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打造敏捷企業:在多變的時代,徹底提升組織和個人效能的敏捷管理法
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內容簡介

《商業周刊》1830期書摘推薦! 榮獲《富比士》雜誌2020年十大商業類好書、十大科技類好書 敏捷(Agile)方法已廣泛運用於軟體、IT領域,它幫助團隊更快速、靈活且高效;如今,一般行業也開始運用敏捷方法,希望達成更快、更好的創新。 在這個多變、不確定、複雜、模糊(VUCA)的時代,你更需要敏捷! 但有些公司成功運用敏捷,更多是失敗了。為什麼?如何真正用對敏捷? 本書介紹知名公司如Amazon、Spotify、Bosch、Dell、Saab、USAA的實例,說明如何正確導入敏捷手法、如何擴大實施敏捷,最終轉型為敏捷企業! 專業推薦 李吉仁 台灣大學國際企業學系名譽教授、誠致教育基金會董事長 李境展 新加坡商鈦坦科技總經理 林裕丞 黑手阿一/台灣敏捷協會創會理事長 周龍鴻博士 長宏專案管理顧問有限公司總經理 孫一仕 台新金控資訊長 楊 千 陽明交通大學榮譽退休教授 ------- 「敏捷」手法能夠促成工作的轉型,但你必須用「對的方法」去建置它。 長期以來,企業領導人都面臨一個兩難:他們想要打造一個做事明快、有彈性的組織,但每天實際面對的,卻是如「穀倉」一般高聳封閉的環境、緩慢的流程,以及停滯不前的創新。理想與現實之間,存在一道巨大的鴻溝。但現在,敏捷手法大行其道,被譽為能夠跨越鴻溝,讓公司改頭換面,大幅進步。 在這本書中,全球知名的貝恩策略顧問公司(Bain & Company)的三位顧問專家,針對敏捷手法進行了一次徹底的事實查核。他們指出,自從敏捷手法崛起後,就存在一些迷思。例如「敏捷能夠一口氣立刻重塑整個組織」,或「敏捷可以適用於所有部門,以及所有類型的工作」等等。作者認為,敏捷團隊確實很有威力,能讓人們的工作更高效,更接近顧客,也提升了創新的速度與品質。但是想達到這樣的成果,推動者必須對敏捷有全面的了解,而且以正確的方法導入它。 關鍵在於要「均衡」。每一個組織,都有一些營運部門必須牢牢掌控好,但同時又需要推動創新。敏捷如果建置得好,可以讓企業盡情創新,又不必犧牲傳統營運部門的效能和可信度。他們把敏捷手法的機制拆解開來,提醒大家哪些事不要去做,也解釋了在擴大實施敏捷時,適當的執行至關重要,這樣才能百分之百享受導入敏捷的好處。 本書提供一份路線圖,讓企業可以按圖索驥,轉型成為真正的敏捷企業。也有一些實際的運作實例,包括計畫的擬定與預算編列、人資管理、高階團隊決策、領導方式等等,把敏捷深植到公司的基因當中。 敏捷本身並非目的,而是成為高績效企業的一種方法。對於所有想要促成轉型,或維持高度敏捷的企業來說,本書都是必備的指南。 |各界推薦| 我建議您……去讀讀《打造敏捷企業》,這本書裡有許多的使用案例,來說明敏捷的實際運作方式、哪些事情不該做,以及如何正確地擴大實施敏捷,才能獲取最大的效益。 ——ZDNet 《打造敏捷企業》不談極端例子,談的是外界最急需,兼容並蓄的均衡模式。它結合了創新與雋永的管理原則,幫助企業持久成功。 ——約翰.杜納霍(John Donahoe),耐吉總裁暨執行長 《打造敏捷企業》將幫助那些真的想要全面變敏捷,而非只是行事敏捷的企業一臂之力。 ——瑪雅.