該機構為醫師執行業務之場所,醫療機構本身不具法人格;一旦更換負責醫師,在法律上,先前的醫療機構即轉變為另一家新設立之醫療機構。 因此,私立醫療機構在原負責人卸任時,將面臨原申請設立的醫師,難以將醫院傳承給「不具醫師背景」的子女或後輩;更甚者,若由多位醫師合夥設立醫院,彼此間的權利義務也不易釐清。當醫院有擴充需求時,將因所有權與機構經營權難以明確區隔,而使外部資金引入不易,造成私立醫院在永續經營上的嚴重障礙。 臺灣目前有400多所醫院,肩負社區醫療、公共衛生、執行(宣導)政府公共政策等責任,它們走在基層醫療的最前線,同時也是社區病患的健康守護者。為了邁向永續經營之路,必須將醫院變更為法人化,將私立醫院的招牌傳承下去。 轉型完成的私立醫院,在獲得明確法律地位與有利資金籌備的條件後,將經營得更穩定,對於醫療從業人員也更具保障,能使經營者更著重於提升醫療品質與病人權益。雖然改設法人,需投入人力與物力,但對於醫院的長遠發展,自是正向且必要的目標。 本書特色 1.透過法律、財務兩種觀點,探討私立醫院轉型,設立醫療社團法人之目的及優點;針對私立醫院轉型前的個體負責人和轉型後的法人醫院,對股東權益、募資及稅務的利弊得失,及法人醫院營運優勢等事項進行說明。 2.詳細列出私立醫院轉型的必要流程,以及所需的各類文件,提供給想改制的醫院參考;並搭配實際案例解說,期使醫療院所的負責人,更清楚「醫療社團法人化」的全貌。

目錄

前言 醫療社團法人化,開創醫病雙贏新局 自序 醫療,可以「永續經營」的產業 第1章 醫院變革的動力 第2章 公司治理與ESG的本質 第3章 醫療機構類型及設立資本組成 第4章 醫院之法律位階與永續經營 第5章 醫療社團法人籌備 第6章 醫療社團法人申請 第7章 醫療社團法人變更 第8章 醫療社團法人化之會計師功能 第9章 財務會計機制 第10章 醫療社團法人化之優勢 第11章 私立醫院未變更為醫療社團法人的營運困擾案例 第12章 醫療社團法人未來修法方向建議 第13章 結論 附錄 一、條文檢索 二、參考資料

序跋

醫療,可以「永續經營」的產業
  永續經營,在企業管理上是一門非常重要的課題,但近代學者在討論「永續經營」時,多著重在「永續發展」的議題。雖然「永續發展三要素」也包含經濟要素,但多從「經濟效益」切入,而忽略了企業的本質(適法性)。難以達到「永續經營」的問題出在哪裡?答案正是「事業體的本質」,不管再好的理論,首要條件就是必須符合法律規範,也就是適法性與組織的法律位階,因此,在實務上,應將事業體建立在「永續經營」之上,接著再來談「永續發展」。   數年前,在一次偶然機會中,我與「天成醫療社團法人」董事長──張育美女士談及此議題,她說有次與「赤子之心資產管理有限公司」總經理──趙丹陽先生談起醫院投資,對方回答,經營醫院的資本回收,與其他產業比較起來,相對緩慢;因為一般企業可以藉由整併、收購而IPO上市,但經營醫院的門檻很高,也就是說,醫院投資是外行人不容易進入的事業。不過趙丹陽先生也認為,雖然醫療產業的資本回收較慢,但很穩健,適合「長期投資」與「永續經營」。所以他對經營醫院擁有很高的興趣,而且醫療產業也可以成為傳家的事業。   我從事醫療相關產業超過30年,範圍自零售業、經銷、代理、租賃、委外(BOT、OT)等皆深入接觸。10年前,一次因緣際會之下,公司買下一家私立醫院。看著國內醫院從原本的700多所,至今剩不到一半,僅餘326所。身為一位醫療產業經營者的我,不禁自問:「難道醫療是夕陽產業嗎?還是這個產業的經營上出了什麼問題?是市場競爭?是人口減少?是人力不足?是健保改變?或是其他原因?」連趙丹陽先生都認為,醫療是可以「永續經營」的產業,但為何臺灣的醫院會愈來愈少?或許正如俗語所說:「內行人看門道、外行人看熱鬧。」至於臺灣的私立醫院如何才能永續經營呢?在多方思考之下,我認為應該是醫院設立的本質,也就是組織設立的法源基礎不同,才會產生「經營沒問題,永續經營有困擾」的狀態,而這也是本書誕生的目的。