萊布曼(Maya Leibman),美國航空執行副總裁暨資訊長 企圖轉型為敏捷企業的嘗試,有將近一半都失敗了,還有更多例子則是成果不如預期。對於數以千計推動敏捷轉型的企業,以及採取敏捷手法的實務工作者來說,《打造敏捷企業》是非讀不可的一本書。這本書可以引領他們走上通往成果的路,而非失望的路。 ——傑夫.薩瑟蘭(Jeff Sutherland),Scrum共同發明人、暢銷書《Scrum》作者 非常有用的一本書,讓企業領導人擁有武器,能夠成為更出色的變革推動者。 ——賽門.慕卡希(Simon Mulcahy),賽富時(Salesforce)執行副總裁暨創新長 如果你想提升創新成果,非讀這本書不可。無論你是想要滿足顧客需求,或是改善內部流程,《打造敏捷企業》都是你及時而又目標明確的資源,你可以用它來驅動變革。 ——克雷格.米尼爾(Craig Menear),家得寶(Home Depot)董事長、執行長暨總裁 內容很有說服力,而且實用。《打造敏捷企業》一書提供的藍圖,不僅可以用來度過變革,也可以用來擁抱變革。這本書會告訴你,如何把敏捷的價值應用到真實的組織功能當中,包括計畫的擬定與預算編列、人力資源流程、高階團隊決策等等,把敏捷深植到企業的基因當中。 ——克莉絲汀.萊希(Christine A. Leahy),CDW公司執行長 很多我認識的企業領導人,都很懷疑敏捷是否真能幫助企業提升績效。這本書將使他們改觀。《打造敏捷企業》能幫忙去除錯誤認知,聚焦於如何藉由敏捷的手法,為企業實際創造成果。 ——米特.羅姆尼(W. Mitt Romney),企業暨政府高層 我強烈推薦這本書。寫得很鮮活有趣,不但能夠輕鬆在一天內看完消化完,還充滿有用的小技巧。適用於每個人,針對所有領導風格,都明確提點了哪些事該做,哪些事不該做。不管你對於敏捷能夠引領大家通往持久成功的這件事,是抱著懷疑還是相信的態度,都一定要看這本書。 ——卡羅.韋瓦第(Carlo Vivaldi),裕信銀行(UniCredit)共同營運長 在前往敏捷的旅程中,無論你的公司目前處於哪一段,《打造敏捷企業》這本書對高階管理團隊來說,都是很有用的指南。作者們把他們數十年的經驗與觀點提供出來,為這個經常受到誤解的主題揭開其神秘面紗。 ——里奇.艾里森(Ritch Allison),達美樂披薩執行長 負責帶領轉型變革的企業領導人,讀了《打造敏捷企業》這本書之後,會覺得很受用。書中的具體例子與實證證據,展現出敏捷可以如何幫助公司創新和進化。 ——保羅.桑福德(Paul Sanford),信諾(Cigna)公司交付解決方案(Solutions Delivery)資深副總裁 《打造敏捷企業》這本書,設計了供全組織上下實施的步驟,讓傳統公司開發起軟體來,也能做到像數位原生企業那樣。對於那些推動數位轉型的資訊長及其事業夥伴來說,這是一份價值連城的路線圖。 ——米雪兒.勞斯(Michelle A. Routh),美國經濟援助協會(CARE USA)資訊長 我身為一個實務工作者,經歷過大規模敏捷轉型活動的諸多挑戰後,我很珍惜能看到本書這種對於通往敏捷的旅程所提出的,原汁原味的剖析。 ——普拉特.維馬那(Prat Vemana),凱薩醫療機構(Kaiser Permanente)資深副總裁暨數位長

內文試閱

  前言      失衡的公司      敏捷(Agile)這種企業經營理念,已正式進入企業管理手法的主流之林,它標榜的是交給移動迅速又能自我管理的一或多個團隊,來推動創新。走進這年頭的大公司去看一看,你會發現,幾乎每家公司都有多支敏捷團隊,在幫忙改善顧客體驗與企業流程。德國的農業機械製造商強鹿(John Deere)公司,已經在用敏捷手法開發新款機器;聯合服務汽車協會(USAA, United Services Automobile Association)用敏捷手法推動顧客服務的轉型;3M則用敏捷來推動大型併購案的整合工程。在全球有四十多萬名員工的技術暨服務供應商博世(Bosch)公司,已採用敏捷原則,一步一步重新形塑自己。至於亞馬遜(Amazon)、網飛(Netflix)以及Spotify等數位原生企業,也已經在範圍廣泛的創新活動中,引進敏捷手法。與此同時,敏捷實際上已經接管了資訊部門,它自己就是創新的無窮來源。根據最新統計,有八成五的軟體開發商,都會在工作中運用敏捷的技巧!      敏捷的手法之所以迅速擴張,原因很明顯,也沒什麼好訝異的——大多數的大企業,都覺得創新真的很不容易做到。官僚體制的結構與流程,成了大企業沉重的負荷。敏捷可以讓慘遭許多組織壓抑的創新精神重獲自由。它可以幫助企業重塑提供給顧客的產品與服務,以及內部的營運方式。敏捷可以轉變工作環境,讓大家的工作創造更多價值。      聽起來敏捷好像很厲害似的,但確實有資料可以佐證。一個個的研究發現,敏捷團隊在創新上,會比以傳統方式運作的團隊來得成功許多,這毫無疑問。敏捷手法可以更快看到改善的成果,而且成本更低。員工的滿意度與參與度會提升。更棒的是,企業在實施敏捷的同時,並不需要把一些獨立的業務單位拆分出來,也不必把臭鼬工廠(skunkworks)帶離官僚體制。企業可以在預計會因為敏捷獲益的任何事業或任何部門實施敏捷,包括企業總部也是。一旦學會了敏捷的基本手法,企業可以將之擴大實施,建立數以百計的獨立敏捷團隊,或是敏捷團隊的敏捷團隊,處理大型專案。瑞典紳寶集團(Saab)的航太事業,就為獅鷲(Gripen)噴射戰鬥機,建立了橫跨軟體、硬體與機身的一百多個敏捷團隊。該款戰鬥機要價四千三百萬美元,肯定是世界上最複雜的產品之一。軍事專業雜誌詹氏(IHS Jane’s)視之為全球成本效益最佳的軍用飛機。      是的,敏捷手法正在廣為擴散,敏捷團隊大多數都達成了其目標。看起來敏捷能夠促使企業朝著令人心嚮往之的願景邁進。這麼去想,有什麼不對嗎?      當然沒什麼不對。我們幾個都是企管顧問,也都在全球數百家企業身上,見識過敏捷的威力與潛力。我們已協助過其中的許多企業實施敏捷,我們自己就是敏捷最大的粉絲之一。      但如同許多好想法一樣,實際做起來的結果,有時候會和期望的不一樣。敏捷手法實在擴散得太快,以致於瀕臨失控的邊緣。有些企業把敏捷運用得很有效,但也有一些企業誤解或錯誤使用了敏捷。有可能是敏捷的某些熱情支持者,畫了大餅慫恿他們這麼做的。他們可能在還沒有全盤了解敏捷式的轉型會帶來什麼結果之前,就一頭栽了進去。他們可能是用敏捷手法的術語,來掩蓋一點也不敏捷的一些目標。      很多公司這樣錯誤地使用敏捷,只帶來了混亂,而非建設性的改變。以錯誤方式實施的敏捷,可以說絕大多數都帶來了糟糕的後果。而糟糕的後果又會讓顧客侷促不安,讓員工不滿,促使維權投資人出現,還會出現一股希望撤換管理團隊的聲音。接替上台的管理團隊,可以想見對於前朝的任何策略,都會抱持懷疑的態度。他們可能會清理門戶,解散那些敏捷團隊,(也可能會)來一輪裁員。這是格雷欣法則(Gresham’s Law,即「劣幣驅逐良幣」)的一種狀況:劣質的敏捷把優秀的人趕走了。