內文試閱

  第1章 醫院變革的動力      本書以私人醫院為何要改制為法人醫院進行探討,並蒐集相關的作業程序,以供參酌。以下就本人的實務經驗(祥太醫院改制實際案例),提出醫院(組織)的變革,係有外部與內部因素的影響,來考量私人醫院改制為法人醫院,在組織(體制)變革的看法,以及對體制改制(組織變革)後,是否對於永續經營具有相當的影響。      Weihrich在1982年提出,變革時可進行SWOT分析,即內在環境的優勢(Strength)、劣勢(Weakness)與外部環境的機會(Opportunities)、威脅(Threats),再用矩陣(Matrix)排列組合來分析各變數。      在中小型醫院管理方面,就我實務上的經驗及觀察,各提出四項外部因素與內部因素來分析。      一、外部因素      (一)消費者的需求改變      經由政府的宣導,臺灣大部分的民眾已習慣「醫學中心」、「區域醫院」、「地區醫院」、「基層診所」的分級醫療,也因此大病往大型醫院、小病至診所;臨床上急(重症)性期(上游醫院)完治後,下轉到地區(下游)醫院接續醫治,以舒緩急重症的床位占用,及不必要的健保支出,已是大多數民眾的共識。      從醫院營運的投資面來說,地區醫院無須再投資高端的醫療設備,例如MRI、心導管設施等,這在2000年後期特別明顯,也因此上世紀末地區醫院的急診、加護病房、開刀房等單位組織,幾乎都縮小規模或將其裁減。如供需法則所述,供給量變動的原因有廠商的數量或規模改變(劉亞秋,2003),更何況此外部因素是政府所推動的醫療分級政策。      (二)新的政府法令      私人醫院負責人為自然人,依《民法》第6條(自然人權利能力)﹝1﹞人之權利能力,始於出生,終於死亡。也因此才有當私人醫院負責人死亡(退休)時,醫院的實體等同不存在(歇業)的說法。      囿於上述法令的規定,為解決私人醫療機構永續經營之需要,給予私人醫療機構以明確之法律地位,民國93年《醫療法》修訂之最重要舉措即增設醫療社團法人,從而形成了醫療法人制度。法人屬性之差異決定了其制度之不同(楊晨曦,2011),也提供了醫療機構一個可以永續經營的法律位階(《醫療法》第三章)。      (三)市場定位      隨著科技的日新月異,醫療行為早在上世紀末,進入了先進儀器投資大戰。以心臟電腦斷層掃描為例,市場由早期的64切高速電腦斷層掃描儀,演進至256切,再到目前的640切;從原來的平面成像至今的立體成像,在在顯示出動輒數千萬的儀器設備競爭,實非一般私人醫療院能力所及,而醫學中心(區域醫院)因醫療儀器的推陳出新,不得不將其相關組織擴編以符合市場需求。      就醫院永續經營及市場策略,我曾訪問嘉義陽明醫院謝景祥院長,他明白指出,現代醫院不再像以前,一位醫師可以「從頭醫到腳、從內醫到外」,須找出自己的市場定位,發展所長才是永續經營之道。      (四)經濟情勢改變      我國的醫療付費方式從5、60年代的現金制,到7、80年代的勞保制度,至1995年3月1日開始實施的全民健康保險制度;對醫療院所而言,從以前的百分百現金收入,變成勞保的大部分現金收入(部分勞保給付)。截至目前,除了少部分自費品項,其餘全由健保給付,在財務管理上來說,這是整個金流的改變。      而健保給付的變化從早期的一點1元,變成目前的浮動點值、實支實付變成抽審核刪,且醫院經營者都知道,健保所申請的費用有延遲給付的特性,比照80年代之前的醫療院所收入,其基本財報四大報表內的現金流量表,更是需要審慎評估,以應付健保給付的核刪及點值變化。      舉例來說,108年的點值已經結算完畢給付,但在110第4季尚可收到健保局要求上述時間的給付(申請)說明,動輒數十萬、上百萬金額予以追償,並非以往的現金收入或勞保制度下所會發生的狀況。

作者資料

方景霖

國立中正大學企業管理學系博士候選人 祥太醫療社團法人執行長 TAAT研究發展委員會副召集人 嘉義市商業會常務理事 1970年生,上一輩為民國70年代引進國內拋棄式注射器的先驅,自小即接觸BD、3M等產品。民國81年退伍赴美遊學,回國開始推動國內呼吸器等精密醫療儀器租賃、參與公立醫院呼吸照護病房委外經營,直至民國99年經營私人醫院及護理之家。 經營數年後,深感醫療院所要邁上永續經營一途,無論在法規、財務、稅法方面,皆須變革為法人,方能引進資金及專業經理人;如用企業模式管理,即得以傳承,但國內並無相關書籍供參考。 因此,以個人實務來驗證(演繹法)組織變革的可行性,於民國108年將醫院變革經驗,並收集法規、財務與稅務成書,希望提供其他醫院經營者參酌。

基本資料

作者:方景霖 出版社:中正大學企業管理系所 書系:產業趨勢 出版日期:2022-12-20 ISBN:9786269626342 城邦書號:3AB1232 規格:膠裝 / 黑白 / 176頁 / 14.8cm×21cm
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