如果這種狀況太常發生,敏捷會讓人信心全失,商業世界將回到開始有敏捷之前的日子,你會看到那些重心不穩的官僚體制企業,絕望地在那裡掙扎著要跟上活力十足的新興企業,與迅速變遷的市場。      因此,在這本書裡,我們希望能回顧現實,把敏捷分成做得對與做得不對這兩種。在前言這裡,我們會聚焦於錯誤的部分,坑洞與陷阱的部分,也就是企業對於敏捷已經如何有所誤解或誤用的部分。我們希望能透過書裡的教訓與示警性的故事,先幫各位打好預防針,不要以為敏捷能夠神奇地迅速搞定問題。但我們在前言裡也會介紹一些想法,讓各位知道接下來的幾章要談些什麼——談如何才能正確導入敏捷。我們會提供一份後續章節的路線圖,也會摘要介紹構成本書骨幹的研究。要想正確實施敏捷,需要的時間與嘗試,可能會比錯誤使用敏捷時要來得多。      做對了,才能真敏捷:本書的路線圖      時序回到2001年,當軟體開發商們在實務中運用了所謂的輕量級(lightweight)開發手法大約十年後,有十七位實務工作者聚在一起,彼此分享自己所學到的更好的軟體開發方式。他們把輕量級手法重新命名為「敏捷」,還建立了一套簡單的原則來定義這種流程。這套名為「敏捷軟體開發宣言」(Manifesto for Agile Software Development)的東西,幫助了數十萬的軟體開發團隊,導入和運用敏捷開發手法。如今,隨著企業一直以來與「擴大實施敏捷」搏鬥了約莫十年的時間,我們正處於類似的境地中:現在我們已經有足夠的經驗,可以分析成功與失敗的新型態。因此,我們必須在劣質的敏捷驅逐優質的敏捷之前,就先把和擴大實施敏捷有關的有害誤解與誤用,先去除掉,以免敏捷這套強大的管理哲學,步上企業流程再造與品管圈的後塵,成為一度流行但遭捨棄的管理手法。是時候了,該為敏捷活動多加入一些理智、務實性,以及均衡。而這正是本書要做的事。我們希望,敏捷能成為一款有價值而實用的工具,而非只是大家一時追求,教人失望的管理風潮。我們相信,敏捷的思維與方法,可以讓組織裡的成員遠比過去快樂與成功。我們希望讀者們未來在回顧自己過去五到十年所推動的敏捷轉型,能感到十分自傲與滿足,不覺得失望與悔恨。      誰可以透過閱讀本書而獲益?我們想到了幾種讀者。我們希望能幫助大企業的高階主管們,尤其是來自那些深陷官僚體制的大企業,讓他們能夠跨越官僚體制的萎靡不振,與他們想要讓敏捷成功的抱負之間,所存在的那道鴻溝。我們也希望能幫助那些剛展開敏捷旅程的人,能夠避開前述的那些錯誤,並協助他們發展出敏捷的態度與行為習慣,以創造出長長久久的成果,而非混亂。要是一家公司已經在展開敏捷的旅程時踏錯了步伐,我們希望能夠在一切變得太遲之前,幫他們找出陷阱,避開陷阱。當然,我們的假定是,敏捷團隊的成員,以及與他們合作的其他員工,都會運用這本書來提升敏捷手法的成效(然後或許還會再分享給反對敏捷的主管知道)。我們也預期那些已經全面採用敏捷手法的新創公司,在敏捷有初步成果後擴大實施時,也會用這本書來打造敏捷企業。對於以上這些對象,我們都希望能幫助他們建立敏捷習慣,讓他們創造更好的成果,過著更幸福的日子。      針對這些讀者,我們努力寫出一本能夠讓時間很不夠用的商業人士,真的有辦法拿起來閱讀的精簡導覽書。在我們的設計裡,每一章就像是在通往敏捷企業的旅程上踏出一步一樣,而且是合乎邏輯而能夠接續下去的一步。      第一章:敏捷的實際運作情形。真正看過敏捷團隊運作過程的企業高階人士並不多。主動參與過的人就更少了,然後幾乎沒有任何一位,曾經帶領過一個敏捷團隊。在缺乏這類實務經驗的狀況下,領導者們想要了解敏捷在談些什麼,並不容易。我們在第一章詳細介紹一個案例,展現出敏捷是怎麼運作的。我們會解釋敏捷的原理從何而來,並大概說明是哪些元素,讓敏捷得以成為這麼與眾不同,成果又豐碩的創新手法。      第二章:擴大實施敏捷。擴大實施會讓困難度增加好幾倍,但是也能帶來超凡的成果。有些組織只是用增加敏捷團隊的方式推動,有些則是力求成為真正的敏捷企業,也就是一方面大量運用敏捷,一方面也保留某些官僚體制的部門,並且讓雙方和諧運作。我們會在這一章介紹博世公司卓越的敏捷轉型,並說明打造敏捷企業時應當遵循的步驟。      第三章:你想要多敏捷?更多的敏捷未必就比較好。每家公司以及每項事業的每個活動,都有最佳的敏捷範圍。但這範圍又該如何決定呢?企業必須找出靜止與混亂間的最佳均衡,也必須做出必要的取捨。企業會需要一套新指標,以衡量自己目前的敏捷程度,自己想要變得多敏捷,自己是否往正確的方向推進,以及有什麼因素阻擋自己在敏捷的路上走得更遠。我們會在這一章向各位展示,如何用敏捷手法處理這些議題。      第四章:領導敏捷轉型。正如博世的電動工具全球總部管理董事會主席漢可.貝克(Henk Becker)所發現的,帶領敏捷企業和帶領傳統公司並不相同。敏捷的領導者會花比較少的時間查核部屬的工作狀況,他們為組織增加價值之處在於調整公司策略、領導關鍵的敏捷團隊、花時間與顧客往來、給予員工個別指導,以及當各個團隊的教練等等。要改變一個人的行為、重新安排每天的例行公事,以及發展新技能,都遠比告訴別人該怎麼做要來得有挑戰性,但也更值得去做。我們會在這一章告訴你如何著手。      第五章:敏捷的規劃、預算編製,以及評核。企業的規劃、預算編製與評核系統,是命令與控制體系的核心元素。戴爾電腦及一些敏捷企業並未廢除這些流程,而是把敏捷建置到這些功能中。這些公司會以比較頻繁而有彈性的方式執行這三種流程,而且大量仰賴由下而上式的輸入。針對策略重點優先執行,但也歡迎原先規劃之外的新活動。這些公司會經常比較實際績效與預期績效,以決定計畫與預算是否需要調整。      第六章:敏捷的組織、結構,以及人才管理。企業往往會很想直接照抄敏捷企業的組織架構圖,以為只要有新的組織架構,就能讓一切變得不同。但這麼做是不管用的,要想打破封閉的穀倉與階層,光靠改變架構是不夠的。敏捷企業常會發現,自己營運模式中的每一個元素,差不多都是重新再設計過的。包括每個人的角色與決策權、雇用與人力管理系統等等。組織架構圖或許也必須變更,但企業必須決定要使用何種工具,要以何種順序使用,以及要用到什麼程度,這些都需要大量的測試、學習、維持平衡,以及量身訂做——而非原封不動照抄。      第七章:敏捷的程序與技術。敏捷企業會培養出一股對於內部與外部顧客的執著。它們會力求提升顧客解決方案的質與量,但顧客解決方案的好壞,取決於背後的事業流程,這些流程又往往受限於背後運用的技術。有些公司遲遲不願展開敏捷轉型,說要等到手邊的技術做好支援敏捷的準備再說。但那可能得花上幾年的時間。慢慢等技術到位,會比較睿智嗎?還是那只是在延後著手去做而已?      第八章:把敏捷做對。最後一章會把所有東西都彙整在一起,提出一些避免只是趕流行的執行規則,並向各位描述,如果想要成功地擴大實施敏捷,有哪些能力已經被證實是格外重要的。我們會提供亞馬遜的內部故事,該公司打造了自己的敏捷體系、工具,以及工作方式,而成果就是該公司成為全球最有價值的企業之一。在全書的最後,我們也會列出一些對打造敏捷企業,以及對成為一個敏捷領導者來說,所不可或缺的指導原則。      這本書從頭到尾,希望呈現的是敏捷企業如何提升成果,而且是可衡量的——不光是更亮眼的財務績效,也包括更高的顧客忠誠度、員工參與度,乃至於為社會帶來更多的效益。當然,這正是敏捷轉型時唯一應該秉持的目標:提升績效,讓企業的宗旨得到更好的實現。敏捷本身並非目標,而是讓目的得以達成的手段。儘管如此,敏捷和人與數字都有關。敏捷是要創造一個讓人才樂於工作的組織,讓官僚體制的牢籠上的鐵條,最後能夠彎折,好讓原本關在裡頭的人們能夠逃脫。      要是你和你的團隊並不覺得敏捷有什麼樂趣可言,那你們一定是沒把它做對。

延伸內容

【推薦序】先行者的旅程心得,有心人的壯遊指南
◎文/林裕丞      如果只能選一本推薦給領導者與管理者的敏捷書籍,那就是這一本了!      筆者在2018年與熱血的敏捷同好們一同創立台灣敏捷協會,希望能把「敏捷」(Agile)這個在矽谷驗證了數十年的有效工作方法推廣到台灣,灑出敏捷精神的種子,協助打造開心高效的敏捷工作環境,也因此有機會到各個企業、機關和學校,分享新加坡商鈦坦科技從2014年開始導入敏捷的經驗,與導入過程中的酸甜苦辣。      在分享的過程中,筆者搜集各種組織中的痛點,最後發現可以把痛點歸納成「三種話」以及「三不足」。      在工作中常聽到的「三種話」:老闆聽不懂人話、部屬説不出好話、同事等著看笑話。      (簡單地講,就是上、下、平級溝通不順暢)      以及工作中經常面對的困境「三不足」:預算不足、人才不足、時間不足。      (白話地說,就是缺乏錢、人、時間等資源)      不論到哪一個產業、哪一間公司,提出的問題大都是在「三種話」和「三不足」的迴圈中打轉。而敏捷提供了超越的思路,藉由迭代、自組織、透明化等工作方法,幫助我們能夠從更高的維度來看待和處理事情,跳脫輪迴,往理想中的工作環境邁進。      既然把敏捷說得那麼美好,但如果問問身邊公司有導入敏捷的朋友們:「你覺得敏捷跑起來如何?」個人相信回答會是非常兩極的。要嘛就是非常反感,要嘛就是非常受用。明明就是簡單「敏捷」兩個字,怎麼會搞得像是天堂與地獄差別那麼大呢?      筆者認為敏捷就像是露營,就算是說再多露營如何好玩,對於沒有露過營的朋友來說,都只能用腦補來想像。當被說服了,鼓起勇氣,空下時間去露營,就會發現實際體驗和腦補的想像不一樣。      比如說,運氣好遇到了晴天又涼爽的天氣,準備了舒適的睡墊和美味的伙食,跟到了有趣又有服務心的夥伴,一起去度過輕鬆愉快的初次體驗,那也許就會覺得露營不錯,願意嘗試接下來的第二露、第三露,甚至成為露營的推廣者,帶著朋友一起體驗露營的樂趣。      相反的,如果不巧遇到整天下雨打雷,睡在凹凸不平的地面上,瓦斯爐壞了只能乾啃泡麵,夥伴不幫忙就算了還一直抱怨指責,帳篷有破洞還一直滴水像瀑布,兩人擠在濕濕黏黏的帳篷大眼瞪小眼,早上腰酸背痛地起床,在傾盆大雨中狼狽地收起帳篷回家,如果第一次露營就遇到這樣的狀況,還會想去露營嗎?      露營前的準備工作、一起露營的夥伴、遇到狀況時的排除技巧與健康的心態,短短兩天一夜的露營,都有這麼多的考量和變因了,那麼在組織中有數十位到上萬位的夥伴,要如何能夠把敏捷跑好呢?      在《打造敏捷企業》這本書的八個章節中,每一章的結尾都有列出該章的五大重點,比如說第四章〈領導敏捷轉型〉中所提到的:「唯有領導者能夠改變自己,才可能改變企業文化與組織。未能承諾於學習與執行敏捷手法的領導者,就不該推動敏捷轉型。」      如此中肯的建議,在本書中不斷出現,也讓我拿著書欲罷不能地讀下去,同時也和自身的經驗做驗證和反思,誠如書中反覆強調的:「如果你和你的團隊覺得推動敏捷沒有樂趣可言,那就是你沒把它做對。」筆者也的確因敏捷接觸到了Scrum、看板、引導、教練、薩提爾、正念等等讓自身越來越開心的事情。      本書精彩的內容和精闢的闡述,正是由「露過營」也就是有跑過敏捷的老手,搜集了許多案例和自身經驗的成果。跳脫了坊間敏捷書籍大多著重在工具和方法,這本書直指核心地提供領導者和管理者需要具備的觀念,具備了這些觀念,也就能更善用敏捷的工具和方法,就像是把《九陽真經》的內功用心練好,《九陰真經》的外功就手到擒來了。      感謝貝恩策略顧問公司(Bain & Company)的作者群和城邦出版集團的經濟新潮社共同打造這本書,嘉惠中文世界的企業和組織。      敏捷是經驗導向的過程(Empirical Process),沒有一本書可以代替讀者走過敏捷的旅程,本書也不例外。幸運的是這本書指出了明確的方向,可以幫助您避免許多的坑,走在相對有效與安全的路上,更能安心享受著旅途上的美好景色與體驗。      恭喜您踏上高效協作與幸福人生的旅程,願我們一同創造美好共好的世界。      敏捷黑手阿一(林裕丞 Yves Lin)   《黑手阿一的實戰報告》部落格yveslin.com   分享敏捷、正念、撓場帶來的高效團隊與幸福自在   《敏捷管理生存指南》作者,《原來你才是絆脚石》譯者   台灣敏捷協會創會理事長   氣機科技共同創辦人   新加坡商鈦坦科技戰略顧問   
【推薦序】從正確理解「敏捷」開始,逐步審慎地推動敏捷轉型
◎文/孫一仕      筆者在2015年參與了在當時台灣銀行業極少數採用敏捷方法(Agile)開發app的專案,並打造出台灣第一個數位品牌:台新銀行Richart。敏捷開發對我而言,並不純然是軟體開發的方法,而是「所有成員能夠捐棄本位主義,圍繞著客戶需求的團隊合作」,我認為最重要的並不是開每日站會,也不是每兩週的衝刺的SCRUM手法,而是所有成員為了儘早推出Richart所展現的團隊合作精神。      在Richart內部經驗分享會議後,一位主管問我,如果他們也要運用敏捷方法來開發系統,要如何開始?引發了我開始思考幾個問題:「敏捷開發適合所有的系統開發嗎?」、「瀑布式開發真的一無是處嗎?」、「敏捷工作法只適用於軟體開發嗎?」、「敏捷工作法要如何擴展到整個組織?」、「敏捷工作法需要擴展到整個組織嗎?」等等這些問題,一直縈繞在我的腦海裡多年。      在偶然的機緣看到這本書《Doing Agile Right》,裡面的觀點提供了上述問題的大部分答案,裡面所舉的狀況也讓我心有戚戚焉。很高興經濟新潮社出版了中文版《打造敏捷企業》,也很高興能夠有機會介紹此書。      本書是由知名的貝恩(Bain)策略顧問公司的三位顧問,依據該公司以及世界其他企業的商業案例、相關的論文、分析報告,總結了執行敏捷工作法所需要具備的先決條件,並提出了具體執行的建議。      本書一開始就強調對敏捷工作法的誤解∕誤用,將會產生「劣質敏捷」,所產生的負面影響將會讓企業付出極大的代價。第一個誤用就是「為敏捷而敏捷」,任何管理理念、創新流程、科技工具都有其侷限性,了解敏捷的適用性,才能發揮敏捷的最大效益。      敏捷是一種工作方式,不是只能用於軟體開發,雖然最早是源自於「敏捷軟體開發宣言」。本書第一章就以虛構的食品公司為案例,描述食品開發也可以運用敏捷工作法,並簡單介紹了敏捷軟體開發的起源及基本精神。      如何擴展敏捷工作方法以及組織架構是本書另一個重點,作者非常強調運用敏捷工作法與每家企業的特性、文化直接相關,完全照抄某家敏捷企業如Spotify的組織架構,期望藉由這樣的大爆炸式(Big Bang)變革,來達到脫胎換骨的目的是不可能的。      因此作者指出,「挑戰並不在於在所有的地方都用敏捷取代官僚體制,而在於如何找到二者之間的平衡」,書中介紹了敏捷企業(Agile Enterprise)的企業體系,讓官僚體制和創新活動彼此攜手共創更優異的成果,還有如何在現有的組織中以敏捷團隊的方式,逐步擴展敏捷工作法的影響範圍。書中也介紹了博世公司(Bosch)如何在六年的期間逐步建立敏捷團隊,並在不同領域獲得明顯的成效。      敏捷工作法與傳統的階層式指示∕控制的領導方式有很大的不同,在本書中有一個章節專門提及領導力,建議企業的領導者要如何調整自己的觀念,引導甚至是自己參與執行敏捷工作法。      本書也提出了一項非常務實的議題,如何編列「敏捷」的預算。敏捷工作法的基本概念之一,就是會依據試驗結果進行調整,也因此在費用預估上與傳統的預算制度會產生衝突,本書提出了相關的建議,建議如何保持敏捷工作法的費用彈性。      《打造敏捷企業》不是一本教你如何執行敏捷工作法的書,也不會教你如何執行SCRUM。對於敏捷這個議題有興趣的朋友都應閱讀此書,並靜下心來想清楚為何你的組織需要敏捷,如何開始敏捷,並且要如何擴展敏捷。書中提到許多成功的案例,如戴爾(Dell)、博世(Bosch)、蘇格蘭皇家銀行(RBS)、亞馬遜(Amazon)等。但是個人認為更有價值的反而是一些未具名的失敗案例,因為敏捷轉型的結果很容易不如預期,從失敗的案例可以從中釐清許多似是而非的認知。相信大家讀完本書之後,將會和我一樣產生「知易行難」的感慨,但是這本書最大的價值也就在指出了執行的方法,省去了摸索,避免了錯誤,讓敏捷工作法能夠發揮最大的效益。謹在此推薦大家閱讀本書,找到最適合自己的敏捷轉型。      本文作者為台新金控資訊長

作者資料

戴瑞.里格比 Darrell Rigby

貝恩策略顧問公司(Bain & Company)波士頓辦公室的合夥人,他在那裡帶領全球創新暨敏捷實務部門。他經常擔任講者,談論創新,敏捷與零售等主題,也常撰寫相關文章。他的研究曾發表於《哈佛商業評論》、《華爾街日報》、《彭博商業週刊》,以及英國《金融時報》等刊物。

莎拉.艾柯 Sarah Elk

貝恩策略顧問公司芝加哥辦公室的合夥人,帶領該公司的全球營運模式實務部門。

史帝夫.貝瑞茲 Steve Berez

貝恩策略顧問公司波士頓辦公室的合夥人,也是該公司企業科技實務部門的創辦人。 三人合著《打造敏捷企業》(Doing Agile Right)。

基本資料

作者:戴瑞.里格比(Darrell Rigby)莎拉.艾柯(Sarah Elk)史帝夫.貝瑞茲(Steve Berez) 譯者:江裕真 出版社:經濟新潮社 書系:經營管理 出版日期:2022-12-22 ISBN:9786267195147 城邦書號:QB1178 規格:膠裝 / 單色 / 368頁 / 14.8cm×21cm
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